苏宁的颠覆式革命

    苏宁云商正在变身为一家互联网公司，资本市场对它的改变倾注了极大的热情。自8月以来，苏宁的股票一路狂飙，短短两个月时间股价翻了一倍多。有人认为，苏宁云商讲了一个关于转型互联网的好故事—要知道，讲同样故事的阿里巴巴，其估值高达1000亿美元，而8月初苏宁云商的估值还不到450亿元，尚不到阿里巴巴的1/20。苏宁云商股价的狂涨不仅仅是对好故事的热烈回应，更是对其颠覆性变革与创新的激赏。

    同15年前苏宁二次创业时相比，如今竞争环境更加复杂多变。世界是平的。互联网改变了信息不透明状态，过去靠信息不对称赚取高额差价的传统商业模式日渐被淘汰，随着盈利方式的改变，零售业的商业生态也因此而改写。苏宁现在的主要竞争对手不再是国美等传统零售商，而是天猫、京东等B2C平台。这是一个前有伏兵、后有追兵的新战场，无论是天猫、京东还是易迅，无一不是快速成长的“超人”，在这场“生死时速”的竞赛中，苏宁的每一个决策都至关重要。

    关于转型话题，要追溯到2008年。那一年，苏宁董事长张近东就明确提出，“苏宁必须要转型”，“在5年的时间里，我们一直在积极探索传统零售企业转型互联网零售企业的方法和路径，虽然其中遇到了一些困难，但我们始终坚持，从未放弃”。变革是需要勇气的，向互联网转型，苏宁必然要承受一些痛苦。

    自从2009年苏宁易购上线开始，几乎所有人都问同一个问题：“苏宁如何应对线上线下的左右手互博？ ”企业资源是有限的，双线作战难免会面对资源分配的矛盾，而电商平台快速成长让原本微妙的零供关系更加复杂、多变。这是一个现实而又无法回避的问题，的确，苏宁是一个有着1600多家连锁店、线上线下营业额高达2300亿元的超级航母，每一步转身都是艰难的。近5年来，许多人以围观的心态看待苏宁转型，但苏宁转型不仅是一句口号，更是彻底的行动。

    从2008年提出转型，苏宁摸着石头过河开始进行一系列自我变革：2009年苏宁易购正式上线。2011年制定未来十年“科技转型、智慧服务”战略。2013年年初更名为“苏宁云商”，6月宣布“双线同价”，9月开放平台“苏宁云台”正式启动。苏宁的电商平台苏宁易购2011年销售额为59亿元，而到了2012年这一数字刷新为183亿元，增速位居同类电商第一名，一跃成为中国B2C市场前三强。事实证明，苏宁这只大象不仅能轻松跳舞，还能灵活地转身飞奔。

    经过5年的摸索与实践，苏宁的互联网路线图日渐清晰。张近东将这个路线图概括为“一体两翼”：“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台，本质上是将线上线下资源融为一体，按照平台经济理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。显然，在张近东的眼中，未来苏宁是一个体量庞大且开放、共享的零售生态圈，而苏宁在其中扮演平台商和服务商的角色。

    张近东坚信，未来零售业将是一种新型服务业，而苏宁云商的“店商+电商+零售服务商”的新型商业模式代表了中国零售业未来发展的方向。

    张近东：技术派的奇幻漂流

    今年8月底，电商圈最热闹的事莫过于苏宁云商董事长张近东与京东商城董事局主席刘强东的赌约。张近东说： “上半年易购增速是120%，如果京东的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。 ”多年前，张近东曾对黄光裕说：“苏宁做不过你，我一定送给你。”结果，张近东赢了。同样的赌局，张近东再一次赢了，2012年苏宁易购增速210%，高于京东的183%。

    张近东的自信来自于他对未来中国零售业的判断。在中国商界人物中，张近东像一个视野开阔、嗅觉敏锐、敢于冒险却沉着冷静的豹子，有着惊人的直觉和强大的攻击力。他从未错过任何一个中国零售业的关键时刻，无论是家电连锁业的井喷期，还是电子商务的高峰期，张近东总是在正确的时间踩着每一个时代的鼓点，直面挑战。张近东好胜，不认输，但绝不轻视每一个对手，也不高估自己。“转型时期，要肯定已取得的成绩，但不能留恋过去的成功；要正视现实的问题，不能屈服于未来的挑战。”尽管苏宁已成为中国规模最大的零售企业，但张近东仍然如履薄冰，步步为营。

