周厚健

    周厚健同志先进事迹

    周厚健，海信集团有限公司董事长、总裁。1982年于山东大学电子系毕业，获理学学士。同年被分配到青岛电视机厂工作，开始了创业历程。在青岛电视机厂，他历任技术员、副科长、厂长助理、副厂长等职。1992年2月，任青岛电视机厂厂长，时年35岁。1994年青岛电视机厂更名为海信集团，周厚健任总裁。1995年，兼任青岛电子仪表总公司董事长、总经理。2000年3月出任海信集团有限公司董事长兼总裁。先后被评为青岛市劳动模范、山东省劳动模范、全国优秀青年企业家，荣获“环球杯”世界青年企业家大奖赛“经营才能特别奖”，“全国五一劳动奖章”，并当选为九届全国人大代表。

    海信在周厚健的带领下，每一步都走得踏踏实实，沉稳而有力。从1992年他担任青岛电视机厂厂长以来，电视机厂由原来产值7.3亿元，销售收入4.12亿元，利润1286万元的中等厂发展到99年产值160亿元，销售收入107亿元，利润2.34亿元的海信集团，分别为任职初期的22倍，26倍和18倍；并从单一电视机生产企业发展为集科、工、商、贸、不动产为一体，跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的多元化发展的大型企业集团。1996年，海信在全国电子百强企业中列第十六位，1998年海信跃居第七强。1997年，海信荣获“全国五一劳动奖状”。1999年初，“海信”商标被评为中国驰名商标，创造了新商标获得国家驰名商标时间最短的纪录，成为驰名商标中最年轻的品牌。

    一、热爱职工，把科学严格的管理和“亲情式”管理有机结合

    周厚健被任命为青岛电视机厂厂长伊始，摆在他面前的是两个字：一是高，二是难。高，就是起点高，当时青岛电视机厂己跻身于中国工业500强之列，各项经济技术指标和经济效益己达到一个相当的高度，能维持现状己属不易，想要突破，必须找准方向。难，就是难度大，电视机市场当时正由抢购转向疲软，行业内多数企业出现了产品销售不畅，经济效益严重滑坡等现象，青岛电视机厂同样面临着严峻的考验。冷静分析后，周厚健认为，高必须保持，而难必须通过适当的办法克服。他首先从内部管理机制着手进行改革，将原来的32个处室、6个车间和一个分厂（内含12个科室，4个车间）重新进行组合，实行具有现代企业特点的事业部制。全公司设6部1所10处室，缩小管理幅度，缩短指挥距离，强化以厂长为中心的经营决策系统，强化以事业部为单位的生产指挥系统。这一年，海信虽然面临着严峻的考验，但是经过艰苦的努力，当年实现销售收入近5亿元，利税3000万元，顺利渡过难关。

    随着公司的飞速发展，规模的迅速扩大，他又适时进行调整和改革，通过学习国外大集团的成功经验，使海信集团的管理模式适应了跨国大集团发展的需要。他认为企业的管理系统必须是开放的、非线性的，只有这样才可以不断从外界吸收能量，保证企业的创造力和自我更新能力。在对管理理论的不断研究中，他的企业等腰三角形论（技术进步、管理进步为腰，职工素质为底），企业经营三层论（产品经营、资本经营和企业经营）以及资本经营三化论（(资产重组效益化、投资方位多维化和资产营运集约化)等观点和实践，受到许多企业界和理论界人士的广泛关注和高度评价。海信的管理是科学的也是严格的。经过多年的理论探索和实践积累，海信内部己建立起了一套严格完善的管理制度（岗位责任制度、技术管理制度、现场管理制度等）。在海信己形成了风气，不管谁都必须严格按照规章制度办事，决不手软。海信每月都要对干部打分，通过层层考核、自评与互评相结合的讲评方法，对干部进行表扬或给予批评，并在奖金上兑现。年终时集团根据每月考评的情况，对干部进行综合评定，对于成绩突出的给予奖励，成绩差的给予警告、诫勉甚至免职等处分。

    与此同时，海信又推行近乎外国一些大集团的“亲情式”管理，不同的是这种亲情管理带有浓厚的中国传统文化。周厚健认为，亲情是中国文化非常重要的内容，如果简单地照搬国外的一些管理办法，而不结合民族特点，就难以管好或难以长期管好企业。在海信没有森严的等级关系，老总和职工是平等的。企业从多方面关心职工，为职工创造良好的劳动工作环境，与领导沟通环境，解决职工的困难，在感情上互相理解、支持、尊重，在企业中形成了和谐、友爱、互助的文化氛围和人际关系。

