易才八年创新求变 高速发展源于简单模式规模化

从“小白菜”到“小蜜蜂”

　　7-8月，西安世界园艺博览会的旅游热潮和40°C的高温考验着园区中的一切。易才集团旗下来自全国各地的500余名导览员身着“小蜜蜂”服装，依然坚守在自己的岗位上，毫不松懈。更值得惊叹的是，这500多名平凡的“小蜜蜂”自开园至今实现了园区服务的零投诉，其服务质量获得了游客和世园会官方的高度评价。而截至目前，西安世界园艺博览会已开园近140余天，入园总人数也早已突破1000万人次。

　　或许在很多国人的心目中，“易才”对于他们而言还是一个陌生的名字。作为2011西安世园会的人力资源外包官方合作伙伴，易才集团参照国外成熟会展经验采用统一招聘，用三个月的时间从全国18个省市上万人的招聘筛选中，为世西安园会招聘到了500多名导览人员。这次，易才集团采用整体管理模式，解决了从导览员的招聘、培训到后期安置等一系列问题。这些导览人员不但担负着世园会期间的所有导览及介绍工作，而且在宣传世园会的同时也更加有效地组织、引导着游客进行参观。

　　“西安世园会的合作机会来自于我们的创新和大胆”，坐在笔者对面的易才集团CEO李浩笑了笑。2007年，他曾带领易才抓住机会在全国范围内与政府合作，推行从人才招聘、人才培训直到工资发放的“一条龙”服务，这一大胆的创新使得易才不但获取了更多的合作机会，而且借此为自我企业品牌的提升成功打好了基础。上海世博会场地上活跃着的1000多名“小白菜”身上便铭刻着易才公司的印记。

　　不久，负责西安世园会的一位处长闻讯专程来易才考察，李浩以上海世博会为案例向对方做了详细的介绍。在一番实力和品牌的角逐之后，易才与世园会的手终于紧紧地握在了一起。“这是易才实力和品牌的体现。作为一次官方国际化的大型活动，作为一家民营企业的易才能够打败国有企业拿下此单，这非常难得。”

　　“我一直自认为是一个想法很多的人，但我不习惯去刻意做些什么，说些什么，因为这往往会让一个想法在刚刚开始的时候就被扼杀。”表面一向沉稳的李浩在骨子里却是一个不失冲动的人。

　　2003年，年仅24岁的李浩创办了易才，从此一直担任易才集团CEO。在不到八年的时间内，易才创造了行业最快增长速度；在2007年之前最初的几年中，更是创造了高达300%的增长奇迹。如今，易才已经在中国的300多个城市，以及香港、美国建立了分支及服务机构，近2000名员工，已经成为国内服务网络规模最大、专业化水平最高的人力资源服务外包公司。

　　打造“创新永动机”

　　很多成功的创业者都会有一个共性，那就是具备敏锐的直觉，然后非常敏锐地抓住某个点，变成线，最终发展成为一个创新的方向。

　　不冲动是没法创业的，但是最关键的是创业心态要好，那就是永远不要去想一旦失败了会怎么样。在李浩的词典中，“创业”永远与“创新”是同义词。

　　不过，天生的敏感和冲动并没有机会让很多问题成为跳到李浩肩头的“猴子”。李浩不喜欢将好点子全部由自己去想，同时也觉得这并不太现实。事实上，他认为好点子的最佳来源是客户，而不是他们自己。在日常走访客户的时候，李浩会搜集对方大量的业务需求，然后通过自己的大脑将其转换为全新的想法。由此，客户在不断促使易才的高管们完成一次又一次的创新，一些行业趋势和市场风险也在不断迫使他们在业务模式上做出一些新的尝试。　　今年，易才开始启用一个很好的方法成立“易才创新中心”。这是一个仅有几个人的小团队，各自负责日常的各项工作，在决策和动脑筋的时候，它发挥了很大的作用。“它不算是企业的发动机，而是一台永不停顿的试验机。我要通过这台试验机把个人的创新变成组织的创新。”李浩说。

　　作为战略决策者，即使有再好的创业想法和再好的决策机制，如果没有一个很好的团队去实践和执行也将功亏一篑。李浩深知这一点。为了满足客户个性化的需要，易才集团在今年曾经推出了一个全新的创新产品，用户对此很看重，但是易才却需要为之搭建一支24小时全天在岗的团队。关键时刻，没有这样的一支团队作为后台支撑，任何创新也无法实现。而高管的责任就在于及时发现可供转化为创新的市场需求，勇于决策，并承担风险，最终让它实现。更多意义上，很多公司的创始人都应该成为创新的推动者。

