青岛啤酒股份有限公司如是说

    以文化为灵魂 加强企业作风建设

    以制度为保障 防范企业经营风险

    近年来，不少知名企业领导人在一夜之间锒铛入狱、名誉扫地，而原本有着良好声誉和发展前景的企业也因之而受到牵连、一蹶不振。这种现象，不仅损害了员工利益和投资者利益，更重要的是造成了国有资产的流失，甚至会对党的执政地位以及国家经济建设产生不良影响，因此，加强作风建设，防范企业风险越来越受到企业特别是上市公司的重视

    青岛啤酒向来把履行社会责任看做是企业应尽的义务，在加强作风建设、防范经营风险方面，青啤最深的体会是要以企业文化为灵魂、以组织架构为前提、以体系完善为基础、以制度建设为保障。

    一、以企业文化为灵魂——

    诚信、和谐的文化基因是风清气正、规避风险的内在动因

    企业文化是关系组织凝聚力、向心力和能否可持续发展的灵魂，也是作风建设和风险防范首先要解决的涉及人生观、价值观、道德观等精神层面的问题。如果上至领导干部、下至普通员工不认同、不理解企业的核心文化，就会导致好的理念无法落地、好的制度无法执行，作风建设和风险防范也就无从谈起。

    无数企业的兴衰成败一再证明，企业所面临的最大风险是品牌风险和资金链断裂的风险，那些砸了牌子、断了资金链的企业，往往在很长一段时期内都难以走出困境。比如因“陈馅”月饼被曝光的某糕点企业，因挪用公司资金导致资金链断裂的某饮料企业等，都是生动现实的例子。对于品牌而言，最大的风险是失去在消费者心目中的诚信地位，而资金链断裂大多是因为企业在战略选择和战略方向上存在问题。

    那么，要想弄明白如何规避上述两大风险，首先要明确品牌是什么、战略是什么以及如何经营品牌、制订战略。学术上对品牌和战略的定义可谓是仁者见仁、智者见智。但对于企业而言，品牌就是消费者对企业产品和企业“人品”的认可程度，是建立在信任基础之上的消费选择。战略则是企业形象、企业品牌、企业文化等在消费者心目中所建立的认知。经营品牌，就是要让消费者认可、认同品牌的知名度和美誉度，并成为品牌的忠诚顾客。制订战略，就是要以求实的态度分析内外部环境变化，以务实的精神确定企业发展方向并采取措施保证目标实现。

    诚信、和谐是青啤文化的两大基因，其中诚信的含义又包括“诚信”和“求实”两个基本面，诚信本身是思想作风的体现，求实则是工作作风的体现。前面已经说过，企业取胜的关键在于经营好品牌。对青啤而言，经营品牌的核心在于让消费者认同青岛啤酒“百年经典、传承正宗、酿酒专家”的核心价值，认同我们“好人做好酒”的企业文化，认同我们是诚信的个人、诚信的员工队伍和诚信的团队，通过树立奥运公民形象、推行品牌传播、消费者体验和产品销售“三位一体”的营销模式，忠实地履行社会责任，从而让公众认同我们是尊重社会、尊重消费者、尊重利益相关者的企业。多年来积累并不断丰富深化的诚信文化保证了我们在经营品牌过程中的基础和底蕴，目前在社会上提到青啤，首先会被公认为是讲诚信的品牌、重信誉的企业。

    求实的工作作风是保证制订正确战略的前提和必备条件。求实就是要在充分分析国际国内市场以及企业内外部环境变化的基础上找到企业成长的规律，就是要在尊重规律的基础上实事求是地评估企业资源和能力，就是要围绕目标实现强化战略执行与战略的一致性。青啤自1996年以来的发展历程充分说明求真务实的工作作风对战略选择的重要作用。1998年，青啤率先实施大规模兼并整合，解决了“船小帆大”（规模小品牌大）的矛盾。但是短时间的快速扩张也带来了弊端，一是管理人员的培养跟不上发展速度，出现了内部人员“拔苗助长”、外部人才“难以融合”的现象；二是心态浮躁、管理粗放；三是资金不足难以支持持续的快速扩张。因此，2001年青啤在基本完成全国布局的基础上放缓大规模并购步伐，提出由“做大做强”向“做强做大”转变；2002年明确提出将系统整合作为工作重点；2003年与美国AB公司在知识领域开展深层次合作，学习借鉴国际化大公司先进经验；2004年确立国际化战略。事实证明，这一系列的战略调整是正确的。从2001年到2006年，青啤产销量、销售收入和利润每年都实现了两位数的增长，而且每一年都呈现出利润增长大于销售收入增长、销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。

