芯片研发成功的背后，是海信默默打造的技术创新和管理体系的深厚支撑

　　□记者 袭祥德

　　7月15日清晨，青岛处于一片浓雾的包围之中，交通比平时显得拥堵。江西路11号的海信集团研究发展中心，不断有车辆进进出出，在大院中工作的1500多名工程师正从岛城的各个角落赶来上班。

　　刘勇是这个大 院中年轻的一员，不管天气如何，他都必须按时出现在实验室，集中精力进行“信芯”的整机应用设计工作。7月2日，有2000台基于“信芯”的电视通过了苛刻的测试顺利下线，目前研发中心正忙于将这款芯片应用到更多机型上。

　　今年6月，做了30多年电视机整机组装的海信集团正式推出自己的数字化视频处理芯片——“信芯”，这款芯片可以实现不同信号间的格式转换以及画质提升处理，广泛应用于各类平板电视(LCD、PDP等)、CRT电视以及各类背投电视上。此前这类芯片均由国外企业垄断，中国彩电企业所做的仅是将芯片买过来组装到电视机里。

　　7月7日，国务院总理温家宝就此发来批示：“立足自主研发和企业创新，企业才有生命力；拥有自主知识产权和核心技术，企业才有竞争力。希望海信集团再接再厉，不断为我国电子信息产业做出新贡献。”

　　“如果有一天中国大的家电企业不仅能做整机，而且能与国际大公司在集成电路上竞争，那说明我们与跨国公司的竞争到了一个更高的层次，这也是中国国家竞争力提升的象征。”主管技术研发的海信集团副总裁郭庆存告诉《商务周刊》，随着海信在芯片上的初步成功，会有不少企业进入这一领域进行开发。

　　“重要的不仅是这一款芯片本身。”郭庆存强调，而是其背后的技术创新体系和技术管理体系，以及企业为此日复一日、年复一年的点点滴滴的技术积累。他说：“这种研发模式的探索对向来缺乏自主技术的中国企业而言意义重大。”

　　突破芯片

　　海信涉足芯片的想法起步于1998年，那时国内彩电企业正陷入全行业价格大战之中，几乎所有的企业都宣称要结束这种痛苦的低层次竞争，寻求高端开发的出路，但又都欲罢不能。负责技术中心工作的原海信集团副总裁夏晓东担负着提高企业技术竞争能力的重任，他开始对集成电路设计给予极大关注。这一年，他到美国与一家集成电路设计公司洽谈，希望共同进行电视芯片的合作开发。

　　2000年，拥有众多研究所的海信集团技术中心成立了“专用集成电路设计所”，2001年6月，又在集成电路设计所下设立了海信上海ASIC开发部，由当时只有30岁的战嘉瑾任部长，正式开始集成电路设计的尝试。

　　2002年底，开发部完成了包括从算法到电路的全部液晶显示器电路的初步实现，通过该项目验证其设计方法和开发模式的正确性后，2003年1月，数字视频处理芯片项目正式在海信内部立项，2004年11月底，数字视频处理芯片一次性流片成功，整个项目过程实际只用了两年左右的时间。

　　“海信长期以来是做整机的，对整机市场需求比较清楚，我们芯片的定义、规划、时间进度都会与整机部门及时沟通，他们会给我们提出功能需求分析，在芯片应用到电视机的过程中，给我们提供技术数据和依据，这种互动加快了我们的速度。” 海信集团(上海)ASIC开发部工程师王瑞冰解释说。

　　2002年才毕业于西北工业大学的王瑞冰是海信这款芯片十人开发团队中的一员。他告诉《商务周刊》，与其他独立的芯片设计公司不同，海信的芯片设计方案来源于整机需求。他说：“很多大学院校、科研院所的技术路线落脚点在于技术的先进性，而我们注重产业化，这也是芯片能够成功的重要原因。”

　　郭庆存也告诉《商务周刊》，海信这块芯片的成功得益于几方面的发力，首先是海信“技术立企”的战略，这是项目得以立项并持续投入的基础条件，否则项目就有可能做不下去，“此外还有两个方面是至关重要的，其一我们应该承认我们这支芯片开发团队是优秀的；其二我们还有一个电视开发团队的强力支持和配合，这两个方面都必不可少”。

　　独特的技术创新体系

　　在西安交通大学科技政策所博士张胜看来，海信能够最终在芯片上取得突破，与其技术创新体系密不可分，这是企业拥有自主知识产权并由此产生自主技术标准的基础。

　　郭庆存对此极为赞同。他认为，数字视频处理芯片的成功说明海信多年来搭建的技术创新体系在开始发挥作用。

　　1993年，海信成立了独立的技术中心，把公司所有的研发力量都集中到这个技术中心，而各产品公司则向技术中心购买新产品。郭庆存解释说：“将技术中心独立出来主要考虑到独立的研发机构有助于中长期的研发。”

