131岁柯达破产疑云 不盈利的柯达能撑多久

    后来的故事你我皆知——在反复的犹豫纠结中，柯达错失了数码转型的恰当时机。等到其2003年下定决心转型之时，曾经的竞争对手在新领域的竞争优势已然建立。

    “企业在经营高峰时想要转型，阻力会非常大。因为这时候资金充沛、管理凭借惯性、人事上各自稳定和享有荣耀。一旦转型，庞大的固有业务会对企业产生极大牵制。”

    在清华经管领导力研究中心研究员秦合舫看来，这让柯达当年对于转型变革的紧要性和必要性缺乏动力。

    秦合舫分析，成功转型的公司至少包括了以下经验：1.拥有一个强大的领导者或者领导团队，具备行业前瞻意识，重视公司长期利益胜过短期利益;2.原有公司管理架构和公司文化尽管会和转型发生或多或少冲突，但整体支持转型;3. 还需要较好的运气。

    “这其中，企业有没有代表长期利益的意志力量出现就至关重要，它可以是某个人或者某个团队”，而柯达在当年迷茫的十字路口，这样的力量是缺失的;同时柯达股权分散、资本更追逐短期利益的特性也拖延了柯达的各类转型决策。

    而在2007年12月，柯达实施第二次战略重组时，2008年金融危机突然而至，不幸地结束了柯达短暂的复苏势头。

       如履薄冰的当下

    转型后的柯达将自身定位在数码影像领域。现在柯达的产品主要分为面对消费者市场和面对商用市场两部分，由整合后的三大集团(消费数码影像集团、图文影像集团和胶片影像娱乐产品集团)运营。

    这其中，图文影像是柯达最大也最为倚重的业务板块，其服务对象为商用客户。从数码制版(印前)、数码印刷、流程管理、再到印后的数码扫描，柯达的服务范围无所不包。

    “柯达的转型方向和当下大公司的转型趋向是一致的”，秦合舫在研究中发现，从上个世纪末开始，很多行业都受到了数码化的冲击，而这直接促使了行业内大企业的转型。

    “在数字化出现之前，企业间的技术是彼此封闭的，数字化让复制、分享变得轻而易举，通过特定的技术生产出某一产品变得不再神秘、不再困难。这意味着企业很难再通过这种方式建立竞争力。”

    大企业们转而去搭建一个“系统”，即不再孤立地去做某个产品或某项服务，而是挖掘业务背后的“系统性关联”，形成一种合力效果。

    以苹果为例。苹果旗下的主要几款产品，有ipod(MP3)、iphone(手机)、Mac(一体式电脑)、ipad(平板电脑)，这些产品看似独立实则紧密相连，它们有共同的风格特征，共享兼容的操作系统和平台，可以接入独有的iTunes音乐商店和App store等。这些让整个苹果形成一个系统集成、不可分割。

    系统集成的价值在于竞争门槛高、可复制性低。它要求企业具备极高的资源统筹能力和技术创新能力。现在谷歌、IBM、GE、苹果走得都是这样一条性质相同的路：或“硬件+软件”、或贯穿全流程的服务和产品提供等等。

    柯达在重组期间花掉约25亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头，这些企业业务遍及印刷领域的各个环节。用柯达亚太区总裁史帝夫·格林的话讲，整合后的柯达是数码印刷领域全面解决方案的提供商。

    “从轮廓上看，柯达搭建起了一个系统集成的架构，尽可能地系统化，让自己变得不可替代、有竞争力。”秦合舫认为，假以柯达充分的时日和宽松的环境，诞生一个奇迹未尝不可能。

    然而问题是，对于急功近利的华尔街来说，究竟还能容忍不盈利的柯达多久?（作者 李娟）