维客转身
由“一业为主，多业态规模连锁发展”到“主业驱动，三业互动”，维客集团战略定位顺利实现转型。
核心提示：
商业零售业做大做强，将有效带动地产业发展，同时，商业零售业现金流充裕的特点，又将催熟担保、典当等金融领域产业。反言之，担保、典当业的壮大，也将给商业零售业、地产业成长提供充裕的“养分”。三者互补互动，一荣俱荣。
2000年以来，维客集团紧紧围绕“一业为主，多业态规模连锁发展”的战略定位，迅速实现了走出李沧、走出青岛，由单一崂山百货扩张发展至9家大型购物中心和800余家便利店的商业规模和网络。2004年，面对繁荣的零售业市场发展空间和行业竞争对手纷纷扩张、抢占商机的竞争态势，速度与稳健、风险与效益、短期与长远……在取舍之间，维客选择了后者。集团董事长张贤存将“夯实基础、固本强基”提到了集团战略发展的高度，审时度势，适时提出了“巩固、完善、提高、发展”的经营方针。在“八字”经营方针指导下，维客集团收住快速发展的步伐，将企业经营管理的中心调整为：围绕“做强做大零售连锁主业”的发展目标，重点改造和强化零售连锁价值链条上的“信息、采购、物流、营销、人才、资金”等各个环节的建设，以此打造企业核心竞争优势。
静水深流！玉汝于成！2004-2006年，看似维客两年多的沉寂，实则完成了组织管理的变革、业务流程的优化、采购模式的转变、信息技术的升级、物流中心的建设、用人机制的完善、融资平台的搭建等一系列艰难而又极具意义的战略性任务。正因为有了这些固本强基的战略性任务的完成，维客集团2007年，将“一业为主、多业态规模连锁发展”的战略定位，丰富调整为“主业驱动，三业互动”，形成了集团零售连锁、商业地产、金融业务互动发展的产业格局，敲响了维客集团新一轮快速扩张的钟声，实现了战略转型。
纵观维客的战略转型，不难看出企业家的成熟与稳健。众所周知，伴随中国经济的发展和市场竞争的加剧，历数中国企业，销声匿迹、昙花一现的有之，持续发展、勉强维持的数不胜数。市场经济初期，以机会导向型驱动发展的企业居多，这些企业往往缺乏长远战略规划，而是机会导向，什么挣钱干什么，产业结构模糊，主业不突出，看似规模很大，但却缺乏核心主业竞争优势，势必带来企业抵抗风险和行业竞争能力弱。相反，那些以战略驱动发展的企业，大多都会实现持续稳定发展、做大做强的目标。他们有着清晰的战略规划，主业竞争优势明显，产业规划明晰。而维客正是后者，有着清晰的战略规划和经营策略。审视维客7年来的发展历程，可谓是有张有弛、并蓄兼收，快与慢、进与退的抉择，彰显了一个企业家的成熟与胸怀。集团董事长张贤存紧抓行业发展态势、胸怀百年基业之梦想，抓住时机，迅速出击，快的时候在一个月内连开三家上万平方米以上的大型门店，慢的时候一年内决策一个项目，该停的时候毅然关闭青州店，立即收住扩张步伐，转向修炼内功、固本强基。快、慢、收，游刃有余，运筹帷幄，势与时、利与弊拿捏有度，充分彰显了一个企业家稳健、务实、睿智的风范。
傲然挺过“危险期”
面对激烈的商业市场竞争，维客胸有成竹、傲然挺过危险期。2000年，维客确立了“一业为主，多业态规模连锁发展”的战略定位，这是维客集团在国内外商业资本风起云涌、跑马圈地成为商业零售业主题词的大背景下，立足自身优势，作出的战略决定，由此拉开了其快速扩张的序幕。
七年比拼，几番沉浮，不少内资商业企业在外资同行强烈冲击下萎缩乃至一蹶不振。维客凭借稳扎稳打的扩张思路和坚定不移的业务流程再造、组织变革走向完善的法人治理结构，在惨烈的商海竞争中实现了由强到大的嬗变。“入世前三五年，是中国商业零售业最艰难、最危险的时期”，学者所担忧的危险时期，维客已傲然挺过。
七年探索、七年跋涉，维客管理手段、运营思路已“脱胎换骨”，彻底摈弃了传统商业“以人为主、班组承包经营责任制”的班组式管理模式，向股东、向社会交出了一份令人满意的答卷。
