AB公司国际公司的首席执行官、总裁和AB公司战略委员会成员柏乐思在给参加“最佳实践交流活动”的青啤公司领导和员工授课。

    近年来，正当人们揣测青啤公司股权出让所获巨额资金的投向之时，他们却鲜有“攻城略地”的动作和生产线的建设，而是集中精力与美国AB公司开展了“最佳实践交流活动”，苦练企业的“内功”，进行着一种新的战略转变。

    这一战略转变的初步结果是，在基本没有增加设备和人员的情况下，全公司今年的销售总量有可能突破360万吨，部分企业的生产能力正以20%%左右的速率提升。与此同时，标志企业市场竞争能力的一种关键素质———“系统管理能力”，正在发生着质的变化……

    产销量的持续提高，不再仅凭资本和硬件的支撑，而是靠一种“软实力”的提升，这种看似无形的“软实力”，是一种怎样的能力？青啤公司如何学习并具备了这种能力和素质？它在青啤公司今后的发展中具有怎样的意义

    创建国际化公司，就从“拜师学艺”做起

    近年来，青啤公司逐渐明确了一个目标：争取成为位居世界啤酒十强前列的国际化大公司。而要实现它，只有放下“啤老大”的架子，不耻下问，“拜师学艺”

    在提出国际化大公司目标的当时，在人们的眼里，青啤公司已是中国啤酒行业的排头兵，也是中国为数不多的国际知名品牌，但是，在青啤公司的决策层，却始终有一个清醒的认识，与真正的国际化大公司相比，青啤还有着巨大的差距，仅仅产量，就不过是人家的一个零头，更为重要的是，这种差距不仅表现在设备、技术、产销量和资本实力上，而是一种说不出来的“软”性的、无形的巨大差距。

    最令青啤人困惑和担忧的是，虽然明确了建立国际化大公司的战略目标，企业也有一套战略管理体系和流程以及配套的企业文化体系，但什么是国际化大公司，怎样实现国际化大公司，描述既不清晰，也不确切，进一步做强做大，面前总是横亘着一道无形的巨大障碍。继续以“啤老大”自居，固步自封，将失掉宝贵的时光和稍纵即逝的机遇。

    正是在这样一种背景下，青啤公司果断决定加快与世界最大啤酒企业美国AB公司合作的步伐，而且始终把这种战略合作的重点放在了企业机制的转变上来。所以，就在人们普遍把注意力投向青啤的“量”的时候，青啤公司却紧锣密鼓地把增强“软实力”作为企业运营的重中之重。

    从公司的总结中，从领导的讲话中，从基层干部的意识中，你都可以醒目地看到和不断地听到这样一些说法：我们的企业在关上国门时，感觉自己很大，但只要走出国门就会发现，和外国大公司相比我们真是太小了；青岛啤酒扩张后，也不过三四百万吨，和世界真正的国际化公司比（美国AB一年就是1400万吨），青岛啤酒不仅在投资能力、生产规模、利润方面有着巨大的差距，在现代企业制度建设等方面，差距更大；必须虚心求教，从真正的国际化大公司那里汲取丰富的养分，实现跨越式发展；靠自己积累太慢，不等你积累完，就会被别人吃掉……差距如此之大，必须聚集资源，将能够支配的资源利用起来；这种资源，就是从生产、经营、管理理念到机构设置等一切对我有用的东西；要创建国际化公司，就要具备国际化的资源和能力……

    青啤的危机意识和紧迫感，集中地体现在学习的态度上，他们把身处国际市场最前沿的国际同行，看作是身怀绝技的老师，其学习精神更像一个谦虚的小学生。为了把国际化的真谛真正学到手，2003年上半年，公司成立了与AB公司全面交流的领导小组，把AB公司的管理模式引进来，自上而下地启动了财务、人才、质量、战略、市场五大模块的交流，放下“啤老大”的架子，拜师学艺。

    “我们什么都做了，但是什么都没有做细”

    这是在采访中，从公司的最高层，到生产一线的员工，对与国际大公司差距的理解，说得最多的一句话，也是给人印象最深刻的一句话

    与AB公司的交流一开始，就是一种最现实的比较，不管是谁，立马就会发现，是什么制约了青啤的再次腾飞，不是资金，是运营能力，是缺少市场导向的具体细致的战略。与国际化大公司第一次如此近距离地、深入地接触，成了治疗盲目性的一剂良药。