    在外界看来，苏宁向互联网转型是被迫的，但事实上每一个转型从来都是苏宁主动选择的结果。早在1999年，张近东就开始第一次转型。他鼓起莫大的勇气砍掉了空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。彼时，空调批发业务高达数十亿元，占苏宁90%的业绩。砍掉这块业务无异于将自己置之死地，对此许多高管反对。但是张近东说：“这是既定的事实，谁反对，就把谁撤掉。”这是苏宁的第一次转型，因为这次转型，苏宁开始迈向全国，迎来了纵横捭阖的新时代。

    变革不仅需要勇气，还需要坚定的意志，在转型期的关键时刻，需要独断专行的气魄和壮士断腕的决心。苏宁高管会可以从晚上9点开到第二天凌晨6点，大家敞开谈，一旦形成决议，就必须雷厉风行地执行。狼性文化，在这个零售业巨头的身上有着充分的体现。

    对于转型，张近东有着深刻的体会，对互联网亦是如此。1999年中国互联网仍处在鸿蒙期，当时阿里巴巴仍在艰难求生，马云仍是一个四处奔波的屌丝青年，而张近东已开始创办中国电器网网站。中国电器网虽有着先进的理念和不错的流量，但可惜的是，互联网寒潮悄然降临，这个网站在那个寒冬终结了自己的使命。虽然这次触网算不上是一次成功的尝试，但由此可见，张近东对互联网一直有着高度的敏感。

    一个广为流传的事实能够佐证这一点。2000年，张近东决定上ERP系统时，就告诉年轻的IT团队：“苏宁未来有一天会介入互联网，你们I T部门就是基础的团队。 ”13年过后，这个由苏宁云商高级副总裁任峻领导的IT部门拥有4000多名工程师。如今，这群高学历的程序员成为苏宁征战电子商务的技术尖兵，在与天猫、京东的竞争中居功至伟。13年前电子商务处于雏形阶段，8848、易趣等电商先驱仍在生死线上挣扎，张近东却敏锐地察觉到，当时电子商务仍处在培育期，消费者尚未养成网络购物习惯，但假以时日，网络购物将成为不可抵挡的消费潮流，而熬下来的电商网站将迎来春天。他等待着网络购物环境成熟的那一天，届时他将金戈铁马，全力出征。

    2001年，互联网熬过寒冬，再次被资本市场热捧。其时，苏宁正在紧锣密鼓地进行股份制改造，为上市做准备，有人建议苏宁以互联网概念上市，但被张近东拒绝了。尽管彼时电子商务风头正劲，但处处充斥着狂热与投机的气息，一步一步脚踏实地做市场的张近东对这种现象很反感。对当时的苏宁来说，放弃电商概念未尝不是一件好事。“当时电子商务还停留在概念阶段，谁也不知道这个概念能走多远，更何况当时家电连锁行业竞争非常激烈，国美、大中、永乐都是实力强劲的对手，苏宁要是双线作战，有很大的风险。 ”苏宁一位高管对《新营销》记者说。

    在中国零售业，张近东是一个罕见的技术派。这和他早年的经历有关，当年做空调批发，每到炎夏是业务最繁忙的时候，他饱尝了人工下订单管理的巨大不便，也让自己的身体付出了巨大的代价。相对于直觉，他更相信数字，他坚信数字能说明一切，而数字化则让管理更有序、更高效。在很长一段时间里，他一直在为管理数字化、信息化寻求最佳解决方案。2000年，国产ERP上线；为了适应新的需求，2005年苏宁与IBM、S AP合作，搭建了以资源管理为核心、以共享服务为平台的信息化系统。为了上马信息化系统，虽然苏宁向IBM、SAP支付了数以亿计的费用，但在未来的“美苏”争霸中，这个被称为“后台”的强大信息化系统发挥了关键性的作用。

    并不是所有人都欢迎新的变化。2006年，耗资巨大的ERP系统终于上线，然而迎接的却是诸多抱怨之声——许多员工埋怨这套ERP系统繁琐难用、影响工作。张近东再一次铁腕向保守势力宣战，他向所有员工宣布：“谁再敢批评新系统，就把谁给开掉。 ”张近东认为，“零售演变都是物流、资金流、信息流这三个要素的变化而进行的，最终实现三流合一。 ”如果不能基于信息系统建立核心竞争力，三流合一就从无谈起，因此“IT信息化系统是零售企业竞争的关键”。张近东不遗余力地寻找IT技术的边界，其目的在于加强核心能力建设，而排斥这套信息系统，在他看来就意味着放弃核心竞争力建设。