    和谐是青啤文化的另一个基因。青啤最早于1998年提出将严格科学的管理与和谐的人际关系相结合作为企业文化的核心，去年又提出要以敬业为基础、沟通为手段、制度为保障来构建和谐企业。青啤的和谐文化对于企业作风建设、制度建设，尤其是对于良好的领导干部选拔任用机制的建立发挥了非常重要的作用。最生动的例子就是现任总裁金志国的诞生。

    2001年，青啤前任老总彭作义不幸辞世，非常时期如何选择企业未来领军人物成为摆在董事会面前的严峻课题。青啤高层管理人员表现出了极高的团队素质，没有人把问题的焦点集中在某个具体的人身上，更没有出现争权夺利的场面。党委引导大家共同关注一个问题，就是青岛啤酒发展到现阶段需要什么样的人来掌控。经过客观务实的分析和研究，“新的总经理应当符合怎样的标准”很快有了答案，党委会最终讨论确定：第一，在“发展还是主旋律”的今天，青啤需要的领军人物首先必须具备创新精神，青啤的新任总经理应该是创新型、遇事求变的理想主义者；第二，此人要懂市场、懂策划，具备很强的市场拓展能力。我们就按照这个标准进行了广泛酝酿和提名，谁行谁就上，排除了社会干扰因素和传统习惯行为。

    标准定好了，在这样的衡量标准下，市委、市政府出面与十几个老总一一商谈，并做了公司中高层干部背靠背的摸底和民主评议。在组织部门和董事会组织的大面积民意调查和中高管理层的无记名投票中，金志国的得票率均超过了70%。事实上，当金志国本人在得知这一结果时也感到非常惊讶。金志国的上任充分体现了以敬业为基础、沟通为手段、制度为保障构建和谐企业的意义和作用。敬业是基础，正是基于这一基础，才有了经营团队均能做到以青啤发展为重，不计较个人得失的氛围；沟通是手段，沟通非常重要，沟通的关键在于沟通标准。

    在青啤，我们倡导“只有完美的团队，没有完美的个人”，每一位领导都甘于做“人”梯，力图通过“无为而治”打造准确报时的“时钟”，没有人去关注如何打造个人头上的光环。因为我们认识到企业家文化中一把手文化害人不浅。韩国的三星就是一个很好的例子。1997年，三星到了崩溃边缘，最高执行官李健熙深刻反思到最根本的原因在于公司体制问题。他痛苦地发现，原来的生死弟兄大都是盲目跟风的愚忠，遇事缺少独立判断，长期积累养成了当家人自以为是、独断专行的不良习惯和做法。经过几次调整，三星现在建立起了外部董事占多数的法人治理结构，这也是三星再次腾飞的重要制度保证。

    构建和谐企业还要以制度作为保障，青啤在这一方面有自己的体会。对于任何一个企业而言，董事长和总经理的关系都是比较微妙和难以处理的，在青啤我们把董事长的权责归纳为“四抓四放”，即“抓大放小、抓远放近、抓人放事、抓财放政”；把董事会、经理层、监事会的权限形象地归纳为“董事会决定干什么、经理层研究怎么干、监事会研究哪些不能干”；同时通过制度建设把这些理念落到实处，建立了《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总裁办公会制度》、《重大事项决策程序》等五大制度。在实践中，我们通过不断沟通和磨合，真正把制度执行落到实处。比如2002年在研究同AB公司的合作时，董事会提出市场环境的变化要求我们从原来的竞争走向竞合，AB公司可以说是具备超凡实力、具有创新意识的“狼”，而青啤则是计划经济之下忠诚有余但创新性、攻击性不足的“狗”，在激烈的市场竞争中，我们必须既保持“狗”的忠诚、又要具备“狼”主动出击的“野性”，学会“与狼共舞”才能生存。在这一前提之下，董事会经过多次研究确定了合作三原则：即保证国有控股地位、发展青岛啤酒品牌、保持销售网络的独立。原则确定了，具体事宜放权交给经理层操作，经过与AB公司的反复沟通、交流和博弈，最终确定的合作模式被资本市场誉为民族企业与国际资本合作的典范。

    二、以组织架构为前提——

    搭建科学合理、灵活高效的法人治理结构和组织体系

    加强作风建设、防范经营风险，必须首先搭建起科学合理、灵活高效的法人治理结构和组织体系。试想如果没有适合于公司政策措施部署落实的法人治理结构和组织体系作为前提，作风建设和风险防范只能是漂浮在空中的虚拟楼阁，没有承载的现实空间和组织实体。

