1月13日，媒体传出神龙上一年度亏损6亿的报道，这一数字来自证券公司内部，而前一天刘卫东告诉记者的数字是3.3亿。数字相去甚远，但2004财年神龙亏损显然已是不争的事实。

　　神龙如何走出亏损？刘卫东的扭亏方案和时间表是“开源节流，2006年扭亏”。

　　全面削减成本

　　记者在神龙听到最多是一种声音：2005年的重点是优化体制。

　　“我们发现，神龙长期面临的问题主要是两个方面———产品竞争力不强，成本居高不下。”刘卫东并不掩饰神龙的问题。

　　2004年财年，PSA集团给神龙开出的亏损线是3亿，但是神龙最终没有能够守住底线。对于亏损的原因，刘卫东的解释是，“2004年欧元和美元的比率是1：1.35，由于欧元升值，神龙当年成本骤增了5亿元人民币，这其中包括巴黎银行的有息贷款和额外多付的采购成本。

　　从另一个方面，神龙2004年亏3.3亿，也主要是由于标致的投入造成的。回首2004年的车市风云，进入6月份，除了雅阁、奥迪继续坚挺，其他品牌均遭遇熊市，无一幸免。307在选择此时逆流上市，销售一定程度受到了影响。而神龙一直没有高档车，依靠爱丽舍等中低档车的薄利多销，显然无法赚取更多的利润。

　　与东风的尴尬相比，去年一汽大众的赢利主要依靠的是奥迪，而上海大众也有帕萨特垫背。神龙在一直没有新车和高档车来拉高利润的情况下，巨资投入标致307，亏损无法避免。

　　神龙长期产品结构单一有其历史原因。2002年PSA集团处于雪铁龙和标志的整合，当时PSA采取了保标致的策略，雪铁龙此后一直处于产品空白期。虽然现有的爱丽舍等的国产化已经达到了82%-89%，在国内处于一个比较高的比例，但是单一产品有规模，神龙的成本并没有因为国产化高而有明显的下降。

　　以员工数量为例，2004年广州本田和北京现代的年产量已经突破10万辆，员工数量仅为3000多人，而神龙的员工数比这两家公司多出2000人。

　　与此同时，神龙和东风的关系也过于紧密，神龙的几个关键配套厂都在十堰，在此之前神龙在东风内部的采购占总采购量1／3。系统内部的非市场化运作带来的直接结果是，采购成本居高不下。

　　2005年，刘卫东主要着手的一项工作是实施P(成本)2＋2计划：成本减少20亿，库存费用压缩在20亿之内。其中，整车库存1亿以内，控制在月销量的0.8%。降低17亿-18亿的零件采购成本。

　　神龙计划一年之内实现1800个进口零件的国产化，并且通过技术降成本。最后是关税跟踪，由20多种分类扩大到70多种分类，通过细化分类可以降低5000万元。

　　“物流成本大约占到我们整个成本的20%。”刘卫东介绍，神龙已经把批量供货变为按件供货，这样将降低4%的费用，同时把原来的供应商送货变为自己取货，这样还能降3%-4%。另外加强水路和铁路运输。

　　“目前零部件降成本已经落实了12亿-13亿。这一系列的措施之后，神龙整体的零部件成本将降低5%-8%。”刘卫东估计。

　　大幅削减零部件成本之外，神龙的另一个大项是减少管理费用，总额2.5亿的削减数额中包括：固定商务费用(广告、公关)、生产成本(两个工厂的水、电、气等消耗)和财务费用(减少库存量、加快订货时间)。

　　PSA的态度

　　流程定位之后，神龙紧接着进行的是组织定位。

　　神龙人员现有的职工结构是———在册员工6400人，其中签订劳动合同关系的有5200人。根据神龙的减员思路，一线工人将不动，从5200人里面优化管理人员和辅助工人。早在2004年10月，神龙已经优化了5%的人员，优化比例后来一度上升到8%。

　　到2005年10月10日，神龙将分流170人，各部门优化350人，其中不乏法方的高级职员。神龙现有高级职员76名，中法双方各占38席。

　　此次微调之前，神龙已经对两个品牌商务部进行了一轮整改，被刘卫东称为优化体制的最新一次分流实际上是上一轮整改的延续。

　　2003年，神龙引进标致项目，同时成立雪铁龙、标致两个品牌商务部。一下子调整使部门扩张太快，大批干部被提拔，但是许多并没有实际管理经验，管理成本高企。2003年下半年，神龙开始回到一条战线的路子上，组织结构优化。人才市场化，并邀请科尔尼做营销管理咨询。一年之后的2004年9月神龙开始全面调整，销售大区从20个减为8个，从寻求双方管理对等开始倾向于人才本地化、市场化，10-12月神龙的销售业绩开始回升。

