高群耀：以人为本最重要

    主持人：刚才高总您提到，外企大部分人看起来是制度比较健全，各种流程。可是您提到说，好像制度也不是那么管用，最终要落实到文化，最重要以人为本。这方面您再详细地举几个例子？

    高群耀：好的，实际外企在中国有它的竞争优势和竞争劣势，而这一部分正是它的竞争劣势。我们在企业久了，员工都有一个在外企如何成功的摸索。我记得杰克韦尔奇在在书中说，在企业中你不知道你要什么，在企业中不知道老板想要什么。往往自己的小九九，是大老板想要实现的。这一点准极了。所以一把手文化很重要，我自己的体验就是一个关于一把手的故事。

    据说一个部落没有文字，也没有交流方式，可是大家看到这个部落管理井井有条，白天打鱼，晚上讲故事。实际是用故事在一代代传承。其实在企业里面传满了一把手的故事，而有意思的是一把手并不知道这些故事。当一个新员工来了，领到餐厅就会听到一把手的各种故事，他喜欢什么，他不喜欢什么。所以作为一把手本身，可能有意无意塑造这样的故事，爱憎分明。

    所以在大机构还是创新，尤其我们做这个行当，比如说21世纪福克斯，是做电影的，像音乐之声、阿凡达，我就想为什么它年年拿奥斯卡？是扶植了像卡梅隆这样的导演，但是还有其他的导演，靠什么呢？就一直在摸索，如何让所有人都有主人状态，如何在大公司里塑造创业的精神，就是今天的主题。围绕这样的环境，作为公司一把手来讲喜怒哀乐的话，就是有意无意创造的故事。

    在微软我发现，人们往往把急的事代替了重要的事。像五星级酒店，接一个电话，往往说“您稍等”，先把这一单接了，再接别的。定期把手下的事放下，离开今天的环境，给根据你最核心的地方花一天的时间，海阔天空的想，脚踏实地的做，说得都是明天的事。这是一个尝试，还有若干这样的方式。常常一个创新，在你骨子里，常常来自外面，所以我们定期做跟所谓行业上的交流。比如说每年最大的电子展，在拉斯维加斯。我们的主管，会花大量的时间见类似三星这样公司的CEO，而且还关注刚刚创业的“小孩”，看看他们怎么做的。所以定时添添夜草，马无夜草不肥。

    还有经常做评估，比如要接我的工作的话，我评估几点，所以我每次季度主管会，每一个地方一个话题，一定是外界来讲这样的话题。从国家的宏观经济，到作为一个中国人，你知道中国的决策是怎么决策的吗？政府的事是怎么发生的吗？等等类似这样的话题，这样本身来提供公司本身的，相当于一号人物有意识做一些动作，创造企业的创新文化，来提高员工的积极性。有时候带来的效果是空前的，有时候一个小的事可以带来巨大的变化。

    主持人：谢谢高总说的其实文化不是虚的东西，就是你一把手干的事。你在做的过程当中，要不断跟你的员工彰显这是我们所希望的行为，这是我们所希望的文化。我们有没有这样的家长？跟孩子说“好好学习，我去打麻将了。”为什么我们看到有些书香门第出来的孩子，他对学习喜欢，因为当他是很小的孩子的时候，他就看见爸爸晚上抱着书在看书，他觉得这是很有意思的事。

    高群耀：我记得于丹老师请教爸爸什么是麦浪的时候，他爸爸带着她倒了三次车，到郊外看什么是麦浪。所以你是企业高层管理者，做到了吗？能付出这样的成本吗？所以如果没有做到，先想想自己如何做的。