创新求变 易才集团的快速增长之道

作为继2008年北京奥运会、2010年上海世博会之后中国主办的又一世界盛会第41届世界园艺博览会，目前仍在有着13朝古都历史的西安精彩呈现。而作为西安世园会园区服务的重要组成部分，500余名导览员的工作需要个人知识、意识、心态、言行举止等各方面素质的综合保证。

    这对导览员的招聘、培训、上岗和日常管理提出了极高的要求。而在这样一个系统工程的背后，正是营收规模已达数亿元的易才集团。

    这家以“人”为核心业务，成立仅仅8年的公司，在2011年成为全球顶级盛会西安世界园艺博览会的官方合作伙伴，承担了此次西安世园会全部接待员、导览员的招聘、培训、上岗和日常管理工作。

    快速增长

    2003年创立后的最初几年，易才实现了300%的年增长率。

    由于其“全国覆盖服务网络”战略及创新的服务上海世博会、西安世园会等大型国际盛会的“人才租赁”模式，易才集团迅速突破了北京外企服务集团(fesco)、中智、四达和上海中企等几家国有企业的垄断市场，晋升为国内目前最大的民营人力资源服务外包企业，已连续两年跻身由国际外包专业协会(IOAP)评选的“全球外包企业100强”。

    目前，易才长长的客户名单中既包括联邦快递、松下、LG等跨国公司，也包括李宁、网易这样的中国知名企业。

    李浩9月8日在北京表示，集团下一步目标从行业的领先者发展成为行业的领导者，成为中国第一家在海外上市的人力资源外包企业。

    国际权威调查机构IDC的一份报告显示，2010年中国的人力资源外包市场市值达到15亿美元，2011年预计可增长到18亿美元。

    2007年金融危机以后，随着公司规模的不断扩大，易才仍然保持了30-50%的年增长率。

    大胆扩张

    现在易才已在中国北京、上海、广州、西安、南京、拉萨等300多个城市和海外香港、美国设立分公司及办事处，共有员工1900多人。这其中，李浩称，“可以保证没有我一个亲戚”。

    据李浩介绍，易才集团的主要业务是为外商投资企业、国有企业、民营企业、私营企业等各类企业事业单位及政府部门提供人事代理、劳务派遣、人才招聘、人才租赁、人力资源软件应用服务、薪酬福利管理、劳动关系管理、社会保险住房公积金服务、企业补充商业保险、劳务纠纷、企业内训等各类人力资源外包服务。

    李浩出生于1979年,2000年毕业于北京理工大学，在校期间即不断尝试各种创业，大三开始为IBM等国际国内知名公司提供校园招聘服务。

    凭着在校园招聘中得到的尝试和积累，李浩拿着两本样书开始教育图书出版事业，在外地和老道的民营书商谈合作、住每晚十几块钱的招待所，后失败。毕业后，曾在卓越网和智联招聘工作，2003年10月开始自己创业，成立易才集团，主营人力资源服务外包业务。

    长期以来，人力资源外包这一新兴行业一直由北京外企服务集团(fesco)、中智、四达和上海中企等几家国有企业占据了央企和外企市场的大部分市场份额，但其服务形式多为从全国各地招揽代理组成的松散联盟。而这种松散联盟的服务模式，一方面直接导致了其服务水平良莠不齐，另一方面也从客观上束缚了这些传统国企向全国市场的推广。李浩意识到，随着跨地区运营的公司越来越多，需要在全国各省市覆盖服务网络。而这也正是李浩对易才的公司定位做全国连锁性的人力资源外包服务提供商。

    比如神州数码，假设神州数码在上海建立分公司时将人力资源外包给上海的一个服务商，接着很快又在广州建点了，只好在广州再找一个人力资源服务商。然后成都也开办事处了，沈阳也开办事处，就需要在每个地区找服务商，这就使得企业要和不同的人力资源外包商进行沟通，既浪费精力又浪费时间。易才通过这种跟随大客户的全国布局，百分百地将神州数码这类大客户“纳入囊中”。

    而2004年10月，李宁公司希望易才在上海、长沙、天津、沈阳等7个城市提供管理其2000人的薪资管理等服务，成为易才扩展全国性网络的契机。

    2007年是易才发展的重要里程碑。这年6月，《劳动合同法》获得通过，在李浩看来，这是“一个百年一遇的机会”。劳动法明确规定“禁止转派遣和再派遣”，而业内通常采取的代理联盟模式是：在跨区域劳动合同中，用人单位、劳动者和两个以上人力资源服务外包公司等多方同签一份合同，这不符合《劳动合同法》要使劳动关系简化的主旨，使得企业对全国性人力资源统一服务的需求立刻暴涨。

