Cecily Drucker：如何实施有效继任管理计划

    大家好，在开始我的演讲之前，我想请大家所有的人都起立，动一动，请大家使劲伸展，每个人使劲伸展。现在再一次伸展，但是这一次要尝试着去摸着天花板，使劲伸，最使劲伸展，有没有感觉到两次的不同？好，请坐。

    在昨天的《华尔街日报》上有一报道，报道说每一天有1200亿人民币在全球流转。海尔的电器，宜家的家具，还有成千上百万的孩子玩具，每天在大的集装箱里，流转在世界各地。而人们也在不同的组织之间流动，而且去找到更大的挑战和机会。因为在全球的各个层级，对于这些受过高等培训，并且非常有野心、充满动力的人都有巨大的需求。在未来的100年里，对你的组织是否成功的最关键的衡量标准是什么呢？就是它如何可以留住，并且发展高潜能人员，然后如何把组织的DNA继承下去。你的领导力的潜力，才是你组织的核心竞争力。而领导力的建立系统是一个系统化并且动态的过程。它要求处在组织里面的高潜能的建造者，把他们放进一个严格的发展计划当中，来发挥他的潜能。而通过一个较长时期，让他们经历不同的挑战和机遇，而真正建成一个组织领导力的DNA。

    而今天我要讨论的是领导继任计划当中的主要因素。而这两个因素，一个是人，一个是计划，就像是一个DNA分子的两条螺旋。一个成功的领导者继任计划需要DNA的两条螺旋，一个是具有承诺度的人，一个是系统化的严格计划。而DNA的第一条螺旋，就是人的因素，就是高层管理者要有巨大的承诺度来做出一个领导者继任计划。高层管理者有两个工作，一个就是运营今天的业务，还有一个是计划明天业务的机会。而如果是高层领导者在过去做了很好的工作，那么在今天整个管理团队就可以去聚焦、运营今天的业务，而高层的领导者可以聚焦对于明天的计划。而真正会驱动组织前进的，就是组织的高层领导者在今天去计划未来的这样一种努力。而这个是高层领导者能够在自己的遗产当中对组织产生最大影响的因素。去发展，并且去实施，而且百分之百去支持一个领导者继任计划。第二个人为因素，就是合适的人被带进继任者计划中，而且在各个层级中发生。非常重要的就是在组织各个层面上去评估你的人员的潜力，来决定谁有这样的野心和动力，能够往上走，谁渴望着这些挑战，谁会从这样的一个继任计划当中得到最大收益，谁有最大潜能成为你组织下一任领导。最重要的是，要用一套评估工具，要继续并且是非常有原则地运用它，这个比引用什么样的工具都更加重要。而这样去增加他的责任和机会的过程，并不是一夜之间发生的。它是经过一些年，很长一段时间发生的，所以你的衡量也要以这个时间为主。就像你的孩子，每一年成长的程度都会不同，你的员工也是一样，他不会每年成长进度都是一样的。每一个组织，都要去开发出不同的方法来去衡量技能、能力和进展。而且要经常地去用他，并且得到一个进展报告，来决定谁在成长、谁在发展，他们未来的潜能是怎么样的。一旦你识别出了你高潜能的继任者，你如何把这种潜力变成真实的能力呢？通过给他们工具，在某一个特定的领域当中，让他们变成不只是专家，更重要的是要教授他们如何去处理各种各样的未知的挑战。这就意味着给他们这样的能力，能够在有一些情况下，他们并不知道怎么做，或者并没有特定地培训过技能的时候去领导。而在这种情况下，他们能力是被延展的，被挑战的，要挑战他们去碰到终点。

    而另外一个人为因素，也就是另一条DNA螺旋，就是要有导师，而这种持续性的反馈，包括建设性的批评和鼓励，能够鼓励到他们去进行更高的挑战，而经常性的反馈，可以给这些潜在的继任者一些信息，告诉他们是不是一直在做着很好的决策。他们是不是太过大胆，太过激进，或者太过小心谨慎、太过保守。他是不是一个足够好的倾听者，他们是不是公平的，是不是不只是从领导的人得到尊重，而且也尊重着他所领导的这些人，我们大多数的人都并不具有，能有一个非常好的导师，可以加强自己具有更好的能力。

    人为因素五，需要有一个计划，在团队里面有一个负责人，在每一个层级上不停地去评估。而有这样的领导继任者发展计划，并不是一个可以忘的任务，并不是像谷歌的开车一样，必须要有一些反馈，其实到现在为止，哪些是有用的手段，哪些是没用的，周围有哪些环境因素发生变化，来要求你的计划发生变化。而整个计划本身，需要系统化的，而且是整合性的，并且可以重复使用。