    长期以来，青啤公司引为自豪的是，青岛啤酒无论从原料的筛选，还是到发酵酿造的各个环节，都有一套完整严谨的操作规程，而且它的操作规程早已成为中国啤酒业的学习典范。但是，在与美国AB公司的最佳实践交流中，青啤公司发现，AB公司也有一套操作规程，所不同的是，AB公司在实施这套操作规程时候，比他们做得更细。

    细到什么程度？年产销量1400万吨的AB公司，企业品牌只有4个，而且无论是在哪里生产，每种品牌的口味都是惊人地一致。与此相比，青岛啤酒所属企业在全国有上百个品牌，经营的粗放，立即显露出来。于是，青啤首先把向AB学习的重点放在从生产过程中引入SOP（标准操作规程）的管理方法和CPCPR（关键工序控制点回顾）的管理方法。

    引入SOP，首先从管理细节开始。“一英寸的宽度，一英里的深度”，AB公司关注细节的形象比喻，给了青啤公司员工以极大的震动。“注重实施、关注细节、持续改进”成为青啤向AB学习的精要。过去，生产厂的作业指导书，仅仅由技术管理人员制定，基层机械地照章操作。重新拟订作业指导书，操作者全员参与，而且过去两天就能定出的SOP，前后要用3个月，反复讨论和修改。现在再看新的作业指导书，只有具体的规定，没有套话，即使一个生手，拿来就能操作，就能保证负责流程的质量。同时，在建立SOP标准操作规程的基础上，再抓CPCPR（关键工序控制点回顾），一个一个环节、一个一个关键点地回顾、分析，找出新的最佳的操作数据和方式，再制定出新的操作规程，如此循环往复，不断提高。

    从去年4月到现在的一年多时间，与AB多个层面实实在在的交流和比较，青啤人深刻反省了过去的自以为是，真正明白了怎样“聚焦关键点”，工作“该怎么干”。现在，再到生产一线看青啤的管理制度，“认真”、“确保”等含糊的词语和套话没有了，取而代之的都是非常具体的词语，譬如：把阀门正向旋转到几分之几……梯子用完要横向挂在墙上……

    溶解氧的含量是啤酒保持口味一致性的关键指标，在国内啤酒业，这个指标一直达不到国际水平。通过与AB的交流和学习，青啤公司找到了症结，并在国内率先进行了突破。青啤五公司的发酵车间，过去只有大而化之的3个操作规程，即糖化、发酵和过滤，通过与AB公司的交流学习，他们对工作进行了细分，仅糖化工序就分解成6个关键控制点，然后再细分成136个操作规程，这样一来，任何一个识字的人，只要按规程操作，就可以确保负责环节的质量。这样，五公司酒液溶解氧指标，由多年来的0.45ppm（百万分之0.45）左右，降低到0.1ppm，甚至稳定在0.05—0.06ppm，由此，不仅啤酒的品质更优，而且酿制的每一批、每一瓶、每一罐啤酒，开始实现了口味的基本一致。

    这一过程，同样在其他地方发生着，无论在青岛，还是在外地，每一个品牌，口味都在趋于一致。

    与此同时，又一种以“单厂生产效率”为重点的交流正在展开。对照AB的模版，每个生产厂都在从各个关键点的细节，找出影响生产能力的“木桶短板”，进行改进。目前看，部分试点企业，几乎不需要新的投入，生产能力便将会有20％左右的提高……

    硕果累累的盘点

    一年多的“面对面”，青啤公司的各个系统、各个层面，都在这种“碰撞”中，发生着深刻的变化

    与AB这样国际一流公司的交流，使青啤公司越来越强烈地认识到，差距不仅在生产流程上，更重要的是吸取他们在战略发展、企业管理、市场营销以及人力资源管理等方面的经验。所以，在生产过程“克隆”的同时，整个公司从管理、销售到市场，都在作出计划，选定课题，树立阶段性目标，由点到面，引入SOP标准化，逐渐在全公司形成了一种全面的交流，形成了一种完善的学习体系和常年的学习制度。这样，公司的战略，不再是决策者和少数部门的事，不再是与基层无关的挂在“墙上”的口号，公司的战略目标，从一丝不苟的细节执行入手，分解到每一个部门、每一个事业部、每一个工厂、每一个车间、每一个班组，甚至每一个员工。

