疯狂补习班每单最高62万 中国教育成反恐战争

    学习咨询师=超级SALES

    3月14日下午6点半，四年级的曾一凡坐在龙文一对一黄庄校区的隔间里，不断演练着和差倍问题的各种变型题。每周三下午，从中关村一小放学后，她都会穿过新科祥园来到这里上奥数课。在她身后的毛玻璃隔间里，刘老师正对着试卷帮高三学生李玲梳理英语语法点。待会儿下课，李玲没准儿还要去走廊尽头的作业吧写完作业再回家。

    每天下午4点到晚上10点，是补习学校最活跃的时间段，这家校区也不例外。作为龙文海淀人大校区总部，这里的学员大多来自相邻街区的中关村一小、三小，以及中关村中学、北大附中、科大附中。10多个玻璃隔间几乎每晚都会被占满。除了过道墙面上贴满的名校录取榜单、学员奖状、考区信息，校区里没有任何美观的装饰。

    沿楼梯下到一层便是新科祥园长达百米的底层商铺，龙文的招牌最醒目。它左手是7-11便利店，右手就有一家名为科启奥的小班辅导机构。在名校峰壑耸立的中关村，这样的景象不足为怪。如果顺着科学院南路南行，你会看到，有学而思、巨人这样的知名品牌一对一机构，也有奥数王、洲宇教育这样的中小型课辅机构，还有潜伏在居民楼里的“小作坊”——短短500米的小街上，光挂牌子的家教机构就有20多个。

    “我2010年初来这个校区做老师，眼看着大大小小的机构起了又倒了，真正留下来的还是少数。”分校主任马玲玲说。

    补习班的竞争越来越激烈了。据教育部门统计，2011年年初，全国有各级各类民办学校(教育机构)11.90万所，此外还有其他民办培训机构18341所。粗粗数一下，新东方、学而思、学大和安博，这几家上市公司全都有K12同步辅导的业务线，这还不算各个省会城市的“地头蛇”和形形色色的“夫妻店”。以石家庄为例，一个城市就有2000多家补习班，每一所重点中学周围都“撒胡椒面似的”包抄了将近50家大大小小的补习班。

    “这些补习班都是高度同质化的，没什么核心竞争力。”一位补习班创办者说，“现在的一对一都是假的一对一，无非小姑娘样的老师拿课本讲一讲，对分数提高多少有点好处。这种一对一基本上就是高级托管所，让孩子下午三四点放学之后有个地方去。”

    这么多补习班，没有谁有特别牛的产品。毫无差异化的竞争，把竞争压力最大限度地逼到销售前端。十年前，花1块钱买一个电话号码就能得到一个学生。现在，公共汽车、报纸、网站上都是各种各样的补习班广告。一方面，这些广告在家长们中间营造出一种唯恐自己的孩子早早成为失败者的恐慌气氛，另一方面，这些花花绿绿的说辞也在不断提高补习班的销售成本。2011年，学大教育在网络广告投放上的一项单笔投资就达到1000万元人民币。有人透露说，学大教育现任总裁金鑫曾经问过：一年2000万元人民币的网络广告投放预算，能给我带来7.4亿元营收吗?

    有个投资人的说法是：“现在，一个学生交2万块钱学费，里头销售成本可能就得5000块了。这简直是本末倒置。一个教育机构，如果课程研发投入连年营收的5%都不到，根本不能走得远。”

    一度，学习咨询师成了补习班里最呼风唤雨的人物。两三年前，学大教育曾经包装过三位咨询师，说白了，咨询师就是销售员，负责在家长来到门店之后提供咨询并完成销售。这三位顶级咨询师被称为“未来规划师”，销售提成高达9.5%(行情价是4%)，年收入达到40万以上。学大教育是典型的前端销售驱动的培训机构，据说，早几年学大的咨询师不乏月收入10万元者。

    补习班的销售员，这是个新鲜又稀奇古怪的行业。“3.15”的前一天，我们在阜成门的一家咖啡店里见到了一位资深销售。他是计算机系毕业的大学生，却误打误撞地入了行。这一行压力极大，有的公司每周都要末位淘汰，6个月达不到销售目标就会被开除。这一行利益也极大，今年春节后，安博京翰一对一又一次刷新了北京市的单笔课程销售纪录：62万元。此前，这项纪录由学大教育保持，数字是57万元。按照京翰8%的销售提成计算，这位咨询师一单就能拿到5万元提成。