    现在我们这次管理论坛，已经是在中国的第八届了，而在这个计划当中，很多都是系统化的，都是整合性的，也都是可以重复的。而每年都有不同的挑战，对于我们的组织团队来说，在面对不同挑战情况下，把同样的事情做好。所有的这些努力，比如说所有的设备、所有的人都会进行登记，会把大家安排到位置上等等这些，都是很大的任务。而这种反馈，对于德鲁克学院，对于我们在这儿青岛的合作组织者来说非常重要，明年他们还会做得更好。这是一个闭环的过程，就是把很多的变化让他参与进来，然后再一次在当中消化吸收，明年可以做出一个更好的论坛。对于您的组织的领导继任计划来说也一样。

    在不同的层级上，你的这个计划要变得愈加有挑战性。而在每一个计划的阶段，参与者都要要求被伸展得更高。他们会被挑战到去实施这样的任务，或者这样的责任，他们从来没有过经验，并且没有被培训过。很多年之前，美国有一次登月的任务，阿波罗13飞船在登月前氧气舱发生了爆炸。这个特例事件，可能是这些宇航员从来没有被培训过的。但是因为他们经历过严格而复杂的培训，在天上的这些宇航员和地面的团队能够合作，最终处理好了这次危机，让整个飞船安全地返回了地球。对于这些不可预知的事件，你是没有什么办法的，你也不知道明天要发生什么。但是你可以让自己准备好，可以让自己的组织准备好，拥有这样的技巧、专业能力，或者行为技能，来准备好明天可能会发生的事情。就像我之前说过的，这个计划应该是一个动态的、持续的过程，它要求不停地给我们的参与者一些反馈，同时能够让未来的挑战更加巨大，让他们成长更加的好。而这些反馈，是要去评估这些参与者是不是真的很合适在这个领导者继任的路途上继续发展。这就意味着是多角度、多方位的反馈。任何人在组织的任何层级和这个人发生互动的，都应该提供反馈。

    有一个方面人们需要反馈的是在他的行为的特点上，像我之前讲的，我们大多数人并没有特别深的自我觉察，我们如何找到我们自己的行为长处在哪里呢？我们每个人都会被告知，对我们的孩子释放信息，但并没有在仔细倾听过。还有很多的行为特点，作为一个领导者是必需的。你是不是想知道呢？自己的行为长处和特点呢？我有一个同事，他在硅谷，他做这个方面的咨询，就是帮助组织评估行为的特点和强项，作为领导者的能力，他非常慷慨，给我们在座每一位机会，去发现关于你自己行为长处的一些信息。这个是完全保密的，如果说大家去进入到这样一个网址（），大家会看到这样的一个页面，这个页面是英文页面的最后一页，可能会有稍稍的变化。在右边的黑框里说打进被邀请的密码，你打进DAFORUM2013，你就会被带到下一页，下一页是中文的。进行这个测试不会花很久，而且也不会被别人知道，但你一定会知道了解到自己对于领导力的行为特点。

    在你的计划当中，要能够焦急在长期的结果，并且要带着大的视角，而最好这样的计划，就是最早开始的。如果说你在你的CEO发生心脏病的时候，或者是在CEO宣布三个月之后退休的时候才做这件事的话，那你是从一个危机模式来做这件事情。所有的这些曾经在北京这个特别漂亮的水立方里面，进行过游泳竞赛的运动员们，大部分是从2岁就被扔进游泳池里了。而这些2岁就被扔进游泳池的孩子当中，这些没沉底，没有被爸爸妈妈捞起的孩子，就进行训练，后来成为优秀的游泳运动员。所以你看到从2岁—6岁孩子组成的游泳队，你可能看到100个孩子在这里面。而11—13岁的游泳队，可能只有几十个孩子，不会有几百个那么多。而这是因为从5岁到12岁之间，整个的游泳训练变得更加强烈。只有这些在内在有强烈欲望和驱动的这些孩子，才能够最后变成特别优秀的选手。不管他们的父母有多么想让他们成为奥林匹克的金牌得主，他们必须要自己拥有动力。而只有当这个游泳教练从最开始的时候，就有一个非常大的人才库的时候，才真正能够最后选出十几个人，真正能够在国际性比赛中进行竞赛。而领导者继任计划，不应该是分裂的，又是一个人力资源项目而已。它应该是一个企业长期战略规划的一个部分。它应该是和你整个的高层管理者的退休计划和人力规划相关的。实际上非常困难，就是去改善一个人的弱项。如果说你要想教一条鱼如何跳，那其实是浪费时间。而你要教一条鱼的是让它如何游得更好，就像彼德·德鲁克先生说的，“聚焦在你的长处，而不是短处。”所以当你在规划你的领导者继任计划，或者是在运作领导者继任计划，不管你是在运营它，是一个导师还是一个参与者，你可以去评估整个计划的有效性是不是有用，通过三个问题做到这件事情。“我们是否吸引了合适的人才，他们有合适的野心、合适的动力、合适的能力。”你有没有给他展示，在你的组织当中，不管是虚拟还是真实的，有无限的机会和挑战吗？你有没有留住他？他们想不想留在这里？你有没有持续不断地给他们挑战，所以他们可以继续成长？我向大家保证，今天早些时候在这里演讲的海尔的张先生，他一定从来没有停止过培养他们领导团队的继任者。你们或者是在您的组织里面的任何人都不应该停止这件事。而不管你现在是不是一个高层领导者，就像彼德·德鲁克先生说过的，最重要的工作是去学习如何更好地管理你自己。所以当你在继续尝试回答这些问题的时候，当你的答案越来越多是“是”的时候，你和你的高层管理团队就已经去实现了对高层管理来说最重要的一个任务。你就已经保证了你现在的领导团队，有这个合适的DNA，有合适的技能和合适的专业技巧来让你的组织持续发展。而最终当你的领导期结束的时候，这是你可以留下的最重要的遗产。而这个DNA，这个你领导团队的领导技能是一个坚实的未来。