    建立健全法人治理结构

    公司董事会负责监督公司业务和营运管理，在经营战略、发展规划、投资购并、财务预决算、机构设置、重大制度等方面行使管理决策权。公司规定凡是投资额在1000万元人民币以上的项目必须由董事会审议批准后方能实施。2005年6月第五届董事会换届选举，在评估了青啤当时以及未来发展所需要的人才后我们得出结论，青啤最需要的是熟悉国际会计准则、精通法律、懂得香港上市监管规则以及拥有良好政府资源的专家。在确定好了独立董事的背景需求以及知识结构之后，经过多种渠道的推荐，经过反复筛选和对比，产生了第五届董事会成员。

    这样组建起来的董事会，知识结构科学合理、实践经验互为补充，可谓是“完美的结合”。比如，现为AB公司高管层的伯乐斯和马爽先生，具有丰富的啤酒行业国际化大公司运作经验，推动了青啤的国际化进程；付洋先生，多次担任全国律师协会副会长，参与过经济合同法、公司法等40余部法律的制订工作，为青啤防范法律风险、保持健康运作提供了知识支持；现任中央财经大学财政系主任的李燕女士，熟知国际会计准则，在财务运作方面给予了我们许多宝贵的专业化建议；在香港金融及证券业从业19年的潘昭国先生，熟悉香港上市监管规则，为公司合规运作提供了保障。

    这些优秀人士同时在董事会下设的三个专门委员会——财务与审计委员会、公司治理与薪酬委员会、公司战略发展与投资委员会主持工作，各个领域专家为青啤带来的知识、经验和智慧，使得公司一系列决策能够符合国际会计准则的要求、符合各项法律法规的要求、符合上海、香港两地上市公司监管规则的要求。

    公司重视发挥独立董事的作用。2006年2月，在初次审议收购宝鸡啤酒资产的董事会上，独立董事对该项目操作方案所带来的法律风险提出了质疑，要求经理层进一步研究论证，对涉及的法律风险制定防范措施，并建议青啤除聘请法律顾问外，还应当在当地聘请一名具有诉讼经验的律师加入项目团队。鉴于此，该项目在第一次董事会上未获通过。经理层高度重视独立董事提出的意见，在10天内对项目进行了进一步论证并提出答复意见，经过第二轮的电话会议，最终董事会与经理层就项目操作方案达成共识，项目才得以通过。

    监事会在职责权限内监控企业整体运营情况。目前公司监事会共有5名成员，监事会主席孙贾尧先生是由青岛市国资委派驻到青啤的，其余四名监事中两名由国资委派驻，两名为公司中层，外部监事占半数以上的监事会结构，保证了监事会工作的独立、客观、公正。总裁在董事会授权及预算范围内，研究市场、品牌运营方面落实公司战略以及实现年度目标的具体措施，以此向董事会负责。

    通过组织变革，搭建责权利明确清晰的组织架构

    自2005年开始实施的“组织变革”，以市场为导向，以服务客户为落脚点，重新思考和规划了公司组织架构与战略、市场的适配性，明晰了组织价值链；撤销事业部以品牌为主体成立营销公司，建立了更为顺畅、灵活、高效的市场运作机制。

    这次组织变革是以市场为导向的，以“落实战略、支持市场”为目标的变革。在管理层面，强调总部管理人员由裁判向教练转型。也就是说，每位管理者必须知道自己的客户是谁、客户需要什么以及你能为客户提供什么。管理者的职责不是要别人怎样做，而是教给别人怎样做。如果出现了问题，教练首先应该“下课”。因此，这次以市场为导向、服务客户的组织变革，改变了过去那种以权力为基础、以服从为特征、对上级负责的垂直型架构，建立起了以共同愿景为基础、以服务客户为特征、对用户负责的扁平化组织架构。

    构建学习型组织，增强组织建设“软实力”

    当今时代，企业的竞争实则是学习力的竞争。在建设学习型组织方面，青啤主要抓了三个环节。

    一是领导带头学习。在青啤，领导干部带头学习蔚然成风，为学习型组织创建营造了良好氛围。近些年来，管理层在自身率先学习的基础上，积极向员工推荐《差距》、《转型》、《自我转型》、《榜样》、《亮剑》、《请给我结果》等书籍和影视作品，并组织大家开展讨论，撰写读后感、观后感，引导大家树立正确的业绩观、价值观和人生观。