    家长的口袋里既然有钱，咨询师们就要想方设法把它掏出来。这催生了一系列的销售潜规则和“行话”：关单，指咨询师通过咨询时的前期铺垫，利用家长的心理弱点，打压学生学习现状，专业完成销售。逼单，指咨询师在家长最后关头的犹豫或者讨价还价面前，毫不手软，强势完成销售。死单，指家长对补习效果不满意，中途退费。实际上，并非每一家补习班都能顺利完成退费。一般来说，合同中有“霸王条款”，规定一旦学生中途退费，要支付15%的违约金。“我们一般不给退，除非是特别较劲的家长。”为了达到销售目的，有些咨询师会在咨询电话中保密价格，进行不透明的价格竞争，甚至把普通老师包装成家长要求的名校名师。“有一次，有个家长起了疑心，又刚好在公安局工作，竟然被查出来了。”

    销售导向的企业文化犹如繁殖力超强的藤蔓植物，会攀爬附着到公司的每个角落。以龙文为例，从分校到城市总部，每周大大小小例会不断。交流分享，无非就是如何研究家长心理，如何兜售课程。在龙文某校区主任的工作笔记上，几乎每天都会写到诸如“咨询开场白”之类的提示。就连龙文的老师，也被要求要上街发传单，向路人兜售课程。

    相比咨询师，老师的收入却不高。以龙文为例，头一个月的试用期内，教师没有工资，只赚课时费。试用期过后，仅有1500元的保底工资外加课时提成。以上海肇嘉浜路分校为例，这里有80名学生，近30名教师。2011年9月19日到9月25日，全校区共消耗248.5个课时，平均课时单价为160元，该周上课最多的老师消耗了28.5个课时，而上课最少的老师仅消耗了2小时。如果按照业内最高教师提成40%算，上课最少的老师本周仅赚得128元，平均计算的话，当月工资大致只有2012元。可事实上，业内人普遍认为，纯利若要保证在20%-30%，老师课时费一定会控制在30%以下。这就是说，如果按30%计算，上课最少的老师当月工资仅在1884元，还是税前。

    龙文的离职高管透露说，这家公司的老师流失率达70%-80%之高。“经常一个学期下来，老师面孔全变了。有家长投资，自己出去单干的，也有去学而思上小班的，小班上一次课就有200多元，一个月轻松上万元。”

    在他的记忆里，龙文创业6年，在上海有名干满两年的英语老师，地方师专毕业，英语八级，月收入一万元，这已经是他所知道的在龙文待得最久的老师了。

    风萧萧兮

    杨勇哭了。

    也就是一转眼的工夫，他想起了好多事。这实在有些莫名其妙，他都毕业10年了，没道理回忆那些不开心的鸡毛蒜皮。上课上到死学生也考不过60分啦，一个月挣2000块到死也买不了房子啦，住集体宿舍被人断水断电啦总之，关于自己的教师生涯，都是些忆苦不思甜的事。

    想到这儿，杨勇掉的是真眼泪。“我们只关注表面的业绩。”他哽咽着，“关注挣了多少钱，但对于教师，团队中最核心的力量，关注得太少。”

    2011年底，常州，龙文全国执行校长大会。杨勇的发言，并不是他头一回讲到教师问题。事实上，这么多年来，老师一直是叫杨勇头疼的一件大事。

    虽然自己是老师出身，并且直到2006年都还在上课，但早年间杨勇对老师可没太多好印象。要么是拿到学生的电话号码就人间蒸发，中介费无影无踪，要么是上完课不交场地费，还一个接一个地把学生带走，再要么就是干了半个学期突然临时辞职，有的学生上课上到一半，也不管了，有的学生干脆就跟着一块儿走了。

    “唯利是图，唯利是图。”他说，“什么叫哥们儿，全都是利益。”

    杨勇从小是个内向孤僻的人，话不多，但是爱琢磨事儿。他是斗地主高手，据他的牌友说，杨勇从来不情绪化，自控能力很强，很擅长心理战。杨勇把团队流失、教师出走叫做“反水”。类似的事情屡屡发生，他要想辙才行。

    2006年，龙文学校正式注册的时候，杨勇很快给他的三个同学分了股份。公司注册资金50万元，杨勇拿出42.5万元，刘映东、朱松和曾勇分别出2.5万元。这样一来，龙文教育从一开始就奠定了创始团队的股权结构：杨勇占85%，其余三人分别占5%。

    “当时我就有这种担忧：他们虽然是兄弟，但是会不会反水，自己出去单干。这个世界上最重要的就是利益，我就用利益来控制他们。他们都出钱了，大家都有份，就不会说走就走了。如果没有利益，龙文就是一盘散沙。”

