程天纵
企业文化是永续经营的基石
日前，应市委组织部、市台办和市企业家促进会的联合邀请，美国德州仪器公司亚洲区总裁程天纵先生
为创业论坛作第八期报告。报告中，程天纵就企业发展策略、管理方法和企业文化等进行了深入演讲，对于提高企业经营者的管理素质，促进企业更好地稳健经营，并进一步走向国际化有着积极的启示意义。本报今日特将报告内容予以摘编，以飨读者。 一个企业制胜的关键一点就是必须要有竞争优势的策略，要有坚强执行力的管理方法，有一个很好的企业文化与核心价值观，保证你的企业立于不败之地，这三者不可或缺。
从军事角度来看，策略、管理与企业文化，其实就代表了战略、战术与精神。策略就是战略，就比如两军开战之前如何部署兵力，这就是策略。当一旦开战，就涉及到战术，就是管理，这其中最重要的就是执行。在战场上军令如山，必须彻底执行。企业文化就像军队中的精神训练，一定要有很强的意志力将整个军队团结在一起。
定策略必须要讲道理，要特别重视“理”。管理要重视法，必须坚决彻底执行上级的命令，没有情，没有理，只有法。在企业文化或核心价值观方面，必须讲情，要让员工从内心深处接受这个价值观，然后同意这个价值观，所以从情、理、法的角度来看，策略讲理，管理讲法，企业文化与价值观讲情。
关于管理
●管理最重要的是必须要有执行力
●如果一个企业没有办法服务客户，那么这个企业就不会存在，这就是价值链的核心
●企业要推动一个新的管理方法，应该充分考虑到每个部门的表现、成熟度，然后施行不同的管理方法，这叫根据情势不同而做的管理
企业要发展，必须首先研究自己的产业和产品，想方设法发掘出企业自身所需要的策略，最重要的策略就是必须要为企业创造出竞争优势，这是一种战略性的管理规划。
管理经历过很多阶段和变化：在六七十年代，企业管理层面最注重的是MBO，MBO代表的就是目标管理。目标管理主要是指每年年底，企业经理或老板都会跟他的员工坐下来就明年应达到的目标进行协议与讨论。定下这个目标以后，企业老板就会给予员工充分自由度，允许他以自己的方式去实现这个目标。这个目标管理的重点在于要有一个绩效考核。目前，一般都是以财务指标作为一个绩效考核目标。目标管理虽然重视员工的自由度，让员工利用自己的方法去达成目标，但其缺点就是在过程当中，企业老板没有办法参与其中，假设在这个过程中有什么差错的话，就没有办法去更正，所以目标管理还需要一些配套措施。另外一种管理方法叫做MBWA，即走动式管理，就是老板不能只跟员工把明年要达成的目标定下来，而且在这一年中，企业老板还必须要经常到员工工作的现场去了解情况，这一走动式的管理方法就是目标管理的配套措施。还有一个配套管理方法叫做OpenDoor，就是指老板的办公室门必须向员工敞开，员工假如有与老板不同意见时，员工就会有权利和途径来跟老板沟通，这是门户开放政策的核心精髓。六七十年代的美国企业大部分以目标管理，用走动式管理或者是Open作为一个配套来管理企业。
可到70年代末期，美国企业突然发现他们曾引以为豪的产品和产业居然被日本打败了，所以到了80年代初期，日本企业变成美国企业学习的对象。我那时在HP担任销售经理，被公司派到日本HP学习质量管理。美国有一位质量专家叫达科特戴敏，他在美国推动质量管理，但在美国没有受到企业重视，就来到日本。日本人将戴敏博士的质量管理视为解救日本企业的大好方法，日本人就彻底地奉行，结果打败了很多美国企业。美国企业开始反思，为什么日本企业的质量管理居然可以把美国的企业打败，其实关键就在于美国的目标管理只重视结果而没有重视过程，戴敏博士的质量管理则将所有事情都当作一个流程，企业的责任就是不断改善公司内部流程，每个流程一定最后有一个绩效考核的标准，比如说生产电视机，我们大可不必等到电视机生产完后再去测试电视机是好还是坏，其实在生产过程当中就完全可以进行测试，假如有坏的，在这个中间过程就可以将其停下来。戴敏博士的全面质量管理就是重视流程，正好可以弥补目标管理的缺点。从80年代开始，很多企业就开始推动这个全面质量管理，取得了很好的成果。
全面质量管理是在过程中去完善，类似于一个大流程做完之后再去做小流程，小流程再扩大，再继续改善，所以搞到最后有一点像野草蔓生，到处都是枝枝节节，到最后见树不见林，以至于让大家忘记了流程管理的最后目的。