    而在我们今天上午演讲结束的时候，希望大家所有在这里的，都能取得成功，非常重要的就是建立一个领导者继任计划，谢谢。

    主持人：任何一个企业希望基业长青，就要超越它的创始人，继任者的选择就是一个非常重要的事情，继任者的选择不仅存在在企业高层，企业任何一个关键职位，都需要选择它的继任者。而继任者的选择，将会是我们每天的工作。再次感谢Cecily Drucker女士为我们带来如此精彩的演讲。

    接下来，我来安排一下下午的时间，现在是12：40，我们将有一个小时20分钟的时间做中午的休息，下午的论坛将从两点钟开始。开始的时候，会有两个分会场。大家看一下，你的右边有两个分会场，将从这个房间中间隔开。接下来有请下午论坛的主持人到台上来，简要地为大家介绍一下，下午的论坛。

    由于邵明路先生临时家里有临时状况，所以委托我来主持原本他计划下午主持的，有关从创新领导人到创新型组织的分会场。在这部分，我们将邀请高群耀先生，刚才新闻网的总裁，以及济南四建集团的董事长及还有尼尔森大中华区的总裁严旋一起讨论“如何建立组织创新文化，从而迎接如此巨大变化的一个时代。”

    董慰：下午两点钟在锦华厅C区，我们会举办“以组织学习引领企业变革”的圆桌对话，我们知道世界上没有完全不变的事物，为了新的生活环境，蝴蝶会蜕变，为了更好的生活，老鹰会拔掉自己的爪子、指甲和羽毛，也许这就是阵痛。对于企业来说也是一样。我们如何让变革顺利实施，并且取得好的成果，什么是推行变革的恰当方式，如何让变革的阵痛小一点，今天下午四位嘉宾与我一起和大家探讨。也许您会听到，我们只要在变革的时候，就像您生产的时候，你可以水中分娩，也许是握着你先生的手，或者剖腹产，长痛不如短痛。好，下午锦华宫C区欢迎大家参与我们的对话，不见不散。谢谢大家。

    曹阳：各位来宾大家好，我是曹阳，今天下午主持的这场讨论，主题是“管理助推企业变革”。上午张瑞敏先生提到众多企业是从没有管理开始发展的，到今天，实际上我们再来看，很多的中国企业，管理仍然是非常粗放的。所以在面对这样巨变的环境，企业要想引领变革，更要去思考如何通过管理来要效益；如何通过管理创新来促使变革，这就是我们今天下午要讨论的话题。下午有四位重量级的嘉宾，会来分享他们的实践和思考，我也非常希望听到大家的声音。谢谢。

    杜绍基：大家好，我是彼德·德鲁克管理学院的荣誉院长杜绍基。要变革、要成功，要引领创造未来，核心的是人。我们四个人出来介绍圆桌会，是因为大家要做一个选择，第一轮是王欣主持的，第二轮是曹阳老师还有我，也是同一个时间，有两个不同的主题，既然是做选择的话，我们就如何做决策，界定问题的本质，如果你们企业里面有人员流失的问题，如果你们有人才缺失的问题，你们希望从成功的企业家和管理者身上学习如何有效激励，让他们更好、更有激情地为我们企业工作，欢迎您来到我们第四场的圆桌论坛。我们邀请的嘉宾有舒朗时装的吴健民董事长、东方电子的隋建华副总经理，还有工商银行的侯本旗行长，欢迎您的来临，15：15。谢谢。

    主持人：谢谢各位主持人，请各位主持人就坐。接下来，我们在时间上再更正一下，整个的时间表向后推半个小时。所以还是刚才讲到的15：45。午餐安排还是在这个会场，我们服务人员会把午餐送到各位的桌上，等一下大家休息一下之后，去一下洗手间之后回来，您的午餐就会被准备好了。当您用完午餐后，请带好自己的全部物品离开会场，因为我们会安排下午分会场。