    IT技术进步宣告零售业野蛮生长时代的终结，而跑马圈地的高速扩张模式所隐藏的巨大风险日渐显露出来。当国美仍在疯狂开店时，苏宁已把自己的战略中心放在后台能力建设上，这不仅增强了苏宁的单店盈利能力，也让它有了强大的抗风险能力。一路冒险、一路扩张的国美在2008年经济危机到来之际，陷入巨大的困境之中，而被称为“千年老二”、积蓄了巨大能量的苏宁弯道超车，成为名副其实的行业领袖。“美苏”争霸的结局以技术派的苏宁战胜野兽派的国美而告终。

    2008年，国美日渐势微，购物网站京东却势头正猛。尽管当时京东是一个不值一提的对手，但它快速成长却引起张近东注意。这一年，张近东开始思考苏宁转型，也对零售业的未来有了更多的思考。他认为：“无论外部环境如何变化，只有始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设，掌握时代的前沿技术，才能最终赢得消费者、赢得市场。 ”“服务是苏宁唯一的产品”，这是张近东在创业之初制定的基本原则，直到如今它仍是苏宁至高无上的宪章。不管天猫、京东多么来势汹汹，只要苏宁在服务上建立核心竞争力、手握最先进的零售技术，就无惧任何竞争对手。

    2008年，苏宁在流程优化、供应链管理、物流建设上做出了巨大的改进。与此同时，他开始紧锣密鼓地规划苏宁的互联网路线图。虽然在公众场合，张近东一直对电子商务“不屑一顾”，但事实上，苏宁的“电子商务早已提升到一个战略高度上了”。“回过头来看，张近东贬低电子商务，更像是一个麻痹竞争对手的策略。 ”电商界一位人士指出。

    很难想象，如果苏宁早年没有“未雨绸缪”、夯实后台，苏宁的电商之路是否会平坦。在与时间赛跑的电商行业，一步落后将步步落后，正因为有强大的后台做后盾，苏宁在极短的时间内搭建了一个与天猫、京东相媲美的电商平台。

    2009年年底，苏宁易购正式上线。此后，电商江湖一片血雨腥风，而张近东的互联网路线图也越发清晰。

    苏宁易购从上线的第一天起，就伴随着无数的口水，有人看衰，有人吐槽，有人批评，更多的人是赞赏。“苏宁终于迈出了关键性的一步，虽然这一天到来得有点晚。 ”这是业界人士普遍的声音。无论在哪个行业，寡头垄断终归不是一件好事，人们受够了淘宝集市的假冒伪劣商品和天猫层层加码的门槛和费用，以及京东商城不太给力的物流配送，苏宁易购的到来让习惯网购的人们多了一个选择。

    其实，电商的血腥竞争从来就没有停止过，在一茬接一茬的“饥饿游戏”中，一拨倒下，一拨又起。亏损已成为电商业的常态，无论是京东、当当、凡客、唯品会还是麦考林，都是亏钱赚用户、赚流量。从财报上看，这些电商网站的表现不如人意，但不可否认的是，正是因为它们彼此之间的价格战，激起越来越多消费者的网购兴趣，更重要的是，网络购物成为无数年轻人的一种时尚生活方式。随着网购一族规模的迅速扩大，电商网站的体量日渐膨胀，尽管这是熬出来的体量，可是一旦用户形成路径依赖，将大大提升其盈利能力。活下来，熬得住，是电商网站追求的终极目标。“80%的电商是不盈利的。 ”苏宁云商副董事长孙为民认为，“今天的电商市场是一片死海，这比我们当年进入实体连锁行业时的情形还要悲惨。 ”

    在死海里，只有大鳄才能让死海有生机。苏宁易购上线，搅动了一潭死水，也让原本井水不犯河水的电商江湖变得更加风波诡谲。苏宁易购入市，不仅是为了搅局，更是为了改变网民对天猫、京东形成的购物路径依赖。张近东深知，如果不能改变这种路径依赖，其结果不堪设想。从上线的第一天起，苏宁易购就在为此做出努力。

    网购人群对网购商城的路径依赖，很大一部分原因是价格。由于网购商城的商品都是明码实价，这样一来网商之间的竞争变成了比价竞争。这就要求电商企业拥有持续低价的能力，而这与供应链的成本与效率不无关系。苏宁长期专注于内生式增长，拥有强大的后台服务与物流配送能力，而实体店的巨额营业收入与利润为其电商平台提供了充足的资金流。在旷日持久的价格战中，苏宁易购有着不可比拟的优势。

