青啤玩转人力魔方 巨人肩膀上的造梦者于江虹

    青岛新闻网6月30日讯  困境中的企业各有各的不幸，但那些富有生命力的企业，却大都是相似的。 IBM前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石击浪。十几年来，人们从疑惑到敬佩，看着他领导IBM这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈，更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。而他的一句话可谓道破天机：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”

    的确，得人才者得天下——那些企业的相似点中，这应该是重要的一点，或许是最重要的。 “就人才对于一家企业的贡献度而言，关键是要量才使用。人才是一种资本，有付出也一定需要回报。”青啤公司副总裁姜宏这样说。企业如同一个多层次的生态系统，复杂多变，人力资源管理考量的是企业的智慧。对此，姜宏继续说道：“无论是民营企业还是国企，谁解决了这个问题，谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。” 其实，青啤的前进轨迹正是这句话最合理的论据。今天记者就带你走近青啤的一位普通员工的明星成长历程。

    “巨人肩膀”上的造梦者——青啤的首席技能师于江虹

    俗话说，三百六十行，行行出状元。于江虹是青岛啤酒厂酿造部糖化工段工段长，最近他就中了“状元”。 “每月享受1000元政府津贴、纳入市高层次人才库，定期参加新技术新知识培训及市情国情考察、咨询和休假等活动……”2009年度青岛市有13人获得首席技师资格，这些不过是他们享受待遇的一部分，于江虹就是其中的一员。

    其实中“状元”之前，于江虹已经是一个“明星”了。他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹，荣获冠军，同时被聘为青啤的首席技能师。

    糖化是啤酒生产的第一工序，也是啤酒内在质量的关键控制点。于江虹作为班长，不仅专业技术全面，精通糖化系统、供料、湿粉碎、糖化、糊化、煮沸、过滤等设备的工艺技术原理、设备结构；还善于学习总结，发现生产控制，设备运行中缺陷，并发挥聪明才智，用最简单实用的办法加以解决。

    2007年，糖化生产中不定期出现染菌现象，于江虹观察现场，排查管路，建议将麦汁取样阀的位置作了改造，改造后，又对取样阀周围进行清理，规范班组员工取样的操作标准，终于解决了这一困扰生产的质量问题，麦汁无菌率达到100%，为后续工序生产提供有力保证。为了监督糖化过程控制是否稳定一致，他建立糖化工序的各锅温度及时间控制点图。先后解决了湿粉碎水量多、刷洗后第一批次麦汁转胚慢、糊化锅管路堵塞等一系列影响质量的问题，稳定了糖化过程控制。

    由于物价的上涨导致啤酒成本的提高，公司要求降低啤酒粮耗，为了降低粮耗，他定期组织清理相关设备，调节麦芽大米粉碎度，洗糟水温度，降低粮耗。加强成本管理理念，粮耗从2008年153公斤/吨左右稳步下降到151公斤/吨左右。糖化粮耗大大低于以前水平，创造了糖化历史的新低，受到了厂部的奖励。

     节能降耗 每年减少蒸汽使用费103万元  

    在节能降耗方面他也做了许多工作：针对糖化大米振动筛下料斗进行改造。利用废弃的酒花纸壳做垫板，有效地减少布袋子磨损，防止大米外溅。实践证明，这种方法可以使布袋持续使用3个月，有效地降低了生产成本。针对糖化闪发蒸汽的回收利用，他提出了合理化建议。以前糖化蒸汽消耗量约为20吨/批次，闪发率大约在8%左右，闪发的蒸汽量大约在1.6吨/批次，如果用来加热热水（80度）,可以减少蒸汽的消耗量。按照一年2600批次产量计算，每年可以节约蒸汽使用量4500吨左右，按照蒸汽目前价格230元计算，每年减少蒸汽使用费103万元。该项目投资费用约32万元。

    针对糖化冷凝水的回收利用，他提出了合理化建议。通过利用废弃的120m3发酵罐建立热水中心。首先将高温冷凝水降温，利用其热量，然后泵至该中心进行再利用其水源。年减少蒸汽使用量5000吨，年利用冷凝水45000吨，年减少高温冷凝水排放45000吨，年减少使用自来水45000吨，共节约蒸汽使用费用72.45万元，节约水费10万元。

    于江虹在工作中不断开拓、勇于奉献。日常学习也常抓不懈，2008年他参加青岛市第十届技能大赛暨青啤公司第二届技能大赛，时值糖化生产最繁忙阶段，白天必须高强度的工作，因此所有的自学，复习全部都要利用休息时间进行。他坚持不懈刻苦学习，经常苦读到半夜，终于破关斩将，脱颖而出，取得了第一名的好成绩。

    于江虹作为优秀的技术工人，不仅自己技术突出，还毫无保留地带动周围员工在工作岗位中不断创新，在实践中学习。在青啤公司推广OJT培训起始阶段，于江虹被聘任为糖化工段OJT培训师，共培训30人次，培训总课时达到1980课时，使员工顺利达到岗位资格要求。在08年青岛市第十届技能大赛中，班组员工也取得优异成绩，共7人参加初赛，全部通过，取得高级工资格；2人参加复赛，分别取得第2名和第7名的好成绩。在2009年厂技能师评聘中，共有3人被评为厂岗位助理技能师。在他的带领下，青岛啤酒厂糖化班组逐渐成长为技术力量强大，学习氛围浓厚的优秀班组。

    青啤人才观：让员工快乐工作 合适的人干合适的事

    有人说，青岛是漂浮在两种泡沫上的城市，一种泡沫来自大海，而另一种泡沫则来自啤酒。青岛啤酒与青岛这座城市有着千丝万缕的关系，二者不仅同名，还几乎同龄，他们一起经历了百年的风风雨雨。但青啤真正意义上的人力资源管理，是从2002年才开始进行的。短短几年来，先后经历了由人事管理向人力资源管理转变，向贴近业务的人力资源运营管理，再向战略性人力资源管理转变的历程。反观青啤公司董事长金志国的经历——三十多年的时间里，从一个洗瓶工成长为今天的董事长，他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理，能够体现的是：人才的培养关键在企业的文化和机制。

    在啤酒行业产品严重同质化的今天，员工的技能直接关系到生产质量、效率、能源消耗、设备维护等，如何在严酷的竞争环境中持续提升竞争力，打造超越对手的制造员工的技能人才队伍成为企业发展的关键。青啤的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，并且都围绕着一个中心，那就是让员工“快乐地工作”。

    “我们真正给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大‘企业’把‘人’做大，通过做大‘人’把企业做大。”青啤副总裁姜宏说，确切地说，中国在改革开放30多年的时间里，真正缺的不是人才，而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管理上的误区，即将业务战略放在首要位置，把人力资源战略作为一个辅助战略，导致我们难以发现人才、培养人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。其实正如姜宏所言，由一个企业将人力资源所放的位置，可以看出这个企业能走多远。（青岛新闻网记者 张以波）