    然而，自2007下半年开始，波及全球的金融危机的影响也开始显现，一些外资企业、特别是过去对人力资源外包服务需求较大的企业出现裁员情况。很多同行都感到担忧，甚至放缓了发展的脚步。李浩却从中看到了新的发展前景，毅然加快了其全国布局的步伐。“中小竞争者会在危机中淘汰，我们可以通过大量投入把竞争力打造得更好。”李浩说。

    易才所提供的全国连锁式服务受到了客户的热烈追捧，最快时，签订一家客户易才只需一个星期，而其它公司则要花费漫长的4到6个月。

    2010年，易才建立拉萨、香港、美国分公司，完成中国市场所有省及直辖市服务网络全覆盖。

    “早期创业的时候，我每天都和员工们一起工作，在一个不到10平米的小会议室里，激情澎湃地为员工勾画未来职业生涯的蓝图。给他们目标和热情，以及强烈的信心。”李浩表示。

    因为看中易才的商业模式，2006年初，寰慧投资(GraniteGlobalVentures，即GGV)向其注资600万美元，李浩把这些钱全部用到了全国网点的扩张当中；2007年底，GGV又联手华威国际(CID)再次投资1200万美元。

    现在，易才已经在中国的300多个城市，以及香港、美国建立了分支及服务机构，可提供包括人事代理、人才派用、薪酬福利管理、企业内训等在内的各类统一标准并专业快捷的人力资源服务。

    模式创新

    采访中，李浩说的最多的字眼就是“创新”。

    “易才是全行业最早在全国布点，提供网络化的一站式服务，这是我们第一个最成功的差异化战略创新”李浩表示，“这种模式建立了一个全行业最高的标准和壁垒，为我们赢得了许多全国性的大客户。由此建立起来的优势，许多竞争对手几年也赶不上”。

    2007年，借成立呼叫中心之际，易才在杭州建立了BPO(业务流程外包)基地，向企业推出从招聘、培训、上岗、薪酬管理到离职等一整套的人力资源流程管理服务体系人才租赁模式。目前，易才的这一新业务客户包括中国移动、中国电信、华硕等。

    而通过2010年与上海世博会的合作，易才也掌握了服务大型国际会展经济的经验，并进一步完善了其“人才租赁”的服务模式。目前，易才与西安世园会的合作模式，即采取这一业务服务模式。易才给世园会他提供的500多人的接待、导览人员，从人员的招聘、培训、上岗，到合同的签订、工资的发放，以及最后人员的解聘、分流等，全部由易才来做，风险由易才承担。

    2009年，随着公司规模的不断增长，企业管理也由业务增长向平台管理过渡，公司内部团队的结构也开始转型，实现了由最初“有干劲、有冲劲”的基层创业型员工，到有丰富行业经验的中层管理人员，再到有大型或国际企业管理背景的高管的“三级跳”。

    “核心高管从CFO、COO到CIO、HRVP，都是在2009年以后进入公司的，基本上都是世界500强或者具有海外工作背景的人员。因为2009年那个时候正好是金融危机，挖人比较好挖，我们的CFO就是那时候从摩根挖过来的。”李浩不无自豪地说。

    而这次的企业内部管理人员的结构转型，也使易才打造了一个国际化的高管团队，从而为开拓国际市场打下了坚实的基础。

    而也正是从2009年开始，易才更加注重内部的流程、体系的建设。全国统一技术平台、流程数据管理、质量管理体系等等，都得到了业界的认可。尤其是基于6sigma和ISO9001:2000服务质量标准的“易才客户满意度服务曲线”的研发与推出，不仅让易才服务成为行业中新的服务标杆企业，在严密的质量管理流程方面也为中国人力资源外包服务行业树立了精细化管理的全新标准。

    2011年，易才又成立了创新中心，李浩要求不断提高创新能力，目标在2013年底之前要做到中国遥遥领先之一，不论是绝对规模还是其他竞争方面。

    虽然李浩一直对上市的话题避而不谈，但有迹象表明，易才正在筹备明年赴美国上市。