截至目前，维客集团已在半岛城市群建起9家大型购物中心、超市大卖场，并创造了一个月内相继开张3家大型连锁店和连续数年以35%的速度递增的经营业绩，缔造了山东商界扩张的神话。七年间，维客收编整合城区“夫妻店”，发展加盟店、自营便利店800余家，维客之花遍地盛开。2007年，维客集团实现销售收入28.55亿元，实现利税5328万元，综合经济效益稳居岛城同行业第二名、山东省前列、位列中国连锁百强第42位。七年来，维客捧回了全国首批金鼎级百货店、全国“五一”劳动奖状、中华老字号、中国服务名牌等一批含金量高的荣誉。
规模扩张有张有弛
维客集团在2000年至2004年的快速扩张阶段，抓住时机，迅速出击，快的时候在一个月内连开三家上万平方米以上的大型门店，实现了走出李沧、走出青岛的扩张目标。而2004年后，维客扩张战车却嘎然而止，其时，当时的本土和外资商业在青岛及周边正在掀起新一轮的扩张高潮，而维客却耐住寂寞，心无旁骛，抵抗住众多市场诱惑，关起门来夯实基础。继续完善流程再造，集中精力抓调整，按照现代企业管理制度推动组织变革，建立健全管理体制，建立激励与约束机制，破除门户之见，不拘一格选用人才等，为企业未来连锁扩张奠定基础。
2007年，固本强基后的维客，以巨鲸出海之势，迅速拉开了再一次扩张的序幕。
9月15日，维客胶州购物中心盛大开张，这是“蛰伏”三年后，维客新一轮扩张的第一店，也是目前青岛西海岸规模、档次、品位最高的大卖场。维客胶州店开张，被维客决策层视为维客战略目标转移时机成熟的标志性事件。
金胶州绽放维客之花，在维客发展历史上具有里程碑意义，它不仅标志着维客新一轮扩张的启动，而且还是维客对“七年磨一剑”——企业业务流程再造的一次全面检验。
卖场设计布局、供应商招募、品种准备均做到了100%独立完成；供应商谈判、商品配送100%自筹和自配。两个100%足以证明，集团以七年光阴、下大气力构建的采购、物流配送、信息网络体系是成功的，业务流程再造实现了预期目标。
经过数年比拼，一身疲惫、归于沉寂的本土商业已开始认识到业务流程再造的重要性，它们纷纷开始了吃力的“补课”，维客独善其身，“轻舟已过万重山”。
此时，维客决策层所思谋的是，如何发挥业务流程再造优势，站在新的历史起点，实现跨越式发展，走主营业务密切关联的多元化之路。“主业驱动，三业互动”，新的发展目标提出，时机如同瓜熟蒂落。
新的战略定位，形成维客产业组合优势
解读维客战略规划，可以说是走过了“从专业化到多元化，从多元化回归专业化，从专业化到相关多元化”三个阶段。2000年以前的维客，在当时的“发展多种产业的市场经济理念”导引下，曾经由单一零售主业的专业化方向向贸易、加工、服务等多个行业延伸，形成多元化的发展态势；2000年之后确立“做强做大连锁商业主业”的战略目标，开始回归主业，加快零售连锁扩张，实现了第一阶段的战略目标。2007年，集团依据资源基础优势，在零售连锁产业链上延伸发展，将“一业为主，多业态规模连锁发展”的战略定位，丰富调整为“主业驱动，三业互动”，形成了围绕零售连锁主业的相关多元化的战略格局。仔细解读“三业互动”，不难看出其产业布局的巧妙和决策层的战略眼光。以商业发展为龙头，开发自己的商业地产，用地产带动商业，以商业发展促进金融业务发展，以金融业务获取新的利润源，促进主业发展，从而实现商业和地产、金融三者的良性互动。”由此形成了零售连锁、商业地产、金融业务组合发展的优势产业架构。
维客的战略转移，是维客在总结7年来的发展历程和分析理解行业发展态势后的深度思考与战略安排，是维客发展历程中迈出的具有划时代意义的一步，这必将揭启维客发展新的篇章。
