2012远洋地产“稳”字当头

    一个成功品牌容纳的是无形的宝贵价值，承担的是催人奋进的崇高责任。树立品牌关注品牌是北京商报社多年来一直奉行的宗旨，作为北京商报的子刊《新北京楼市周刊》长期关注品牌地产企业在新一年里的发展方向。 2012年楼市限购政策的效力将真正显现，房企生存环境不容乐观，请持续关注我们推出的“品牌地产新动向”系列报道，解读品牌房企今年在北京市场的主要动作、方向。

    “未来企业发展第一条要做的就是谨慎投资。”日前，远洋地产总裁李明在谈到未来远洋地产的发展战略时表示，“严格投资标准再加上谨慎的原则，是远洋地产新增投资一个基本前提”。

    同时，面对因调控转向持续而引起的一系列市场格局的变化，2012年远洋地产在土地策略、内部管控、产品结构、融资合作等诸多领域，正接连打出一套有力的组合拳。

    全国布局完成

    逆市稳健发展

    据3月16日公布年报，2011年，远洋地产实现营业额人民币约199亿元，同比增长45%；实现协议销售额人民币约270亿元，同比增长25%。实现毛利人民币约62亿元，同比上涨52%。剔除一次性的损益，实现核心利润人民币约21亿元，同比增长14%。

    “这说明我们的主营业务和核心利润上来了。”李明表示，增长较快的原因主要有三方面。首先源于战略预判成功，全国布局成绩显著，传统区域业绩稳固；新进入城市崭露头角；第二，市场预判精准，自身考虑到调控情况提前做了一些谨慎性的动作和灵活的策略调整；第三是具有丰富运营经验的团队、过硬的产品实力以及品牌优势多方共同作用的结果。

    2011年初，远洋地产确定了“强化产品品质，提升产品竞争力；灵活营销，快速去化；保持现金流稳定，谨慎关注三四线城市土地市场”的策略，以在严厉的宏观调控之下最大程度地争取市场空间。

    目前，除了北京及环渤海、珠三角、长三角等优势区域的一二线城市外，远洋逐步发展进入抚顺、镇江等三四线城市，实现了产品分布于19个城市的全国性布局。

    李明感叹，如果一味将开发业务集中在北京，结果可能比较糟糕，战略布局的完善和完成对公司逆市稳健发展功不可没，北京及环渤海虽然仍是营业额贡献最大的区域，但在集团中的占比从2009年的70%，到2010年的60%，再到2011年的50%，呈逐年下降趋势，这个数字在2012年还将进一步下降。

    做好两手准备

    销售目标以稳为主

    李明谈到，2012年公司销售目标为270亿元。截至2011年12月31日，集团已经为2012年和未来锁定销售收入约人民币298亿元，未来业绩可以期待。去年270亿元的销售，去化率达到55%到60%，今年设定销售资源去化率降低到50%到55%，毕竟调控还在进行，公司从谨慎的角度确定年度销售目标，李明补充说。

    “面对调控，企业必须主动寻找自身现有资源和政策之间的交集，把企业战略的重点放在政策支持和鼓励市场空间和产品上。”李明表示，2012年，公司原则上不再开拓新区域，在确保财务稳定的基础上，选择合适时机扩大已进入市场的份额，稳固现有的优势。

    截至2011年12月31日，集团拥有近2400万平方米面积的土地储备，分布在19个经济高速发展城市，且项目均位于市区内或交通枢纽位置，发展潜力良好。

    李明表示，远洋今年实行“稳健经营，两手准备”的策略，“稳健经营”就是原则上不增加新的土地投资，严控成本、加快周转；“两手准备”就是不降低在建规模，表现为区域深耕，创新业务。

    据统计，远洋去年在建规模约为900万平方米，2012年预计新开工为400万平方米，复工面积约为500万-600万平方米，全年预计保持在900万-1000万平方米的在建规模。

    对于外界普遍关注的远洋“地王”项目的进展情况，李明表示，远洋地产的高价地数量不多，规模也不大，对公司影响有限。对于地价较高的地块产品，远洋将把握三个原则，一是好料子一定要做出好衣服，确保产品高端品质，满足市场高端需求；其次，降低投资回报预期，以价格主动适应市场；第三，要把握时机，果断追求去化。

    权力上收

    决策与执行双提速

    为了与2012年度公司提出的“加强集团管控能力与项目运营能力”发展策略方向相适应，年初，远洋地产进行了组织机构的调整。撤销了北京、东北等区域事业部，将原来“总部-事业部-城市公司”的三级管理改为“总部-城市公司”的两级管理模式。

    撤销事业部后，北京成立了4个多项目公司，远洋·LAVIE、远洋·傲北项目是一个公司，远洋·万和公馆项目及远洋万和城等尾盘项目是一个公司，远洋·天著项目是一个公司，远洋一方、远洋东方公馆等项目组成另一个公司；东北事业部也采取了与北京相同的方式。

    “这与宏观调控关系不大，通常情况下，远洋的组织机构是一年一小调、三年一大调。”李明认为，市场在变化、企业的盈利模式和业务结构在变化，肯定会导致管理架构的调整。而此次调整的目的，是为了提升整个集团的管控能力及各个城市公司的综合管理能力、提高效率，同时也在一定程度上降低管理成本。

    李明表示，远洋一直实施管理架构和法律架构相分离的原则，所以管理变革较容易实现，具体到经营管理的分工上，“决策”在集团、“管理”在城市公司。新管理模式最有利的就是决策权的上收，使得整个运营管理变得更为高效，尤其在2012年这样一个特殊的年份。 

    李明表示，目前只是撤销了区域开发事业部，但商业地产事业部还将继续存在，将来条件成熟还将成立房地产金融事业部等，“未来我们的事业部将由区域设置转变成以产品线为设置依据”。

    降低产品定位

    与品质保证并行不悖

    随着行业利润走低，一些公司为缩短开发周期，通过降低开发成本的方式保证企业利润，由此引发质量问题案例呈上升趋势。

    对此，李明表示，房价下行时企业的确要学会做减法，但降低刚需产品成本的途径是减少配置绝不是降低质量。另外，在低端产品做减法的同时，高端产品仍然要做加法。

    李明分析，市场存货多了成本就要往下走，降低成本绝不能降低质量，恰恰应该保证质量，这才是保证开发周期最直接的方法。如果产品质量不过关，一旦出现返工反倒耽误工期，延长开发周期必然使成本上升。

    远洋提出的减法，就是要减无效的开发周期，减无效的配置，调低产品定位。但需要明确的是，远洋所讲的降低产品定位，是指降低新产品定位。但无论哪种定位的产品，品质保证仍是第一位的。

    正因如此，远洋日前正式将2012年定位为企业的“价值年”。李明表示，做一个长期可持续发展的健康企业，就必须思考产品升级、转型与创新，不断提升产品、服务、品牌的价值，这也是整个行业的趋势。

    未来，“严控成本、加快周转、提升质量、挖掘潜能”将成为远洋2012年企业管理的最核心工作。