    这三个人是留住了，但是难保其他人不会走。杨勇的想法是，只要涌现出新的人才，就让其入股，以利益留人。不过，公司总部的股权已定，要再分蛋糕，就必须把蛋糕做得更大。2008年，杨勇花75万元租了北京木樨地的一家底商店面，租金花出去之后，公司账上只剩3万块钱了。杨勇不事声张。他心底有恐惧：没钱可分，他害怕手下“反水”，要想有钱分，看来光做北京是不行了，必须向外扩张。

    “对外扩张是龙文防止内部矛盾的唯一道路。”他说。

    2008年，龙文几乎同时向成都、广州和天津扩张。

    在教育行业，龙文所提供的一对一产品天生具备扩张性。一对一几乎是最容易标准化的非标准产品，一个学生、一名老师、一张桌子、两把椅子，这就是一对一的标配。一对一市场需求大，不但能提高分数，还能解决学生学习自觉性的问题，说白了，就是帮家长看孩子。而且一对一迎合中国家长独生子女的理念，收费相对昂贵，家长交的钱都是预收费，这笔钱直接就能用来扩张新店。每开一家新店，都等于开了一家小银行。

    不过，三个城市的扩张都不算顺利。成都市场是杨勇亲自打前站，花高价在当地挖了一个运营团队，结果很不好。“太油滑了，多要了50%的钱，却连事先承诺的50%都做不到。”一年当中，成都连换三任负责人，最后由集团董事朱松接任，局面才扭转。广州市场用杨勇的话说是“放养”。杨勇找了自己的初中同学郑炎开拓广州市场。郑炎从没做过教育，以前是个做防水工程的包工头，一开始根本没法上手，手下三个高管跑了两个。后来，杨勇从北京借调团队过去，情况才有好转。天津就更不用提了，当时，杨勇打算把北京销售前五名的分校校长直接派驻天津，再开5家天津分校，同时兼任校长。结果，北京校区效益好，根本没人愿意去天津，天津5个校区开是开了，最后只剩两个半死不活地吊着。

    在教育行业，跨地域扩张是众所周知的难题。钱的问题好解决，反正有的是家长的预付金，但人的问题实在叫人头大。一般来说，如果有好的负责人，这个城市就能进入，没有好的负责人，就算开了店也经营不下去。事实上，跨地域扩张对于身负重任的城市负责人来说，要求极高：既要懂教学业务，又要懂管理运营，既要能处理装修这样的琐事，还要能跑教育局搞政府公关。这样全面的人才，凤毛麟角，往往只能总部派遣。但是总部对派遣强势大员有所忌惮，一来总部可能有空心化的危险，二来怕其拥兵自重，“将在外，军令有所不受”。

    眼看扩张不力，拖下去也不是办法。杨勇决定背水一战，最后试一试上海市场。如果成，就出去;如果不成，就退守北京，不再向外扩张。

    2009年4月初，杨勇在北京宣武区的谭鱼头火锅请刘映东吃了顿饭。这天是刘映东的生日，但这顿火锅与其说是生日宴，不如说是鸿门宴。一开始，两人各有心事，最后，竟然一拍即合。

    杨勇希望刘映东去上海。他待刘不薄。2005年，刘映东在龙文的第一年就挣了17万元，第二年挣了30多万元，又分了股份。刘在老家宜宾买房子的时候，杨勇二话不说，还借给刘8万元钱。他也看重刘的工作能力。刘来龙文之后，一直负责宣武校区，连续三年业绩排名全市第一。不过，刘的妻子刚刚从老家辞职来北京不到两年，孩子也小，他担心刘不愿远行吃苦。

    刘映东想离开北京。原因说来可笑。杨勇迄今仍是个单身汉，一人吃饱全家不饿，常常下了班就拉几个弟兄打牌唱歌。刘映东身为同学兼下属，随叫随到，时间一长，刘妻不满。在上司和老婆的冲突中，刘宁可出走，图个清静。

    这是刘映东30多年里过得最难忘的生日之一。一顿饭吃了好几个小时，酒也没少喝。没过几天，刘映东在北京的业务会上公开演说，招募去上海的人选。总共18个名额，42人报名。又过了一个礼拜，刘映东就飞到上海考察市场去了。

    刘映东知道，对于龙文来说，这是一次赌博。他下了决心：做不成，大家就一起跳黄浦江。

    在教育行业，跨地域扩张是众所周知的难题。钱的问题好解决，反正有的是家长的预付金，但人的问题实在叫人头大。一般来说，如果有好的负责人，这个城市就能进入，没有好的负责人，就算开了店也经营不下去。

    砍刀虽有力，金条却经常在路上。为了防止员工临时辞职带走生源，龙文设置了分期发放奖金的财务制度。无论员工何时离职，总有半年左右的分红和提成是拿不到的。