　　就这样，通过“创新中心”的搭建，李浩慢慢从一个最早想法很多、想法落地却很少的思考者，变成了想法很多、想法落地也很多的推动者。个人的创新变成整个组织的创新。

　　“你每天吃饭、睡觉都在琢磨那些创新的点子吗？”曾经有一位媒体记者这样问李浩。“那倒不至于，那样不就累死了嘛。”李浩挥挥手，一笑置之。

　　据李浩的助理透露，李浩平时工作很有规律，下班六点多就离开公司，平时也经常出去走走，爬爬山，做些运动。易才的高管一色配有包年的健身卡。

　　“虽然公司时刻面临着未知的挑战，但是我觉得我不但应该将50%的精力用在工作上，还需要储备50%的时间保持自己健康的状态，因为只有这样才能获得更高效的决策力。”对于公司人员的上下班时间，李浩也并不去刻意要求，他唯一的要求就是“你要高兴地做、高效地做”。易才一直在招人，但是只招优秀的人。

　　以人为本的“三级跳”　　目前的中国企业中的人力资源部门正在向企业战略伙伴和价值增值伙伴转型，那么它就势必要加强职能的集中和策略的整合、优化，进行人力资源管理外包就是这种转变的关键。欧洲和美国已有60%—80%的企业选择将人力资源工作外包出去。中国经济的高速增长以及众多的劳动力，都使其具备超越欧美人力资源市场的潜力。数字显示，2003年全国普通高校毕业生人数为212万，2009年达到611万，与此同时，2003年全国新增就业岗位850万个，在2009年经济不景气的情况下中国也有约1200万个新增岗位。在一步步与国际并轨的过程中，中国企业也在不断产生并扩大对人力资源外包的需求。

　　最早的时候，易才曾经提出一个“15年计划”，从2003年到2008年，易才经历了第一个“五年规划”，营业额从零直线攀升为近1个亿。然而，这仅仅只是一个开始。

　　第一个“五年”可以说是易才高速成长、磨合沉淀的时期，公司整体的团队管理和流程都经历脱胎换骨的磨砺。

　　易才集团启动高速成长的跳板是全国的九个办事处，以李浩为代表的易才高管发觉当企业规模成长到一定阶段之后，管理成本也急剧攀升。所以，从2009年正式开始，易才集团开始进行组织结构调整，直至演变为今天这样的本部架构，根据不同的职能将全国网点进行统一管理。由此，易才开始转型进入一个比较固定化的成长阶段。

　　2007和2008年是易才典型的高速成长期，那个阶段最大的特点就是整个业务往上增长，规模也在增加。公司到了一定规模，就需要降低成本、提高效率。如果相关的配套支持无法跟上的话，肯定会产生不利影响。特别是人力资源外包这个行业，它更需要有节奏、持续地快速成长，而不是一蹴而就。这个行业无法用钱砸出来效果，而是靠时间和品牌的积累来慢慢加温。正因为如此，一些海外的行业巨头也难以在中国市场轻易落足。

　　与之相对应的，易才的团队结构也发生了巨大的变化。2003年后的几年间，加盟易才的多是短期工作人员，其中很多都是具有一定行业经验的人。在招聘最早一批创业员工时，李浩完全没有什么概念，有人愿意做就可以来。客观地讲，那个时候招人并没有过多考虑对方具备多强的企业管理背景和多么丰富的工作经验，而是看是否有冲劲、有干劲，有没有经验无所谓。这些初创时期员工至今还有不少在各自不同的工作岗位上跟着公司一起发展，有的人在做基层招聘，有的人在做一线客服，这一批人是易才2003年底到2006年的时代缩影。”

　　2006年到2008年这三年是易才历史上的第二个人才进入期。这一期间加盟进来的人有相当比例成为了现在易才的骨干，很多成为分布于各地的网点总经理。他们都在这个行业里有着非常丰富的经验。说白了，他们是易才从国内30多个行业中挖出来的，那个阶段进人的特点是以行业经验为导向，推动业务增长。

　　不过，在2009年之后，李浩猛然发现，企业的发展仅靠专业经验也无法完成，管理能力其实更为重要。只有依靠运作一家大公司的能力和国际背景，才能产生并掌控一个更大的架构，正是因为易才发展太快了，必须提前做准备。所以，从2009年开始，易才开始有计划、有步骤地吸引具有全球五百强管理经验或具有海外企业背景的人员加盟。李浩不强求对方是否具备这个行业的经验，但是一定要做过经营和管理。他们能够管理一些特别大的团队，掌控大的架构和大的企业，因为易才发展太快了，必须提前做准备，实际上这是易才发展史上一个非常典型的标志。易才的几位核心高管，如COO、CFO、CIO、HRVP都是2009年之后进入公司的。目前这个团队已经完全形成了一个国际化团队。

　　做到整个行业最专业

　　终于有一天，李浩发现了一个很紧迫的问题，从2004年到2008年这段时间里，易才接受到了过多的客户投诉。由于管理流程不到位，很多客户对易才的人力资源售后支持服务表示不满，那个时候，易才的高管们每天像热锅上的蚂蚁一样，面临很多的突发问题需要解决。

　　“第一年我基本是在救火。我印象最深的是有一次去广州。去之前，那里的分公司经理对我说有客户要投诉我们，请您过去交流一下。于是，我去了，结果走到哪里，哪里就有客户提出投诉。好歹我的脸皮还比较厚，灭火能力也比较强。”李浩对此记忆犹新。