    1997年8月，一个来海信工作不到一年的大学生下海游泳被海水冲走了。周厚健得知后，立即率领170多名干部职工，手挽着手拉成人墙，在海里打捞，一遍、两遍、三遍……从晚上9点一直找到凌晨3点多。海边一位打渔的老汉感动了，拉出了自家的渔船帮助大家寻找失踪的小伙子。事后，海信集团拿出8万元，帮助这个来自农村的大学生家里办起了养猪场。现在，这家人每天“就想从电视上看到海信”。周厚健谈到这件事说：“一个农村家庭培养个大学生不容易”，大海无情，海信有情。

    二、依靠职工，抢占科技制高点，走“技术立企”的道路

    90年代初期，洋家电大举入侵中国市场，我国电子行业竞争日趋激烈的形势，面对内忧外患，周厚健坚定地提出企业要想长远发展，不仅要在国内竞争中立足，更要尽快与洋品牌抗衡，这必须依靠以高科技的技术进步带动企业发展。在他的经营理论中，技术是决定企业竞争能力的首要因素，任何一个没有自主的、强大的科技开发能力的企业都将是被动的，海信必须走“技术立企”的道路。为此海信把产品定位在了国际公认的最有竞争力的3C产业组合上，不惜重金，在人力资源开发、科研开发、科技创新机制的建设等方面做了大量工作。

    在技术上，海信舍得大投入。1993年以来，先后投入了7亿元的技改费、3亿元的研发费，引进了包括42名博士、200多名硕士在内的大批高层次人才，建立了国内一流的国家级企业技术中心，并分别在西安、北京、美国等地设立了技术分中心。海信从事高新技术产品的研究开发，抢占产品开发的制高点，并结合总体发展需要，把可持续性发展作为头等大事来抓，相继开发出了大屏幕绿色环保电视机、内藏BS电视机、网络电视机顶盒、绿色变频空调、高保真计算机、掌上电脑、数字卫星接收机、图形工作站、DVD、平面卫星天线等一批在国际国内技术领先的产品。 99年海信集团共有116项新技术、新产品通过了省级或市级科委、经委鉴定，其中6项为新技术，110项新产品，达到国际领先14项，国际先进38项，国内领先35项，国内先进29项。

    周厚健认为，一个企业要想长期占领市场，长期创造市场，没有领先的技术是不行的。国际跨国公司的产品为何能长驱直入中国市场，就在于他们技术先进。因此，海信无论生产哪个产品，无论要进入哪个领域发展，首要考虑的因素就是在这个产品领域能否占据技术领先的优势。海信国家级技术中心研制每一个新产品，都是做到技术领先之后，确实保证有一定的市场发展潜力和效益之后，再裂变为公司进行大批量生产。海信计算机和空调产品在同行业中都是“中途杀入”，市场已经过剩，但都分别在一两年之内闯进三强和十强，没有技术优势，这两个产品是难以在过剩的市场中立住脚的。多年来，海信集团凭借着高新技术的优势、开拓创新，把企业先做强，再做大，铺就了海信连续多年的超高速增长之路。

    三、调动职工，调整产业结构，发展多元化经营

    周厚健在上任初期就提出了“发展电视，不唯电视，超越电视；发展电子，不唯电子，超越电子；副业与主业并举，二产与三产并重，消费与投资并进”的发展构想。在这个领域里，他始终坚持不能务虚，重在务实，他以铿锵稳健的步伐适时地调整着产业结构，现在已形成了以消费电子类、计算机类、通讯类为主业的3C产业结构。这一结构是国际电子产业中公认的比较合理的组合。如今海信集团的产品包括电视机、空调器、计算机、DVD音响、家庭影院、商用收款机、程控交换机、照相机、电话机、电子元器件等10多种产品系列，380余个品种，市场己遍布全国。与此同时，海信还大胆面对国际市场的挑战，积极参与国际竞争，先后成立了南非海信、巴西海信等境外公司，进一步调整了产业结构，扩大了企业影响力。1995年周厚健接任电子仪表工业总公司董事长、总经理以后，他又着手对总公司下属企业的资产进行重新组合，成立了下辖海信广场、海信大酒店、海信自选商场、海信光学眼镜中心等商业公司的“海信实业有限公司”以及“海信房地产有限公司”、“海信光学通讯有限公司”，从而使海信集团的产业结构又扩展到商业、服务业、经贸、房地产等门类。目前，海信集团的商业和房地产业经营规模己跃居青岛市前列。同时，海信又利用三产，安置原电子仪表工业公司经营亏损或破产企业的下岗职工在海信实业公司就业，为社会稳定做出突出贡献。

    四、心系职工，“用资本家的眼光看待资产和市场”与“经营者错位”