    2012年8月15日，刘强东借苏宁发债之机，突然通过新浪微博发动“大家电价格大战”。刘强东原本希望通过这次价格大战，将苏宁置于内忧外患的境地，谁知其用力过猛、虚假宣传，引起网民公愤。表面上看，京东利用社会化媒体进行了一次“假摔”，事实上，捉襟见肘的现金流使其在与苏宁易购的对抗没了底气。作为B2C开放平台，天猫的盈利模式是赚取商家的技术服务费、高额的提点和不菲的推广费，而京东主要的盈利点是产品的零供价差。苏宁易购与京东的盈利模式相同，但在大家电领域，苏宁的大宗采购价格比京东低6%-7%。京东在大家电领域点燃战火，无疑是引火烧身，自断后路。一句豪言壮语变成广为流传的笑柄，此后刘强东在新浪微博上消失了近一年时间。

    遇战不避战是苏宁的一贯作风，但在既定的战略框架中，苏宁遵循着自己的发展节奏。2012年年初，苏宁易购宣布推出E18促销计划，即是每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，通过每个月定时促销，让消费者对苏宁易购形成黏性。事实上，“很多消费者每个月18日都会来苏宁易购挑东西，都成习惯了”，苏宁易购执行副总裁李斌说。

    物流配送能力也是苏宁易购引以为傲之处，经过23年发展，苏宁在全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成了一个主销城市半日送达的高效物流网络。尽管京东正在紧锣密鼓地构建自己的物流体系，但与苏宁相比仍然有相当的距离。

    在与外部竞争时苏宁易购拥有足够的抵抗能力，但双线同时开战，难免有“左右手互博”的尴尬。与线下共享供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统，增强了苏宁易购的竞争力，同时也让它面对“资源分配”的难题。“如果我们不把电子商务作为核心业务来投入，苏宁实体店的份额就会被其他电商抢走。 ”孙为民坦言。电子商务是不可逆转的大浪潮，与其让别人革命，不如自己先革命。

    孙为民口中的革命不是“自己革自己的命 ”，而是“自己革别人的命”——在 2011年 8月举行的那场规模盛大、名为“科技转型、智慧苏宁”的十年战略发布会上，张近东宣布计划用十年时间，将苏宁打造成为线下销售3500亿元、线上销售3000亿元、类似于“沃尔玛+亚马逊”的超级商业航母。这是一个充满乐观情绪的发布会，虽然在过去的一年多时间里，苏宁的股票表现并不理想，但张近东笃信自己对未来的判断，他甚至赌上了自己的身家：2012年7月6日，张近东个人出资35亿元，以12.15元的价格认购定向增发的股份，而当日的股价为8.5元，这意味着认购即浮亏42.9%。在当年12月的另一场著名赌局中，阿里巴巴董事局主席马云与万达集团董事长王健林以1亿元赌2020年电商将占中国零售市场50%的份额。张近东跟自己打了一个赌，他认定未来中国零售模式将是“云商模式”，即“店商+电商+零售服务商”模式。2013年春节过后不久，在张近东的强力推进下，沿用了23年的“苏宁电器”更名为“苏宁云商”。

    人们记住了这一天，2013年2月19日，苏宁及其中国零售业，就此翻开了新的一页。

    （文/新营销记者 谢文心 发自南京）

    苏宁云商：“一体两翼”路线图

    9月22日晚，深圳，这个城市即将迎来台风肆掠、昏天暗地的日子。

    近两年来，苏宁云商董事长张近东度过了多个艰难时刻。张近东应该对8·15电商大战记忆犹新。2012年8月15日，一直被张近东看做“小孩子”的刘强东向苏宁易购发起闪电般的进攻。23年摸爬滚打，张近东早已对中国零售江湖的各种“突袭”司空见惯，但线上竞争的残酷程度远比线下竞争更猛烈，每一招都是“杀敌一千、自损八百”的不要命招数。与京东不同，苏宁拥有1600多家实体店铺，苏宁每走一步都必须顾及庞大的实体店资产，那是苏宁赖以生存和发展的根基。许多人猜测，苏宁双线作战必将面临“左右手互搏”的困境，他们怀疑“缚手缚脚”的苏宁能否突破枷锁，放开一战。资本市场的暗淡放大了这一悲观论调，直到苏宁在7月12日投资者调研会上宣布转型为互联网公司之后，资本市场开始热情欢迎这个决意转型的互联网新兵。

    即将到来的台风没有影响张近东愉快的心情，他甚至就台风天兔开了一个玩笑：“我是属兔的，能赶在天兔台率”；第二次浪潮是“电子商务”，张近东认为“电子商务是互联网技术进入零售领域的必然结果”，它的特征是“消费者全程参与企业的销售流程、同步在线服务过程”，由于消除了供求之间的信息不对称，消费者的话语权和购物的便利性显著提高，商家掌握消费者行为的能力越来越强。