　　李浩比较愿意到一线去亲自面对这些问题，不愿意掩耳盗铃。从那时起，他养成了习惯，每年的4～6月都要去各地客户那里拜访和调查。到了第二年，客户觉得易才的服务质量有了改善，但是仍能指出哪些地方做得不够好。而时至今日，当李浩再次过去走访的时候，客户基本上没有再和李浩谈服务质量，而是开始谈一些新的合作意向和一些创新性的服务需求。外界开始对易才的服务水平有了较高的认可。

　　不过，实际上，问题并不是完全靠李浩这位“天才救火员”一一摆平的。易才从2007年开始导入质量管理体系，2009年正式全面推行。易才开始更加注重内部流程体系的建设，启用全国统一的技术平台进行流程的数据管理。2009年可以作为易才发展历程中一个明显的时间分割点，此前公司很少谈及对质量的把控，因为当时易才的高管们想要讲求个性化的发挥，但是往往却忽视了统一的步调。

　　做“人的服务”很难去衡量什么叫“质量好”，因为很多都来自于客户的个人感受。于是，基于这个行业的特征，易才做了一个质量管理标准。这是一次大的创新，当易才成功地利用这个标准描绘出第一条“客户满意度曲线”时，中国质量管理协会特别为易才评了一项“客户满意度奖”。这是第三方机构第一次为人才管理企业颁发该奖项，同时这个标准也被中国质量管理协会和国际管理协会所认可，而完成该标准制订的恰恰是李浩刚刚从外面挖进来的“空降兵”。

　　2011年，尝到甜头的易才又往前走了一步。不但要对企业客户服务，还要对自己的员工服务。不仅要让客户感觉到客户满意度很好，还要让员工的服务同时做好。于是，易才又做了一个“员工满意度模型”。后来，易才将全国所有分支机构的技术平台进行了统一，并在今年通过了全球ISO27001认证，这也是在全国人力资源管理行业中唯一颁发的一个认证。

　　创新其实就是追求简单的规模化

　　易才的高速发展，不但得益于行业大环境的经济飞跃，也和自身一直以来的创新运动有很大关系。易才最初开始推行全国铺点就是要做差异化，和其他同行重点关注本地业务不同，易才针对全国连锁机构和企业市场刚刚打出全国布点的第一张牌，便一下子拿到很多单子。这次创新本身其实是一个很有风险的决定，因为曾经有很多同行企业进行全国性扩张，最终都失败了。

　　同时，创新是一家企业获取快速发展的强大驱动力。要想得到很高的市场增长率，肯定不能永远依赖经典却老套的东西，因为它必然会在某一时刻带给企业相对的稳定态。只有创新才能为企业带来新的市场增长点。另外，企业强大的推动能力也很关键，这样才能将创新的思路变成真正的业绩增长。

　　小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。易才的企业文化有“责任、互信、开放、创新”，后来易才的高管们又在此前的基础上加了一个“追求卓越”，讲求自我超越。“我们讲求承担责任，但是一定要授权给你。没有授权，你怎么承担去责任，那样做无法实现互信。”李浩说。

　　易才总裁品牌助理高山回忆在他刚刚入职的时候，李浩曾经站在一块小黑板前，用很简练的两句话说明了易才是做什么的。“易才是为企业和企业员工提供外包服务的企业，易才的核心业务模式就是三个，以技术平台为导向、以人为导向招聘精英的业务，通过企业福利管理让流程变得简单。”而写在易才员工手册中的解说语却有数百字之多。

　　“我喜欢把东西说得简单一些，而不喜欢搞得神乎其神，去扮演什么教父或先知。我觉得任何事情都可以变得很简单。有些人的价值就是要把复杂的东西变简单。这甚至是一种自我实现、追求乐趣的过程。创新其实便是一种简单。”提到这一点，李浩摇摇头，无奈地说，“说真的，我内心当中没有那么多的传奇。我也不想刻意搞一些什么神话之类的。因此我曾经让很多人感到遗憾。”

　　易才在2006年初和2007年底先后做过两次融资。第一轮600万美元，第二轮1200万美元。在2007年到2008年的时候，易才的竞争对手突然意识到易才强大起来了，这使得他们在参加峰会的时候经常提到易才，那个时候李浩对此还挺开心，因为对方开始帮助自己的公司做“免费广告”了。

　　从2009年到如今，易才每年在以30%-50%的增长率飞速发展，2011年其究竟能够实现多大的突破，面对记者对业绩目标数字的步步紧逼，李浩笑而不语。

　　有迹象表明，目前易才正在准备明年赴美国纳斯达克上市，对于这个话题，李浩一直避而不答。“我认为对于一家企业而言，上市只是一个手段，而不是目的。”李浩认为，上市对于整个公司的品牌和对于优秀人才的吸引会有很大帮助。

　　就是这样一位追求简单的李浩，管理着这家仿佛异常复杂的易才。