    这样，多年来公司战略与基层实际脱节的现象，正在迎刃而解。

    一系列深刻的变化，不断进入“盘点”的视野：

    AB公司从1993年开始投入近两亿美元建立的全球销售信息网络，50多万个销售点的信息，都能够即时监控。“老师”的这一经验，使青啤公司进一步认识到，运用现代化信息管理手段实现物流、资金流、信息流的有效融合和高速流转，是信息化建设的主要任务。借用AB公司10年积累的经验，青啤公司进一步强化和加快了信息化建设的进程，斥巨资引入ERP系统对业务流程实行全面再造，建立了内部信息网络，并使网络中心与设在全国各地市场网络中的每一节点之间连成“信息高速公路”。

    AB公司的市场策略是全球性的，因此其市场营销是一体化的。借鉴AB的模式和经验，青啤目前在把国内销售网络做深、做细和提高市场集中度的同时，利用加入世贸组织的有利时机和AB公司市场网络的有利条件，按发达国家市场和非发达国家市场，重点市场和非重点市场及建立全面覆盖国际市场的销售网络的要求，制订开拓国际市场的营销战略和规划，为下一步大力开拓海外市场、构筑世界营销版图奠定了坚实的基础，在国外建厂或定牌加工生产青岛啤酒，实现地产地销，也正在酝酿之中。

    市场需求，成为企业的第一导向。一年多来，公司对市场变化的反应，越来越快。根据国内啤酒市场新的消费需求，公司不断加大科研投入力度，加快保健型、高附加值产品的开发，推动包装形式向小型化、多样化、更加卫生、更加便携的方向发展，并在啤酒行业率先通过了HACCP国际食品安全控制体系认证，通过对关键质量控制点的严格规范，实现了食品安全零风险，成为目前国内啤酒行业惟一通过质量、环保、安卫和食品安全四套体系国际认证并拥有国家级技术研发中心的啤酒企业。

    要么国际化，要么死亡

    青岛啤酒走过了100年的历程，造就了一个在国际上有影响力的品牌，很不容易。但是，在新的百年，企业所遇到的风浪将大于前100年。风险随时可以将这艘航行了100年的巨轮颠覆。对青岛啤酒来说，只有持续创业，没有守业而言。必须从零开始，夯实新的基础，向国际化大公司标准靠拢

    “要么国际化，要么死亡”；能否真正地实现国际化的目标，决定着企业的命运；而要实现这个目标，没有一种过硬的“软实力”，是不可能持久的。这一点，已在青啤公司上下形成强烈的共识。

    企业的国际化，是一场艰难的突围，它需要突破传统市场的层层阻挠，更需要观念的突破，树立一种谦虚的态度、认真学习的态度，如此才能不断地创新和前进。

    学然后知不足，正是从与AB公司进行的最佳实践交流活动中，青啤公司找到过去忽视了的很多差距，以持续不断的韧劲，进行改革、改善，顽强地进行着“由生产导向型向市场导向型转变、由经营产品向经营品牌转变和由关注规模到系统管理水平提高”的“三大转变”，提升着企业的“资源配置能力、流程再造能力以及价值观和文化的支撑能力”。

    这种学习是一个不断剔除糟粕的过程，是一种把先进管理文化与优良传统有机糅合的过程，因此又是一种中西合璧式的交流和融合，它使企业的运营能力也就是系统管理水平不断发生着新的变化，公司的控制方式，不断地得到改进，不断地科学化和规范化。目前，企业正在建立一种更加科学的分析模版，设立的偿债能力、营运能力、盈利能力、销售能力、发展能力和控制能力等六大能力、28项指标，能够全面地反映企业的经营运转情况、趋势是好是坏，并能及时地进行监控，散布全国各地的50个生产厂家得到空前有效的控制，迅速地向着品牌管理下的区域市场过渡，粗放的经营方式得到有效的改进，四大品牌的产销能力迅速上升到总销量的六成以上。

    正是这种不断增强的“软实力”，青啤公司在企业的生产能力、在市场的拓展等方面，出现了一种前所未有的从容和自信，不断地向着战略目标逼近。据了解，青啤公司将把目前正在进行的与国际接轨的战略变革，持续不断地向前推进，再搞个十年八年。与国内同行生产能力所拉开的差距相比，青啤公司“软实力”的不断增强，可以说，将更具威慑力和竞争力。本报记者