　　但没过多久，这个结构的问题就显露出来。由于技术中心的经费要从产品销售中提取，随着研发中心规模增大，各产品公司都不愿意把钱给技术中心做一些几年内不见效益的研究，而是越来越倾向于培育自己的技术研发力量。这两种研发力量开始“抢饭吃”，技术中心逐渐不能维持。

　　2000年，海信不得不做出调整，把技术中心的短期研发职责分散到对应的产品公司去，只保留一部分做中长期产品研发，由集团提供费用。

　　但这种模式显然又不利于研发资源的共享。2002年，海信再次对研发体系进行调整，将分散在各个产品公司的研发资源再次整合，把位于江西路的老厂区改建成海信集团研究发展中心，所有公司的研究所都搬进研发中心大院。

　　郭庆存介绍说，经过这几次调整后，海信形成了三个层面的技术创新体系，第一层是从事前瞻性、关键性和共性技术的研究开发，旨在培植海信的自主知识产权，增强企业的核心竞争力，由集团研发中心承担。芯片就属于这一类开发工作，它不直接开发某一款电视机或空调，但它的研究成果可以支持主导产品的开发。

　　第二个层面是面向市场以产品开发和设计为主要任务的开发机构，由各产品公司提供研发费用。这类开发必须以高效率、高水平、快节奏的运作方式来推出试销对路的产品，既是各产品公司研究所，又是集团研发体系中的一个重要方面。

　　第三个层次是研究开发的公共支持平台，包括集团的检测中心、工业设计中心、文献信息中心、培训中心等，由集团提供费用支持。这些机构为所有研究开发提供平台支持，比如海信检测中心承担集团主导产品的实验检测验证，工业设计中心则承担主导产品的工业设计。

　　这样，海信的研发力量就从地理上、机制体制上集中到一处，改变了以往以特殊知识划分的线性的研发结构，各领域的研发机构和工程师在一起，可以迅速组合出不同的技术整合小组，使海信便于有步骤地进行系统内和系统间的前沿技术开发。

　　对技术的强调得益于海信董事长周厚健的领导，这位技术人员出身的企业负责人时时刻刻都在把自己的技术观灌输给企业的管理层，“核心技术可以追，但步骤无法省略。面对短期利益和长期利益的矛盾、面对重市场还是重技术的选择，海信势必为这无法省略的步骤付出忍耐寂寞的代价，将‘技术立企’变成基本法，永不动摇。”周厚健说。

　　海信的这一技术创新体系与跨国企业有一定的类似之处。跨国公司大都是以事业部的形式管理的，每个事业部经营一类产品，事业部之间相对独立。为了使产品更适应市场需求，在很多事业部内设立研发部门，从事产品的技术开发和部分应用性研究。如摩托罗拉在手机部和蜂窝电话部门下分别设立研发部门，从事具体业务的研究开发工作。

　　不过，海信集团下属的上市公司海信电器(600060)总工程师王俊昌认为，海信研发部门的调整正是公司整体发展的需要。

　　海信的前身是1960年代末成立的青岛无线电二厂，最初只有十几个员工，生产半导体收音机。1979年更名为青岛电视机总厂，1984年引进松下的彩电技术和设备生产彩电。

　　1992年，周厚健上任青岛电视机厂厂长以后企业迅速成长，1994年海信集团正式成立，海信开始侧重技术研发。1996年7月，当行业陷入第一轮价格战时，海信在人民大会堂宣布：海信不参与价格竞争，以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略应对市场竞争。

　　这一阶段，海信主要是从国外引进技术，利用国外的平台和方案组装彩电。王俊昌认为，这是海信技术积累的第一步；1998年，海信开始走第二步，进行机芯(电视中的电路部分)的自主技术开发，软件还是用别人的；第三步是2000年左右在自主开发机芯的基础上研发软件；第四步就是自主设计芯片，然后在这块芯片的基础上做一个自主的机芯方案。“以前我们是在进口芯片的基础上设计机芯和软件，现在我们围绕自己的芯片来设计，这就是一个技术的积累过程。”王俊昌说。

　　走完这一过程后，郭庆存认为，海信已经理顺了自己的技术创新体系。“海信每年的研究开发必须考虑芯片这类项目的立项和投资，所以尽管这4年没有拿出一块芯片，或者说没赚一分钱，但4年的投入并没有改变，这个项目仍然是集团的重点项目。”他说。