    二是倡导全员学习。与AB公司合作后所开展的最佳实践交流活动，是发动全员学习国际化大公司先进经验的一次很好的机遇。通过交流，经理层的最深刻体会是“量化”，即所有的决策要基于数据分析；中层干部和基层员工最深刻的体会是“细化”，通过交流，大家普遍认为“我们什么都做了，但什么都没有做细”。目前，SOP、CPCPR等管理方法已经深入到每位员工的思维模式和实际行动上。大家都在编写各个岗位的标准操作程序，基于对“细节决定成败”的认同，关注细节、持续改进已经成为每一位员工的工作标准与习惯做法。

    三是搭建学习平台。知识管理平台建设是青啤持续发展的基础和保障，公司目前已经启动了知识管理项目，正在通过内部局域网建设搭建起知识管理的平台和组织持续学习的平台。公司要求每个部门都要梳理执行战略的关键知识，包括是否掌握了这些知识？是否扩散了这些知识？是否已经将知识制度化和规范化？未来如何提升这些知识？要求对每项关键性工作的工作制度、工作流程、工作规范以及模块等进行梳理并提出改进建议。

    三、以体系完善为基础——

    建立全方位的党风廉政建设、风险防范和监督体系

    有了良好的组织作为前提，还要建立与之相适配的作风建设和风险防范体系。

    建立党风廉政建设体系，构筑“三道防火墙”

    近年来，青啤公司围绕三道“防火墙”建设，建立起了党风廉政建设和惩治腐败体系。三道“防火墙”是指加强党风廉政教育，构筑思想道德“防火墙”，使我们的员工不想犯罪；建立决策机制和规章制度300多项，构筑企业管理“防火墙”，使我们的员工不能犯罪；加大监督惩治力度，构筑遵纪守法的“防火墙”，使我们的员工不敢犯罪。在此基础上，公司党委依据中共中央《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》精神，提出标本兼治，拓宽从源头防治腐败工作领域的指导思想，围绕正确行使权力是关键，特别是建立一把手的权力责任规定和奖惩机制；建立健全市场机制下的正确利益导向是核心；加强思想道德教育是基础；充分依靠广大员工是根本等四个方面；通过建立健全制度与机制、通过强化监督与惩处，不断巩固完善党风廉政体系。

    此外，公司重视通过强化群众监督加强党风廉政建设，每年召开职代会，由主要负责同志报告工作，将公司的经营思路、工作业绩、发展目标、改制改革、工资调整、大额度资金使用、公益金使用、业务招待费使用等情况向职代会报告，提请职工代表讨论、监督。为依法保障员工民主参与、民主监督、民主管理的权利，公司建立了员工意见反映渠道的长效机制，加强职工的参与权和监督权。

    建立企业风险防范体系，规避经营风险

    青啤公司于2004年下半年开始建立危机管理体系，成立危机管理领导小组，编写危机管理手册，并进行了多次危机公关模拟演练。一旦大的危机事件发生，公司的危机管理预案会立即启动，按照危机管理的专业化方案有条不紊地处理应对。

    公司重视加强全面风险管理体系建设。依据董事会2006年初提出的加强公司风险管理的要求，公司对面临的主要风险进行了初步辨识和评估，从外部环境变化、企业经营过程中的风险以及管理过程中的风险等三个大的方面，识别出财务风险、质量风险、消费者偏好变化的风险、信息技术风险等80多项风险，并对其中的财务风险、品牌风险、战略风险等对战略目标实现产生重大影响的风险进行重点管理。青啤公司的目标是成为国内风险管理优秀企业的典范，目前正进入自查和外部咨询机构的评估阶段，我们会在今年全面建立起风险管理体系。

    建立健全监督体系，强化审计监督的作用

    监督体系包括社会监督、舆论监督、组织监督、审计监督等方面。社会监督和舆论监督犹如一只无形的手，既制约着人们自觉按照党中央提出的“八荣八耻”的标准衡量自己的言行，也牵引着全民素质的提高。青啤在企业文化的熏陶下也建立了有效的舆论监督机制，内部报纸和公司局域网经常报道一些发生在普通员工身上的平凡但却非常感人的事迹，也经常通过“酸言辣语”这样的栏目发现组织或者个人身上的问题。这种监督机制对于加强作风建设，提升员工素质具有很好的促进作用。

