统一思想同心协力 积极推进青纺联一体化战略

    二、初步成果证明了一体化战略方向是正确的

    自2006年开始实施的青岛纺织调整重组，按照“职工得到妥善安置、机制得到根本转换、企业得到可持续发展”的总要求，经过艰苦努力，基本完成了第一阶段任务，解决了富余人员多、债务负担重、技术装备差的“老三篇”，实现了棉纺的集团化管控，青纺联控股集团管理架构也顺应发展需要进行了持续优化调整，青岛纺织基本实现了“由大到强、由低到高、由粗到优”的转变。

    从实施情况看，资源的整合与优化提升，尤其在“一体化”方面取得了初步成果。以棉纺为例，在实施调整重组之前，我们的棉纺企业虽然都有各自的优势，但没有统一的市场战略，没有核心竞争力，没有竞争合力，在市场上各自为战，内部低水平竞争，导致客户“坐庄”，形成信息孤岛，市场缺失。与此同时，由于各自为战的市场行为，青纺联所属企业在有限的成熟市场中拥挤、游弋，而潜在的市场中却听不到青纺联的声音、看不到青纺联的形象、没有青纺联的“地盘”，市场缺失成为一块“短板”，制约了市场的拓展和渠道的畅通。另外，贸易方式单一，也无法实现做大做强。尤为突出的是，每一个企业都有自己的一套营销队伍，规模不小但不强，受资源有限、信息不能共享的约束，优秀的营销人才也得不到更大的施展本领的空间和舞台，严重制约了企业的生存和发展。调整重组以来，针对这种市场战略上分散的模式、零碎的系统以及信息孤岛等硬伤，确定了“研发强、产业精、市场大”的哑铃型发展目标，实施了棉纺的集团化管控和研发、产业、贸易板块的联动，使资源得到优化，装备水平得到提高，优秀的管理人才、技术人才、市场人才有了更好地发挥才能的机会，使研发、产业与市场的联系更加密切，拉动了各板块的提升。去年下半年以来，棉纺集团成为行业唯一的“国家多组份差别化纱线坯布开发基地”、与兰精纤维国际高端开发商供应商实施了战略合作，摘掉了多年亏损帽子，实现整体盈利等等，这既是调整重组的成果，也是“一体化”带来的成果。另外，三方联动对控股集团整体的拉升作用也十分明显，使得控股集团核心竞争力更加突出，独具风格和特色的多组份、差别化、功能性纺织品在市场上逐步显现出较强的竞争优势。实践证明，青纺联控股集团“一体化”战略的方向是正确的，大家为之付出了辛勤汗水。因此一定要珍惜来之不易的成果，并采取切实措施，发扬光大。

    在未来的竞争中，作为一个有着百余年发展底蕴的企业，我们在战略选择上必须超越过去，实现突破。要实实在在地把集团内部有形的、无形的资源整合优化，促进内部竞合，使人才、品牌、工厂、资金、渠道都发挥最大效能，使产业链、产业价值链诸环节都为集团服务，实现集团利益最大化的目标。