    两次零售业变革浪潮，苏宁都站在风口浪尖。1999年苏宁宣布进行二次创业，果断舍弃代理分销业务，专注连锁零售经营。十年后，苏宁易购上线，苏宁正式踏上电子商务新征程。虽然苏宁易购已成为中国电子商务的标杆性企业之一，但张近东对电子商务有着自己的见解，在他看来，“传统电商虽然对实体零售产生模式冲击、销售分流，但电子商务不可能完全替代实体经营，两者之间应该是相互融合、相辅相成的关系”。其理由是：传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验需求，无法全面服务商户、培育品牌。他以80%依托平台的网上商户亏损为例阐述自己的观点，“早期发展起来的电商企业大都是通过互联网技术切入的，但电商的本质还是商务。传统电商模式很难实现物流、资金流与信息流的充分整合。”

    张近东预测未来零售业变革第三次浪潮是O2O。截至2013年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销量达到2.7亿部，移动互联网的井喷式发展不仅给零售业带来巨大的发展契机，也带来零售业变革第三次浪潮。在他看来，O2O是不可阻挡的消费趋势，唯有它才能让消费者体验到“鱼和熊掌皆能得兼”的好处。

    为了迎接即将汹涌而来的O2O浪潮，张近东以“双线同价”的实际行动扫清了阻挡O2O融合的最后障碍。在他的心中，O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店 —“云店”，“全店将开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。”同时，他还计划利用移动互联网和家庭互联网技术，将门店开到消费者的口袋和客厅里去。

    如今，第一批互联网1.0版本的“云店”已在北上广深等一线城市陆续亮相。上海长宁店是第一个转型升级的“云店”，具有显著的互联网特征，例如顾客既可以直接用手机或P ad等移动终端扫描二维码完成在线下单，也可以利用门店免费的Wi-Fi登录苏宁易购，完成线上下单、门店付款、现场提货或免费送货等流程，商品与服务基本实现线上、线下融合，而促销活动的融合也在加速推进中。

    张近东认为，O2O时代的到来会让天平重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜，“从美国电商发展的路径看，前十大电商有九大来自于传统零售企业，与此同时，传统电商也开始向线下布局。 ”他由此判断，未来中国O2O发展大趋势一定是朝着这个方向发展，“进入O2O时代，传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间点石成金”。他建议中国传统零售企业要更加积极地拥抱互联网，加速转型变革。

    在张近东的“一体两翼互联网路线图”中，开放平台是不可缺少、至关重要的“一翼”。他认为，互联网零售的文化特征是注重用户体验，用开放分享的思想重塑价值链。在互联网世界，商品无限丰富、无限延伸，消费者无论何时、身处何地、有何需求都能得到个性化的满足，面对数以百万计的长尾商品，单靠企业的一己之力很难满足消费者的个性化需求。苏宁转型互联网，本质上就是要把企业资源最大限度地市场化和社会化。“在传统市场，人们看重企业有什么样的实力、能够掌控多少店面、能够做多大的市场，而今天，我们换成互联网思维的时候发现，一个企业的能力和潜力，不再取决于它拥有多少资源，而在于它的资源能够被分享多少。”苏宁云商副董事长孙为民说。

    在孙为民看来，开放不仅是一种态度，更是一种能力。的确，相比天猫、京东等传统电商企业，苏宁的优势不可比拟。除了积累20多年的上亿客户资源外，还包括遍布全国的1600多家门店、通达2000多个区县的物流网络资源、5000多个售后服务点，这些资源过去都属于苏宁内部，而如今它们都将对外开放。这就意味着，苏宁将变身为一个超量级的零售平台，每一个品质商家都能在这个平台上尽情挥洒。

    尽管传统电商企业也在谈开放平台，但在孙为民眼中，它们与苏宁的开放平台根本没有可比性。“我们不仅仅是线上资源开放，更是线下资源开放。我们不仅向全社会开放我们的品类资源、门店资源、物流资源、服务资源、品牌推广资源、供应链资源，还将开放积累了20多年的运营管理经验。 ”孙为民说，“这是苏宁资源的全方位开放。”

