小强跑会:青岛联通打造东北亚呼叫中心(视频)

    在服务外包发展上要争当“先锋城市”

    服务外包是国际分工再调整、企业提升专业竞争力的产物，金融危机加速了服务外包业的进程。

    据国际权威机构调查，约一半以上的美国企业愿意将自身非核心性业务外包给国内或海外企业，其他一些发达国家也后来者居上，国内的先例也不少。对此，国家商务部将其列入了发展战略，也出台了相关鼓励发展的政策。国内一些城市包括国家列入的“接

    在共同的机遇、共同的环境、共同的起跑线上，谁突破的快、上的快，谁就拥有优势和主动权。对一个城市来讲，跨越的可能和落伍的风险共存，青岛作为“接包城市”，应以“先锋城市”的定位来布局服务外包工作。我认为以下三个问题要特别引起关注：

    （一）坚持“两个面向”，争抢“两个市场”。服务外包要实现突破性发展，既要面向海外，也要面向国内；既要争抢国际市场，又要抢占国内市场。起点要高，决不意味着只盯着海外，国内的精品业务也不少，一些城市之所以起步早、收效小，“贪大求洋”是主因。发包企业看好的不仅是政策，更重要的是基础。发包企业是为了提升自身核心竞争力为外包业务或服务的，是经营模式的转型；而“接包”是作为“承接”角色出现，是发包企业下游企业，没有基础，没有承接发包主体要求的条件和能力，人家不会轻易发包的。所以在确立好“两个面向”、“两个市场”的同时，应先把易做的做好，应先把国内的做好，一蹴而就是不实际的。

    （二）统筹规划，明晰定位。服务外包尽管承接的是一些发包企业的非核心性业务或服务，但对“接包城市”来讲绝非非核心性的，可能是核心性的。服务外包业务范围之广，专业跨度之大，如世界500强，不同的企业有不同的核心业务或服务，把不同的非核心业务或服务通过规划、整合、定位，就会形成一个大的产业，打造成新的优势。

    （三）把“两种资源”配置好。“两种资源”是指内部和外部资源。承接服务外包的过程，实际上是资源重新配置的过程。一个城市的竞争力来自于资源配置的生产力，对服务外包更是如此。影响服务外包进度和收效的是承接业务或服务的专业人力资源和专业化公司资源，承接的专业人力资源、公司资源有优势，在服务外包的突破上必然就占有优势地位。专业人力资源有局限性，在配置过程中，要适度借力外部资源。只要有了承接业务或服务的专业人力资源和公司资源，就有了吸引力，服务外包突破性发展就会把设想变为现实。