　　“完全照搬欧洲模式是不行的。2004年上半年，中法双方认识到法方优势是技术，中方是市场，市场还是要中方来做。”刘卫东这样解释上一次调整的原因。

　　这一轮调整后，刘卫东进入了PSA集团经管会，经管会全球共有64人，刘是唯一的海外入选人。把刘卫东选进PSA集团最高管理机构，目的很简单———加强对中法双方的管理。“把两个品牌部的人事、财务权收了，让商务部集中精力做市场。”刘卫东事后总结。

　　事实上，PSA的幡然醒悟一个最大的背景是当时的神龙已经不再是原来的神龙了。

　　PSA作为欧洲厂家，1980年代末首次进军中国。当时PSA根据自身的情况和对形势的把握制订的战略是“巩固西欧，重点发展东欧，然后主攻南美市场”。当时PSA集团在巴西的合资厂规模比目前的神龙相差无几。

　　由于中国并不是自己的战略重点，PSA与东风合资显得小心翼翼，2003年与东风全面合资之前，PSA一直是以雪铁龙销售公司的名义与东风在合资，在神龙只有30%的股份投入。这样的合资，PSA集团根本不可能全力以赴。

　　由于合资层面偏低，神龙并没有得到PSA的足够重视。一个典型的例子是，神龙的中方高管去法国公干，能见到的最高职位的人就是PSA集团国际部的主管，根本见不到PSA集团的总裁。

　　这导致的最直接结果是，产品适应力太慢，市场的判断不精确。2000-2001年，神龙引进毕加索和赛纳，其中赛纳投入8000万人民币。“当时神龙认为产品结构比较少，必须要有补充车型。我们一直没有把它们当主力车型，现在来看非主流车型在当时的中国市场行不通。”刘卫东回忆。

　　转变出现在2001年，标致-雪铁龙集团在欧洲市场的销量已经趋于稳定，每年销售突破300万辆，而这时PSA曾经投入重兵的南美汽车市场已经开始滑坡，PSA把重点转向一度被忽视的中国市场———把神龙项目的合资上升到东风与PSA层面———成为必然选择。

　　迫使PSA断然提升合资规格还有一个无法回避的事实：东风已经和日产全面合资成立东风有限公司。

　　广积粮缓称王

　　如果今年P2＋2计划实施顺利，神龙扭亏的计划将提上日程。“2005年仍然是神龙的调整年。”刘卫东预测，今年神龙仍然无法全面赢利，扭亏为盈的时间将在2006年。

　　2005年神龙的销售目标是，雪铁龙7.5万辆，标致4万辆。对于能否实现这个目标，刘卫东没有明确表态。

　　实际上，2005年对于刘卫东来说是黎明前的黑暗，长期缺粮的神龙将在未来两年引来新产品的投产高潮，共有六款产品投入市场。

　　根据计划，2006年神龙的2号平台将投产第二辆车(206)，2007年上第三辆车，两个发动机厂明年将在襄樊上马；在1号平台，明年将上一个雪铁龙品牌，2007年上一个标致品牌。2007年则各有三款新车。

　　在2002年到2006年的四年时间里，上述六款产品的改进设计都在意大利完成，改进工作主要有三个方面：行进系统、燃油系统和发动机系统(加大进气口应对国内的高海拔路面)。

　　已经投产的标致307，总投入19亿人民币，目前的国产化率是49%。按照计划，2006年307的国产化将超过80%。“神龙的2号平台计划超过50万辆销售量。比原来的产品领先10年，这是与PSA合资后的第一款主力车型。”刘卫东透露。

　　整个神龙二期15万辆的规模，总投资为40亿元人民币。“二期发展将上规模。我们希望六款产品是错开的，比如外型，车型大小和两厢三厢，以及技术差异化。”刘卫东认为，雪铁龙的品牌定位是“舒适度、表现力、线条圆润”，而标致的品牌定位是“活力、安全性、线条刚性”。神龙目前迫切需要解决的问题是如何体现两个品牌的差异化。

　　有如此大手笔的投入，神龙对2005年的亏损已经作好心理准备，据来自北京的消息，PSA已经给神龙下达了亏损数字，大约在10亿元左右。

　　目前，神龙面临最大的问题还是欧元升值的压力，有消息称，今年欧元和美元的比率将上升到1：1.45。

　　“由于欧元升值，2005年我们还要有5亿元的额外支出。”刘卫东最后透露，让他能松口气的是巴黎银行的贷款已经还贷完了。