　　除保证研发的有效性和方向性外，海信的技术创新体系还在企业内部培养了大批技术型管理人才，以保证海信“技术立企”战略从观念到执行上的深入，在产业多元化上降低风险。

　　海信为此建立了技术孵化产业模式，即每进入一个新的产品领域，就事先在研发中心里建立一个相应的研究所，在研究所具备系列开发能力特别是具备自主开发能力之后，再建立相应产品公司。自1993年以来海信涉入的所有新产业基本都因循着这一模式，并成立了空调、通讯、软件和冰箱等产品公司。

　　与此相对应，这些企业的总经理多数都是做技术出身。“海信从骨子里就重视技术，这是基因的问题，这也是海信作为一个技术型企业的核心所在。”郭庆存告诉《商务周刊》。

　　海信完善的技术创新体系还为企业争取到了可观的外部资源。郭庆存在担任海信独立董事和副总裁之前，在山东大学任教多年，对国家创新体系有深刻研究。1997年国家开始提国家创新体系，海信随即提出自己的企业创新体系，不断谋求与国家创新体系相结合，

　　经过多年经营后，海信集团技术中心已经成为国家级技术中心。2003年，海信6个重大产业化项目列入国家高技术产业化等国家计划；2004年，海信被确定为国家创新体系企业研发中心试点，成为国家科技部重点支持的极少数企业之一。这种布局下，海信的研发项目往往能够获得多个部委支持。

　　不过，这一套完善的技术创新体系只是实现技术积累的硬件，张胜认为，最为重要的是，海信强制推行了一套其他企业都没有推行的改革——标准化与通用化。这种有效的技术管理，是海信创新体系能够正常运转的关键。

　　特色的技术管理

　　技术积累是有规律的，对一个企业或一个研究机构来说，不仅要有一套完善的技术创新体系，而且要有一个相对应的技术管理体系，使研究开发步入规范的框架中，才能保障循序渐进。

　　海信比较早的意识到这一点。郭庆存告诉《商务周刊》，海信的技术管理体系从1997年就开始创设，当年提出第一个版本的《海信技术创新体系》，是由十几套文件构成的体系化的“企业研发宪法”，像ISO9000 体系一样，全方位界定了海信技术创新与研发工作，成为技术管理的纲领性文件。

　　在此基础上，2002年海信又对“研发宪法”做了一次修改和调整，并增加了《海信研究开发工作纲要》，要求管理层必须清楚海信“技术立企”的战略、研究开发工作的定位、技术创新体系框架以及研究开发工作的战略分布，从管理标准上对海信研发工作进行了规范和指导。

　　标志海信集团技术管理体系建设走向成熟的，是2003年全面启动的《海信集团主导产品设计的标准化研究》，它包括零部件标准化以及工艺、模具、电路设计的标准化两方面内容。2002年底，海信成立了26个标准化课题组，专门进行通用化、标准化研究。

　　“标准化的初衷之一，也是要把家电产品的零部件数量降下来，这会给统一采购带来便利，当然也有利于研发和产业化。”海信集团技术推广总监封红雨告诉《商务周刊》，在此之前，海信不同型号的彩电，各个负责人选择的零部件来源较多，造成了较为繁多的零部件规格，而通过零部件标准化完全可以改变这一局面。

　　基于这种思路，海信的标准化分两个阶段展开，第一阶段是统一部品规格、降低部品数量，这方面成果明显。封红雨介绍说，2003年当年，海信的部品数量就降低了一半以上，此外还产生了大量的标准化手册和通用模板，这实际上就是企业工业经验的固化和积累。

　　2004年，海信的标准化工作进入第二阶段，重点转向建立模块、通用机芯和标准手册。当年海信总计形成600余种设计模板，建立了100多项标准文件及对应的通用手册和数据库。特别是在电路设计方面，海信建立了电路标准库，研发人员的工作方式由此发生了巨大变化。

　　刘勇告诉《商务周刊》，推行标准化之前，开发一款21寸彩电，都是几个人组成小组从基础工作做起，开发完成后，再开发另一款，又是几个人组成小组从头开始画电路图。实现标准化后，就可以直接从电脑中调用已有的标准电路，在其基础上进行设计与修改，进度和成熟度都要快得多。

　　“以前一年只能开发出一款成熟的电视机，现在几个月就可以。”刘勇说，“不仅减少了重复劳动，创新的起点也提高了。”

　　这方面，海信最成功的案例是1080P彩电的推出。在标准机芯平台的基础上，海信2003年迅速解决了电视信号、视频信号、计算机信号、高清信号的有机融合问题，2004年便在国内首家将1080P格式高清电视推向市场并获得成功。

