（上接第30版）

    2005青岛苏宁以至诚服务超越

    李癉亮总经理向记者讲了一件商品由采购到消费者手中的流程：集团总部通过统购、包销、买断等手段，通过与供应商战略性合作和建立良好的关系，获得质优价廉的商品，分支机构通过物流、连锁、客服、售后四大终端，将商品送交到消费者手中。这所有的环节中，都渗透着两个字：服务。比如对于客服终端，它负责对所售出的所有商品、每一个客户进行跟踪。服务是否满意？送货是否满意？使用是否满意？直到顾客百分之百满意，百分之百放心。

    青岛苏宁扎根青岛的一年多时间，有两项服务在市民中有口皆碑。一是“阳光服务进社区”。在社区里，青岛苏宁的员工与居民、用户开展一对一、面对面的家电维修、咨询服务，了解他们的实际需求，并使服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化及服务项目制度化。再一个是青岛苏宁推出的对“无主商品”实行售后服务，即消费者购买的品牌产品，在品牌因故不存在后，由苏宁的售后服务网负责该产品的售后服务。

    总经理李癉亮说：青岛苏宁是通过“为百姓着想”，使消费者购买的商品增值。

    反思青岛苏宁2005年实现市场的跨越，不能不从顾客身上寻找“为什么”，答案依然是两个字：服务。服务被称为苏宁的核心竞争力。

    苏宁集团董事长张近东一直坚持苏宁必须为消费者提供专业自营的服务，提出“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。如今，苏宁的服务已实现五大飞跃：从小作坊到专业化分工、标准化作业，从单方管理到模块化管理，从单一的服务内容到多层次领域的渗透，从手工记录到信息的数据库管理，从分散监督到全方位监控。

    除了理念、制度、硬件方面外，苏宁的服务，在细节上的挖掘，也令人为之倾倒。比如修空调，苏宁提出，有的空调的价值、价格决定了它在制冷效果，噪音方面有不尽人意的地方，服务并不能把产品进行彻底的改造，但是服务人员可以通过言语来化解顾客的不满。如果维修人员看到维修的空调总是同一个问题，就抱怨“怎么又是这个问题“，这个空调本身就存在这种问题。

    把服务作为核心竞争力的苏宁，给连年战火弥漫的家电市场提供了这样一个启示：重视产品价格，更重视服务质量，如果失去了让消费者信赖的服务，通过低价格赢得的市场，也会很快消失。从这个意义上讲，家电大战应该走出非理性的价格战，进入到理性的服务竞争。

    2005青岛苏宁以自信谋划未来

    2005年的家电零售市场风云变幻，以至于李癉亮总经理用“最乱“二字来形容。种种迹象表明，通过残酷的“价格战“来重新对市场洗牌的日子渐行渐远，或者说将不再是唯一的手段。以规模、品牌等各方面综合实力较量的“实力战”、市场布局完成消费趋向稳定的“持久战”，周末和节假日促销抢占份额的“假日混战”，将成为今后家电零售业竞争的主题。一句话，家电专业销售商间未来将演绎一场精彩的“智能”洗牌战。对此，青岛苏宁已经有自己深刻的理解和积极的准备。

    早在创造出“苏宁加速度”之后，青岛苏宁就提出，员工要从开业的热闹平静下来，用平常心取代热血沸腾的情绪，并随之对人员进行了大幅度调整，使店面在平稳中积极向既定目标迈进。在初步实现布局目标后，青岛苏宁又着力于对市场进行冷静分析和理性判断。用李癉亮的话说：要转向精细化管理，提高单店经营管理的质量，就像孩子出生了，要让它成长为健康宝宝。从进入青岛的那一天起，苏宁就确定了自身的定位，确定了明确清晰的目标，通过加强内部管理和提升服务水平，打持久战，求长远发展，用理性和智慧赢得市场。

    2005年的青岛苏宁，始终迈着自信的步伐，按照自己的节奏稳扎稳打，并迅速步入良性发展的轨道。因此，他们认为，对于未来，调整好心态至关重要。2006年的青岛苏宁，仍然将进一步扩大电器连锁经营的规模，完成既定的网络布局；加大物流、服务体系建设步伐，为连锁店提供扎实、可靠的后台支撑；建立完善的信息管理系统，提升企业的管理效率与控制能力，包括建设终端SAP系统等一系列管理平台。

    因为苏宁电器立志做百年企业、创百年品牌，志在承担起家电专业销售的“引军人”角色，所以必须立足于可持续发展，必须不断创新，必须提供至真至诚的服务，必须充满自信地面对未来，从容应对市场的日新月异的变化。也因为如此，消费者有理由对苏宁充满信心，并从苏宁的发展壮大中，获得切实的利益。