80年代中期，像惠普等许多企业每年都在做质量评估，看哪一个工厂，哪一个事业部全面质量管理做得最好。结果评估出来的前三名工厂与事业部，在当年都赔钱，很多人就开始怀疑，这个全面质量管理到底是不是个有效的药方。到80年代末期，又一个管理理论出来了，就是迈克波特的《竞争优势》。《竞争优势》强调一个新的观念叫做价值链，这个价值链的意识，正好弥补了全面质量管理的缺点。全面质量管理做到最后，往往枝节太多，反而忘了一个企业所从事的附加价值最终是为了用户。所以，迈克波特谈到的价值链观念，就受到很多企业的追捧，很多企业开始将全面质量管理蔓生的枝枝节节去掉，回归到服务客户的主流，如果一个企业没有办法服务客户，那么这个企业就不会存在，这就是价值链的核心。
值得一提的是，这个价值链强调各种企业组织，强调销售、制造、研究开发等组织部门，这些功能型企业的组织架构是方便企业，而不是方便客户。所以在80年代末期，随着价值链管理这一理论的诞生，类似组织结构的改变和业务上的改变都随着价值链理论而衍生出来。
到了90年代，又出现了一个新的理论叫平衡计分卡，美国教授就很强调平衡计分卡。这个平衡计分卡其实就是将一个企业的绩效评估分解成四个方向，第一是财务，用财务来衡量企业效益。第二是流程，任何企业都像一部机器，里面有价值增加的流程，这其中有几个主要的价值流程，我们把它定出来，所以要用上平衡计分的卡。第三是客户，客户满意程度也是一个重要指标。第四是员工组织内部的自我学习。平衡计分卡就是重视财务、流程、客户跟组织内部的员工自我学习这四个领域。这个平衡计分卡包含了目标管理，因为目标管理主要是以财务和员工个人为主，也包含了所谓的质量管理，因为质量管理谈的是流程，同时包含了价值链，价值链是以客户为主，所以平衡计分卡就是把前面的这些管理理论做一个综合。
但到了90年代末期，又一种新的管理理论诞生了，叫做企业再造。企业再造就是让企业将旧有的框架抛弃，然后根据新的科技来重新设计企业。一个典型的例子就好像传统的银行靠很多分行和分店提供给银行客户。但当互联网出现之后，网上银行也就应时而生了，网民们可以在网上开展银行业务。所以科技会影响到企业商业模式和商业运作。所以在过去的三四十年中，有很多管理理论的演变。这是我自己综合观察出来的结论。在每个阶段我体会到那个理论在那个阶段中间有一些缺失，就会有一些新的理论出来。作为企业经营者最重要的是要保持清醒的头脑，不要跟着潮流走。企业要推动一个新的管理方法，就应该充分考虑到每个个别部门的表现、成熟度，然后施行不同的管理方法，这叫根据情势不同而做的管理。比如有一个部门非常成熟，绩效非常好，每年表现都超标，这种部门应该哪种方法来管理？我认为就应该用目标管理方法，不要像教小孩一样，什么事情都盯着他，只要跟部门主管谈他未来一年应该达到的目标，然后放手去做就可以了；对于一个新成立的部门或者这个部门里面比较混乱，绩效不是很好，我们就应该用全面质量管理的方法，让他们从部门流程开始理顺，为部门流程定一些目标，然后要求其在流程上面做一些改善；对于一些业绩表现已经到了低谷的部门，我们可以用高科技的方法，可以尝试让这个部门做企业再造的商业模式改变。所以我强调的是不要一窝蜂跟着潮流走，要对症下药，根据每个部门的情况而给予不同的管理方法。而管理最重要的就是要有执行力，管理的目的也是要有执行力。
关于企业文化
●企业文化是指企业要有一个核心价值观。这就好比是一层包裹着一层的洋葱圈，其中最核心的部分就是企业的核心价值观，越向外就越表象，也越松散
●一个企业的文化强不强，成功与否，不在于挑选的价值观，而是在于整个文化架构是否一致，中间是否矛盾，这才是真正决定这个企业文化或价值观成功与否的关键
●一个企业文化能不能成功，有几个要素很重要：一是从内到外从上到下要层层一致，不能互相矛盾，二是要看企业员工的思考决策模式和实际做法是否符合企业的价值观
什么是文化？通俗来讲，文化就是一群人所拥有的某种共同的东西，不管是思维、方法或是信仰，这些东西表现出来就形成了一种文化，如果把这一群人变成企业员工就是企业文化。企业文化是指企业要有一个核心价值观。举例来说，这就好比是一层包裹着一层的洋葱圈，其中最核心的部分就是企业的核心价值观，越向外就越表象，也越松散。