    免平台年费、免技术服务费是苏宁开放平台的另一重要特征。7年前，淘宝用免费这一致命武器，将eBay赶出中国。7年之后，天猫不断调高商户的各项费用，让商户的经营成本不断增加。苏宁发布开放平台双免政策，不仅仅是想复制当年淘宝赶走eBay的故事，更是希望通过免费手段，将优质商家汇聚到苏宁平台上，形成一个共赢、共成长的良性商业生态圈。为了避免不规范商户进驻带来的同质化恶性竞争，苏宁对加入开放平台的商户有着严格的要求，规定：同一商品、同一城市只允许5家销售。

    对于人们广泛关注的商业模式问题，张近东说：“从商业模式上看，零售业的盈利模式将从单纯的进销差价阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。相比传统电商一味主打广告服务，刺激商户竞相广告引流，我们的商业模式是一种可持续的发展模式。 ”也就是说，未来苏宁的盈利模式是靠服务赚钱。

    尽管互联网时代到来让零售服务的内容得到了极大的延展，但是无论服务如何变化，必须遵从零售业的本质，即在生产商和消费者之间架起一座快捷、便利的桥梁。在过去的23年里，服务是苏宁唯一的产品，也是其赖以生存和发展的手段，苏宁对零售业的本质有着深刻洞察，并以此为基点建立了服务的核心竞争力。“互联网本质上是一种工具，在掌握、运用这个工具的过程中，我们还是要回归零售的本质。”张近东说。

    （文/新营销记者 谢文心 发自南京）

    双线同价：打破O2O融合的壁垒

    作为电子商务发展最早的国家，美国电子商务已经接近百货业态，除亚马逊外，美国排名前十的电商全是传统企业。在亚马逊的刺激下，美国第一大连锁企业沃尔玛、第二大连锁企业西尔斯都已经把电子商务做得风生水起，顺利地化解了互联网挑战。

    而韩国传统企业“触电”同样耀眼，传统渠道与网络渠道并行的购物网站，通常比单纯的互联网电商增长速度更快。著名百货商场乐天、新世界、爱静等都排在韩国电商前十之内，线下渠道成为这些电商的重要优势，其带来的体验性、便利性是纯电商无法复制的。

    但在中国，传统零售商和制造商“触电”纷纷遭遇瓶颈，不是在电商浪潮中被揍得脸青鼻肿，就是被话语权日益膨胀的纯电商牵着鼻子走。很大一部分原因，在于传统零售商和制造商线上与线下渠道异步，业务缺乏整合，导致价格差距大。而纯电商则免却了线下渠道“累赘”，中国排名前十的无一不是纯互联网电商。

    报告显示，2013年1-6月，苏宁云商实现营业收入555.33亿元，比上年同期增长17.68%。传统企业中，唯独苏宁一枝独秀，它积极推动线上线下业务融合，提速转型，其气魄之大、成绩之显著，无疑是值得京东、天猫等B2C纯电商尊敬的对手，也是值得中国传统零售商、制造商仿效的榜样。

    今年6月8日，苏宁宣布线上线下同价，拉开了苏宁云商模式落地、开启O2O零售业态的序幕，开启了苏宁新一轮互联网零售转型。“双线同价的实施，意味着苏宁同时开辟两个战场、同时打响两场战役。”苏宁云商董事长张近东表示。

    双线同价：布局云商第一步

    面对电商新模式的冲击，线上线下价格不同步的问题，一直困扰着苏宁等实体零售企业的转型。在苏宁易购起步之初，为了培育线上渠道，线上渠道价格一直比实体店价格低出一截，被业界视为左右互搏，是苏宁发展电商的一大软肋。双线同价说起来简单，实际上涉及组织变革、系统开发、商品采购、定价、供应等众多问题，对苏宁这样的实体零售巨头来说，实现转身并非轻松。一日不解决双线价格不同的问题，苏宁的“电商”和“店商”一日不可能真正共存。

    在互联网电商与实体店零售的分岔路口前，苏宁最终选择了第三条路线——O2O，并以双线同价作为O2O模式的第一枪。“双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型。”苏宁董事长张近东表示，苏宁的互联网零售战略，既不是舍弃店商、发展电商，也不是要保护店商、遏制电商，店商+电商=苏宁云商。“双线同价实际上是一个标志”，苏宁云商高级副总裁任峻认为，“标志着苏宁的‘云商’模式进入到一个实质性的实践阶段。”

    苏宁决策层认为，实体店的“变身”是苏宁建立“云商”模式中不可回避的一环。尽管马云说过，“电商要革传统零售商的命”，但这并不意味着传统零售渠道终将消亡。“只能是融合，而不是替代”，苏宁高级副总裁任峻表示，相比于互联网，实体店是立体的。在店里，消费者可以感觉店面的布局，感受销售人员的服务，甚至可以感知一家公司的文化，而这并不是一个网站可以做到的。