    90年代以来，一方面洋家电大举进军中国市场，另一方面国内家电产业特别是电视机企业群雄并起，竞争异常激烈。海信产品虽然有质量，有优秀品牌，但市场占有率不大，没有形成规模，如何采用最经济的方法增强企业竞争力呢？周厚健有个观点，国有企业的经营者要学会用“资本家”的眼光来看待资产和市场。正是在这种思想指导下，海信从1993年开始，就把眼光盯上了社会上极为丰富的存量资产和潜力无穷的资本市场。通过投资控股、债权变股权异地划拨国有资产等资产运作方式，先后对山东电讯四厂、贵阳华日电器公司、抚顺金凤电器（集团）有限公司等进行了并购，扩张了海信的资本实力和生产能力。另外在“集团内部互相持股”、“仪表公司内部各独立法人之间资产重组”及“引入职工股份合作制的企业组织形式进行小企业改制”等资产运作方面的实践，也搞得十分成功。这些灵活多变的资本运营方式，使海信在短短的时间内，资产迅速膨胀，规模迅速扩大，成为拥有5家全资子公司、19家控股子公司和多家参股公司的跨地区、跨行业、跨不同所有制的大型企业集团。同时培植了企业新的经济增长点，解决了6000多名下岗职工的再就业问题，创造了良好的经济效益和社会效益。99年3月周厚健赴北京参加第九届全国人民代表大会，此时正值国有企业改革进入关键时期，朱镕基总理此前提出国有企业三年扭亏的目标，在会议期间，周厚健提出了令全国企业界、理论界为之震动的“经营者错位”的观点，非常明确地指出困扰着国有企业的根本问题——产权问题，由于国有企业的经营者并不是真正的投资者，他们所考虑的问题只是在其任期内的问题，而不可能从长远的角度牺牲现在的利益来求得企业长期的健康发展。由此继联想、四通之后掀起了新一轮国有企业产权改革浪潮。

    新世纪伊始，海信集团公司改制为海信集团有限责任公司，董事会与经营层领导分立，周厚健退出经营层一线出任海信集团有限公司董事长，并对集团组织结构进行了相应的改组。自此，海信集团的产权改革跨出了重要的一步，海信正在周厚健的带领下进行着一场从外部体制到内部机制的改革，它将赋予海信以更加旺盛的生命力和活力奋勇向前。

    五、培养职工，“企业首先生产人，其次是产品”

    周厚健在他的《企业经营中的人本战略》一文中写道：“一个成功的企业首先生产的应该是人，其次才是产品”。正是这种“生产人”的理论，给海信赋予了这样一种文化：把人当作主体，把人当作目的，一切以人为中心。为此，海信把人力资源开发定位在“五个人”上，即“求人、用人、育人、晋人、留人”。在海信所制定的“敬人、敬业、创新、高效”的企业精神中，摆在第一位的就是“敬人”——它可以上升为一种管理理念，同时也可以泛化为一种文化精神，即“尊重人格”的经营，让企业的管理机制与企业每个人的内心需求达到最完美和谐的统一。

    周厚健有个观点：“公司的事业要与个人的需求统一起来（尊重个人追求），个人的取酬要与他对公司的贡献统一起来。”即公司应尊重人才个人的追求，采用竞争上岗、选择岗位等形式，依其特长来安排工作。同时，海信集团还对那些在工作中有所建树的人，给予公正的评价和恰当的奖励，并采用合理的激励机制，用利益杠杆来充分调动人才的积极性，“想要马儿跑得快，就要给马儿吃饱草”。在分配机制上海信具有绝对“超前”的意识，不管你是老职工还是刚出校门的大学生，只要你有能力、有贡献就可享受优厚的待遇。

    海信对经营人才和技术人才实行了不同的激励机制，对子公司经理这一层次的高级管理人员实行了年薪制，根据子公司规模的大小确定年薪数额，年终根据销售收入、利润等经营指标的完成情况来兑现收入：海信对技术人员更有大量优惠政策，技术中心人员平均工资为集团平均工资的3倍以上，海信还打破常规，凡来海信工作的博士、博士后，享受年薪10万元的工资待遇，分给三室一厅的住房。对于一些确有技术专长的专家，给予公司股份，将知识资本量化为货币。