　　虽然推行设计标准化有无数好处，并得到了年轻员工支持，但过程中也遇到强大阻力。“一些资深研发人员已经有成型的思维，要强迫他放弃已经固化的东西，阻力是可想而知的，当时许多资深研发人员都拍桌子反对。”封红雨说。

　　但这并没有改变海信强制推行的决心。2003年，海信集团各公司成立标准化管理委员会，每张设计图纸里边都有一栏必须让标准化管理人员签字，以保证标准化的权威，不符合标准就打回去。

　　设计标准化只是专业技术管理的一部分。作为设计标准化的延伸，海信正广泛参与各种技术标准的制定，技术标准体系已经渐渐成为海信整个标准化工作的核心。目前，海信已主持和参与了3项国际标准、53项国家和行业标准的制定工作，这些都为海信在3C产品方面的技术积累奠定了基础。

　　技术管理体系的重要成果之一，是海信形成了完整的知识产权体系。王俊昌告诉《商务周刊》，“信芯”获得了30多项专利，其中发明专利9项，这些成果和知识产权都纳入了海信的知识产权库，今后设计过程中就可以直接从库里调出来使用。他说：“专利、标准模块、数据库、模板、KNOWHOW(行业惯称，不便于申请专利的技术秘密)，这些就形成了海信的知识产权体系，而这些是花钱买都买不到的。”

　　张胜向《商务周刊》指出，中国研发的落后不是技术本身的落后，最根本的是技术管理水平的落后。“技术管理水平决定着技术积累的速度，”他说，“海信在这方面所做的实践以及形成的积累模式对其他企业有很强的借鉴作用。”

　　技术与速度

　　对海信集团本身而言，目前的技术创新体系与管理体系还会在实现未来目标的过程中扮演至关重要的角色。

　　按照海信的既定战略，其目标是到2010年销售收入超过1000亿，2004年海信集团的销售收入还只有273 亿元。这意味着海信要在未来5年里实现快速成长。而由于传统产品的利润已经被压到极限，为了实现高速增长，海信必须在高端彩电产品产业链中建立优势——这一直是跨国公司占据的堡垒。

　　对此，海信集团董事长周厚健将未来发展战略阐述为技术与速度。“没有技术的速度不扎实，但没有速度的技术可能是累赘。”他说。

　　问题的关键在于不可能等待完全掌握核心技术后再进行生产，而是必须在发展中不断积累。在这方面，海信苦心打造出来的技术创新和管理体系将发挥巨大的作用。

　　国务院发展研究中心市场经济研究所联合中国电子商会主持调研的《2005年平板电视城市消费者需求研究第一季度报告》指出，在平板电视价格战日益激烈的形势下，液晶屏的竞争远远超过了产品层面的竞争，对于中国平板企业来说，获得市场生存机会的关键在于整合能力，尤其是技术整合能力。这种技术整合能力显然要由海信的技术创新体系中获得。

　　自2003年以来，海信已经陆续将高清平板显示技术、高清机芯标准平台开发、智能化数字会聚技术应用到产品中，这些从海信技术创新体系中诞生的技术对海信在高端市场的成长作用巨大。

　　今年6月，中怡康调查公司公布了中国市场所有彩电品牌2004年4月—2005年4月“跨年度液晶销售额调查报告”，中国液晶军团以8.22亿元的销售额领先于4.79亿元销售额的外资品牌。在中国企业中，前三名依次为海信、创维和夏华，其中海信液晶电视销售额达到1.98亿元。

　　另一方面，在多层次的技术创新体系下，海信通过各领域的专有技术孵化陆续成立了计算机、软件、防火墙、移动通信等一系列专业产品公司，这家企业希望以此确立3C的产品布局，依靠3C产品的集约化做大规模。目前，海信除参与数字电视接口标准、AVS标准的制定外，还是“闪联”的核心成员。

　　20世纪90年代初，传统彩电处于技术成熟期，索尼、东芝、松下几乎占据整个中国彩电市场，直到1996年长虹等国产彩电品牌发动价格战。这场因规模快速升级而发动的价格大战导致了彩电品牌的高度集中，1996—2000年，业内几大巨头依靠规模优势迅速占据了传统彩电的统治地位。而这几年正是海信技术积累的初期，虽然在规模上的扩张非常有限，但有失也有得，建立完善的技术创新体系后，海信的整体发展速度正不断加快。依靠高端产品的优势，2004年，海信的彩电总销售额在全国已进入前三名。

　　在中国的消费电子企业终于在3C融合到来之际渐次抛弃低端化生存之道的背景下，先走一步的海信在装配型企业向技术型企业的变身竞赛中获得了某种先机。