    只要实体店实现了“互联网化”，对苏宁的线上渠道来说，实体店无疑是一种重要补充。消费者需要立刻买个东西，最便捷的方式就是路过苏宁任意一个门店，直接购买；消费者需要退货，网络和电话都不好沟通，遍布各地的苏宁门店就成了最直接最方便的客服平台；消费者买了电脑，需要装系统、装软件等增值售后服务，只有一个网站而没有实体店是无法做到的。这些都是“O2O”可以直接带来的好处。

    任峻表示，在不远的未来，苏宁的实体店将告别过去那种单纯的销售、服务模式，其功能包括体验、展示、仓储、物流甚至提供更加便利的增值服务，线上线下融合，成为“互联网门店”。双线同价及其背后资源、团队、制度的整合，成为了布局O2O云商的第一步。

    双线同价背后的战略转型

    对苏宁这样的实体零售巨头来说，做到“双线同价”殊为不易。

    首先是组织架构。为了让苏宁易购快速占领市场，过去的苏宁实际上是线上线下两个公司、两个组织、两个品牌和两个运营体系。要实现双线同价，苏宁不得不组织架构融合，把苏宁易购和苏宁实体店变成一个公司，进而实现双线融合。

    为此，苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道，升级为苏宁网购平台。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，平台运营，提供引流服务。苏宁的28个商品事业部，则面对线上线下两个平台统一采购供应、统一销售定价。而且，苏宁在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面也同步实现了共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放。

    而为了解决线上线下“左右手互搏”，苏宁建立了统一的供货系统，使线上线下可以统一结算。架构调整以后，苏宁每个门店的业绩都包含了线上和线下两个部分，无论是从线上走货还是从线下走货，销售额都会归属为门店业绩。这样，苏宁线上和线下就被牢牢地绑在了一起。

    此外，苏宁还与三星、LG、海尔、联想、海信、TCL、创维、长虹、惠而浦等供应商高层会晤，将线上线下同价列为主要议题，达成推进同价的共识，并明确了商品选择、系统对接、价格策略等实施细节，对供应商资源进行整合。

    架构大调整后，苏宁消解了线上线下之间的“左右手互搏”，在上半年苏宁投放的广告中，线上线下LOGO同时出现，就是双线融合的最直观体现。

    其次是实体店的运营方式问题。苏宁推行双线同价首日，线下价格变动频率超过80%，一些敏感畅销品类更是一日多变，经过统计，全天苏宁门店共计更换标签3050万张。双线同价后，实体店不仅要实时更换标签，线下销售人员也将打破原有品牌、品类甚至线上线下限制，主动销售苏宁易购上的任何商品，并可在线下完成POS结算。所有员工卖出的产品都可以寻源，门店员工卖出易购的产品也会被计入他的销售业绩。收入增长会让员工们主动拥抱网络销售。苏宁云商总经理侯恩龙表示，双线同价以后，未来实体店将作为体验、销售、物流的载体，带动网络销售的进入。目前，在二三级市场，苏宁易购的销售占比还很低，门店的大幅推进反而能促进苏宁易购打入这些市场。

    苏宁的自我颠覆还深入到了企业文化层面，苏宁是一家有着23年历史的传统零售企业，与互联网企业开放、自由、活力的工作方式相比，苏宁的事业型经理人工作方式常常遭遇外界诟病。目前，苏宁已经开始征集各方意见，重新调整公司企业文化。苏宁易购的5000名员工作为试点，已经不必每天西装革履，日常工作要求也有了更宽泛的活动空间，逐步向互联网化靠拢。

    苏宁打造双线同价、双线融合，塑造未来消费者O2O的购物习惯，这种覆盖全渠道、提供全品类的O2O零售模式，不仅颠覆了苏宁本身，也将颠覆整个电商行业。

    双线同价：开启颠覆性零售模式

    苏宁双线同价，对其自身甚至对整个行业的影响都是颠覆性的。苏宁云商总裁金明强调，“同价不是一次简单的促销，而是苏宁长期的基本的经营方针，势必对我国零售未来的发展趋势，产生深刻的影响。”

    对苏宁来说，以往的实体店，由于线上商品价格明显低于线下，实体店尴尬地沦为体验店。在一些高价值的大件商品，很多消费者在苏宁实体店体验，然后再到网上购买，苏宁实体店以高昂的运营成本“为他人作嫁衣裳”。苏宁实行双线同价后，代表着O2O模式终于落地。人们既可以在网上足不出户购物，又可以在实体店体验之后购物。除了传统购物模式，在苏宁，消费者还可以线上选购、线下付款，也可以线上购买、门店自提。O2O模式落地，将推动消费模式多样化。O2O融合的零售模式，为消费者提供的综合体验是现有的线上“电商模式”或者线下“店商模式”都无法比拟的。