    在周厚健的经营哲学中，他始终把“人”放在第一位，总是想方设法地利用多种形式、全方位的提高企业员工的素质，进而为他们施展才华提供更大的舞台。海信每年用于教育培训的投资达1000万元以上。海信每年选派中层以上管理人员到山东大学脱产进行半年培训，迄今为止，大多数中层以上的管理人员，都经受过山东大学管理课程的培训|。有人戏称山大是海信的“黄埔军校”，从这里成长出一批批“黄埔一期”、“黄埔二期”……的优秀管理人才。海信还成立了自己的海信学院，定期开办高级经理研修班、营销人员培训班，后备干部培训班；还选送优秀管理人员参加MBA学习，培养高级管理人才。海信每年派100-200人到国外学习，并与多家高校合办了校外科研机构，如北京海信研究分中心、山大海信发展研究中心、北京航空航天大学海信研究生班、西安海信交大技术分中心，青岛大学信息学院等，为人才的脱颖而出和海信的高科技发展提供了广阔的天地。

    周厚健的善于用人之道，使海信集结了多方面德才兼备的人才，也正是这些人才造就了海信独特的企业文化，使得海信的明天充满了希望。

    六、让群众满意，以人格的力量凝聚全体海信职工

    企业的领导应在工作和生活中以最为严格的标准要求自己，这样才能要求下属严格遵守企业的纪律和管理标准。周厚健是这样认为的，也这样去做了。他担任企业一把手己八年，却几年如一日地勤奋工作，从没有因为任何一件个人的事情要求企业帮助。有他作为表率，海信的领导班子在廉洁勤政方面得到了职工们的公认。周厚健对于这方面尤为重视，他认为企业要健康发展，作风建设是保证。为此他亲自抓作风，在重要会议上多次强调，并在企业中建立起一整套行之有效的规章制度。

    1998年，他在海信集团公司原有各项廉政制度和措施的基础上，又根据市委的要求，领导制订了《关于实行党风廉政建设责任制的暂行规定》，要求领导干部要“一岗双责”。他坚持正常的民主生活会制度，在企业内倡导开展批评与自我批评，他认为在能不能开展批评问题上，能看出一个人的素质，其关键是能否处理好与人为善和与事为善的关系，若不敢批评，那是“老好人”。为了避免领导干部虚报业绩，骗取荣誉，挥霍铺张浪费等败坏党风和政风现象，海信重视抓好内部审计工作，在进行正常的财务收支审计和经济效益审计的同时，又把领导干部任职审计纳入干部管理的全过程。周厚健事事从企业利益出发，不跟风，不攀比，不盲目，使海信的资产负债率从1993年的84%下降到了目前的57%，为企业健康的发展拓宽了空间。

    在海信，领导干部的住房情况是公开的，为做好干部住房的调查，海信集团按照青岛市委、市政府有关规定建立领导干部住房登记，而且领导干部分房都列入重大事项申报，需经党委集体研究决定。从海信的收入分配上更能看出制度的严明，收入最多的是技术开发和一线销售人员，有的高达二、三十万。而1998年在集团实现销售收入82.3亿元时，周厚健却因子公司领导工作未做好，自己将个人全年的奖金全部扣罚掉。因此，他1998年的实际总收入只有不到2.5 万元（海信是国有企业，总裁的年收入规定不得高于职工平均收入的3倍）。这样海信实际收入超过总裁的就有千人以上。截至目前，海信集团没有一个领导干部的子女在国外读书，也没有违反规定利用职权为子女和亲友购买住房的。1998年3月，在青岛市还未开展清理通讯工具和住宅电话时，海信就在企业内部提前进行了清理工作。凡是有公款购置的移动电话、住宅电话、BP机均按现行价的50% 折价给领导干部，折价后由个人一次性买断，买断的折价款如数上缴财务中心入款，由财务中心出具收据。

    海信是市直单位，领导班子由市委工交工委进行管理，但是，为不断提高公司领导的自身素质，周厚健决定自己带头对集团领导班子进行年度考核。通过工会召开职工代表大会，领导个人分别进行述职，进行一次评议。再分别与每个领导的分管部下谈话后，进行第二次无记名投票评议。评议结果由组织部、人力资源部单独进行统计，任何领导不得介入。对每个评议的意见，都是由组织部一条条逐字汇总，并将优点、缺点的汇总结果全部复印，发至每个领导认真反思。然后召开民主生活会，开展批评与自我批评，群众反映很好。现在，海信对领导干部的考核己纳入集团的目标管理体系列为集团工作标准中。2000年初，周厚健荣获青岛市“廉洁勤政好干部”称号，这一份量极重的称号再一次证明了周厚健在廉洁自律勤政爱民方面的突出成绩。

    海信集团的领导班子在周厚健的带领下，成为一个富有朝气、团结协作、廉洁勤奋、能打硬仗的集体。有人说，周厚健不是企业的创始人，却是海信的缔造者，“树百年海信，创世界品牌”是他规划的宏伟蓝图。周厚健正以踏实稳健的作风，不断创新的意识，以科技为先导，人才做保证，带领海信，高举科技的大旗，面向二十一世纪，为民族工业的发展而奋发图强。