现在很多企业希望从中国古老的文化中找出精髓来，将其变成企业文化，还有一些人将西方企业的文化拷贝下来变成自己的企业文化。这种做法究竟哪种比较好？其实，价值观没有所谓的好不好，任何企业的价值观都是希望人向善，企业变好。所以一个企业的文化强不强，成功与否，不在于挑选的价值观，而是在于整个文化架构是否一致，中间是否矛盾，这才是真正决定这个企业文化或价值观成功与否的关键。一个企业的核心价值观或是信仰，必须处在这个企业文化的核心，这个价值观或信仰应该是企业不会改变的核心要素。有了这个价值观与信仰做基础，企业就应该进一步形成它的策略与远景，这个策略与远景至少二三十年不变，并不是一成不变，而是随着时间和地点的变化而改变。比如德州仪器强调以人为本，强调信任，尊敬员工，但我加入德州仪器后就发觉一条规定，如果员工出差不足三天就不能报销洗衣费。人事部门解释说，防止员工出差带着全家衣服去洗。这条规定表现出来就是对员工的不信任，这中间就有了矛盾。假如有这样的矛盾存在，就说明企业文化不很成功。
企业宗旨也是企业文化的一种，任何企业都要有企业宗旨，企业宗旨解释企业为何存在，从事什么样的产业，做什么样的产品。我加入惠普时，惠普有六大事业部，包含计算机系统、小型机、PC系统、个人计算机、医疗仪器、化学分析仪器、电子设计仪器等，这时就有很多人奇怪，惠普为什么不去从事房地产和汽车行业，而偏偏要开发这些高科技产品？企业宗旨就解释了这个企业存在的目的，惠普公司的宗旨是以设计制造销售维修高精密电子产品和系统，帮助全球用户提高个人及企业的效能，这样就可以解答很多人的这个疑问了。
企业宗旨中有四个要素，第一是企业的产品是什么，第二是企业的客户是谁，第三是企业的增值系统是什么，即企业如何为客户增加价值，第四是企业对社会和产业乃至人类的贡献是什么。从惠普的企业宗旨来看，惠普的产品是精密电子产品和系统，惠普的客户是包含个人及企业的全球用户，惠普的增值活动是设计、制造、销售及维修，惠普对社会和产业的贡献是提供信息作为决策的依据，增加个人及企业的效能。
企业宗旨是会变的。1992年以后，惠普公司企业宗旨变成创造信息产品，以从本质上改变个人及组织的效能。这个时期惠普的产品是信息产品，而此前是高精密电子仪器与设备。惠普公司为什么要改变企业宗旨？因为惠普公司已经看到了电子时代的结束和信息时代的来临。惠普的客户没变，还是个人及组织，但惠普的增值活动则成了创造。创造这个字涵盖了设计、生产、制造和维修等。创造代表的另外一个含义是惠普不会去克隆人家的技术，强调创新和创造。惠普的贡献则在于加速人类知识的进步，本质上改善效能。所以，企业宗旨会改变，而且随着大的科技环境改变而改变。
一个企业的企业文化是否成功，有几个要素很重要：一是从内到外从上到下要层层一致，不能互相矛盾；二是要看企业员工的思考决策模式和实际做法是否符合企业的价值观。美国企业界公认的经营鼻祖GE前总裁杰克·韦尔奇曾将一个企业的员工分成几大类：第一类是能够完成任务并认同企业价值观的人，他不仅会得到提升，而且职位会持续往上升；第二种人是完不成任务，但他认同企业价值观，他会得到很多次机会；第三种人既然没有办法完成任务，又不认同企业价值观，这种人也很容易对付，就把他开除掉；第四种人让我们最头痛，能力强，每次都超标完成任务，但采用的方法跟企业价值观不符合，对于这种人我们会想办法说服他，改变他，但到最后他们还是会离开。因此，假如你想要在这个企业里面有一个很好的前途，将来可以有很好的发展，那么你必须认同这个企业的价值观，否则早晚都会离开。
（本报记者根据录音整理，未经本人审阅）
人物简历：
程天纵，1952年生于台北，祖籍山东济南。毕业于台湾交通大学电子工程系，后取得美国SantaClara大学工商管理硕士学位。程天纵先后任职于惠普和德州仪器两大世界五百强企业，具有跨国公司三十多年的职业生涯，拥有各种深厚而专业的经营管理时务和经验，以及宽广的国际视野，在任惠普中国区总裁六年间使其营业额增长十倍。1997年，他加入美国德州仪器亚洲区总裁，之后实施了一系列推进信息设备创新的战略计划，为德州仪器公司实现了创纪录的盈利和增长，使亚洲成为半导体收入最高的区域。