    对电商行业来说，苏宁的双线同价则是打向京东等电商巨头的一记重拳。苏宁线上线下同价是建立在O2O融合的基础上实现的，O2O既有线下体验和服务真实性，又与网络推广相结合。而对京东、易迅、亚马逊等纯电商来说，苏宁实体店提供的体验式购物、增值性服务、售后服务是它们难以企及的。与此同时，双线同价还改变了人们“网上低价”的观念。消费者将慢慢改变以往实体店体验、网上下单的消费习惯。

    对传统的零售行业来说，实体店产品体验并不优于苏宁，线下的价格却与双线同价后的苏宁相差甚远，这将对百脑汇、颐高等传统的实体经销商造成打击。苏宁门店“互联网化”，有可能迫使其他传统门店参照网购价格像电商一样比价竞争，使“互联网化”成为零售发展的大趋势。另一方面，苏宁既有实体店，又有电商，双线同价后，将倒逼品牌商进行价格控制，改变品牌商线下价格高于线上价格的现状，进而京东等纯电商失去价格优势。

    苏宁实施双线同价后，开启了中国电子商务三足鼎立的新格局：一为传统B2C的京东，二为B2B2C的淘宝，三则为O2O的电商苏宁云商，将为未来中国零售业带来更多可能性。正如张近东所说，“传统零售被互联网同化已是大势所趋，O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双线同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙。苏宁的互联网零售战略，既不是舍弃店商、发展电商，也不是要保护店商、遏制电商，店商+电商=苏宁云商。”

    （文/新营销记者 梁健航 发自广州）

    孙为民：将苏宁打造成互联网公司

    《新营销》：基于云商战略，苏宁云商在组织架构、门店、电商发展等方面有什么变化？

    孙为民（苏宁云商副董事长）：我们计划通过一年时间建立自己的互联网零售模式。第一，组织重组，我们今年年初对组织架构进行了调整，设立商品经营总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部三大经营总部，使得线上线下在组织上融合，将整个苏宁打造成一个互联网公司。第二，门店将进行功能拓展，给消费者提供多功能综合性服务，未来门店的主要功能为商品展示功能、综合性解决方案的提供和体验功能，门店将通过多屏互动、手持终端等各种方式为消费者提供多样化的服务，这是云商的一个重要体现。第三，建立真正的零售能力。商品方面，在总部建立标准和规划的前提下授权各地分公司，快速输入本地商品，同时实施开放平台；价格方面，坚持双线同价，通过差异化采购、产品组合、自身推广等取得竞争优势；供应链方面，完善供应链规则，按商品特性和销量分别铺货；服务方面，突破重点城市、重点区域、重点人群，建立局部优势，开发各类服务产品，增强消费者对苏宁的认知，针对不同用户提供差异化的服务。

    《新营销》：苏宁开放平台如何吸引商家？

    孙为民：第一，苏宁的开放平台是免年费、免平台使用费、免保证金，商家入驻成本很低。第二，商户精选，我们的开放平台主要选取品牌商、品牌区域授权代理商，为了避免过度竞争，同一商品每个地区只选择5家商户。第三，苏宁协助商家设计方案进行推广，特别是二、三线品牌。第四，利用线下资源，为线上品牌在线下做品牌推广。苏宁的开放平台对于消费者来说是一个统一的平台，消费者与商户之间无法解决的问题可以统一寻求苏宁解决，苏宁与商户共同出资设立售后服务基金。

    《新营销》：双线同价对苏宁的盈利影响如何？

    孙为民：双线同价并不意味着全部低价或者降低毛利率，我们将在保持合理的运营成本的情况下，进行合理定价。从长远看，双线同价是为了优化市场价格体系，我们将进一步通过统一采购、运营，提高包销定制及差异化产品的比例，提升盈利能力。

    《新营销》：未来苏宁是否要继续关店？

    孙为民：今年上半年关店较为集中，下半年将继续调整低效门店，但会兼顾快递点的布局。

    《新营销》：苏宁在移动互联网方面有何打算？

    孙为民：客户端下载量在不断增加，未来苏宁将推出相关的手机软件，建立起消费者与卖家、消费者与消费者之间的关系，包括促销信息推送、售后服务管理等等。

    （文/新营销记者 谢文心 发自广州）