    公司重视通过审计监督发现问题并及时整改。青啤对“监督”一直保持着这样的看法：企业的健康发展犹如人的健康，需要医生定期诊断。青啤的内部审计是一种“自我保健”，公司审计部定期或不定期地派出内审工作人员开展财务收支、经济效益、技改工程、任期经济责任等各项审计；我们聘请的国际知名审计师——普华永道的外部审计是企业的“身体年检”，他们每年要来公司进行长达4个月的审计；市国资委派来的监事是企业的“保健医生”；青岛市审计局的审计如同医院的“加强CT”或“核磁共振”，是对企业各部位所做的深层次探查。因此，我们像感谢医生一样感谢监管工作。这样的审计体系保证了青啤有效规避各类风险，尤其是财务风险。外部审计机构普华永道的审计完全按照国际会计准则进行，对于三年以上的应收账款，必须计提坏账准备，百分之百抵减当期利润，两年以上的按应收账款的50%抵减当期利润，保证了公司财务的稳健运行。

    四、以制度建设为保障——

    建立无漏项、无缺失的制度体系

    在青啤，制度建设的一个重要标准是“董事长或者总裁一个人办不成事”。公司的所有制度都基于这种指导思想来建立和执行，这样既杜绝了“一言堂”的弊端，也可以有效规避各类风险。

    不断完善法人治理结构制度体系

    除了前面提到的五大制度外，公司同时还制定了各专门委员会的工作细则，明确规定了委员会的职责，议事程序、会议制度等，根据规定，若干重大问题没有经过专门委员会的同意，不能提交董事会。通过修订完善《公司章程》和《独立董事制度》，充分发挥独立董事的作用，公司《关联交易制度》中也明确规定了没有独立董事同意董事会不能通过的事项。《信息披露管理制度》保证公司按照有关证券监管法规的要求，规范公司运作，避免出现重大遗漏、虚假或误导性信息，维护了公司在资本市场上的良好形象。

    健全反腐倡廉制度体系，防范权力腐败的风险

    围绕党风廉政建设，公司制定了《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》、《对党员领导干部进行戒免谈话和函询制度》、《企业领导干部廉洁自律的规定》、《公司领导干部个人生活重大事项申报制度》、《关于建立廉洁勤政谈话制度》等30余项制度。对于涉及重大问题决策、大额资金使用、重大项目投资决策、重要人事任免等的“三重一大”问题，公司坚持通过党委会、总裁办公会等由领导班子集体研究决定，保证民主决策。

    党管干部和总经理用人权问题，是国有企业面临的敏感、棘手问题，处理不当会造成领导班子不团结。公司党委认为党应该管干部，这是发挥党委核心作用的重要保障，但同时，经理层在符合组织要求的前提下也应当有用人权，因为他们最了解市场，也熟悉企业里的各类人才。这样的情况下怎么办呢？青啤进行了认真探索，创新机制，提出了党组织“三管”原则。即党管干部首先管的是标准。其次管的是程序，程序就是制度。在干部的任免中，要按程序办事，坚持组织考察和民主评议，坚持竞争上岗，实现公开、公平、公正。第三管的是监督。干部任用后，加强对他们的教育管理和监督，开展反腐倡廉教育，使他们自觉贯彻执行党的路线方针政策，学法懂法，严于律己，不发生或少发生问题。

    完善价值链关键业务环节的制度体系建设

    价值链上的大宗物资采购、招标投标、人才选拔、促销等环节是不正之风的易发多发环节，也是公司制度体系建设的重点。公司内控制度遵守“管理无漏项、制度无缺失的基本原则，按照专业模块和风险辨识分别设立了九大制度体系，包括战略管理、质量管理、财务管理、营销管理、人力资源管理和综合管理等。近两年，通过流程、制度调整已建立健全管理流程192条，管理制度248条，为规范相关人员思想作风、工作作风，为企业健康永续发展提供了坚实的制度保障。

    有了好的制度，关键还要执行。以工程建设、物资采购等事项为例，上述两项都是企业敏感问题，如果管理不好，极易发生以权谋私的腐败行为。公司对此非常重视，制度中明确规定凡是在规定数额以上的工程项目、物资采购等事项必须有纪委人员到场监督操作流程。比如，在干部任免和人才选拔考核上，我们坚持组织考察、民主评议，坚持竞争上岗，坚持公开、公平、公正的原则，初步形成了“上岗靠竞争，任职有评价，在位有考核，淘汰没商量”的动态管理机制。建立了以业绩为导向的《中层经营管理者一评两考制度》、《职务岗位任职实习制度》、《员工动态管理制度——两级待岗制度》和《中层经营/管理人员轮岗制度》等管理机制，强化职位风险约束，使“人情”在“业绩”面前低头。

    综上所述，青啤公司这些年来以文化为灵魂、以组织架构为前提、以完善体系为基础、以制度建设为保障不断加强作风建设，防范企业经营风险，可以说是富有成效的