咨询作为一个行业，在全球的发展已有百年历史，而中国咨询业的发展历程只有短短的二三十年时间。随着中国经济的崛起和世界影响力的不断提升，中国市场出现剧烈转型，国内外各色企业如走马灯一样，不断从中国市场的大门中走出去或者走进来。

　　在这个过程中，咨询业日渐担负起了经济社会中不可或缺的重要角 色。

　　在与麦肯锡、科尔尼、波士顿、罗兰贝格等国际咨询业巨头同台竞争的过程中，中国咨询企业应该如何与之共舞、展现出自己的价值？中国的咨询业应该如何认识中国企业管理中的问题？这是日前在一次中国咨询业沙龙上业内人士试图解答的问题。

　　提升中国咨询业价值

　　在2005年年底一次由北京科技咨询业协会及理实佳讯管理顾问公司主办的咨询业会议上，咨询业人士对于“中国式管理”产生了浓厚的兴趣。事实上，只有了解中国企业的管理方式，才能更好地开展有针对性的咨询业务。

　　远迅咨询集团总裁孟凡宇认为，由于历史和文化进程的不同，造就了中西方管理方式的差异。孟凡宇在剖析“中国式企业”的特征时指出，诸如海尔、联想、

　　华为这些成功的中国企业都在管理上采取一种近似于集权式、半军事化的方式，这是因为中国企业的员工相比于制度似乎更相信人，比如直接主管他的人。作为一个谙熟于国际咨询巨头管理和运作方式的资深咨询业人士，孟凡宇的人生经历中有十年与咨询业息息相关：前5年他是世界五百强惟一的咨询企业埃森哲咨询集团的职业经理人，后5年则成为本土咨询公司的创业者。

　　对于“中国式管理”这种近来比较流行的一种提法，也有专家表示了质疑。北大纵横管理顾问公司副总裁陈江就认为，中国企业的管理仍处于特定的发展阶段。陈江认为，企业都是从小规模发展起来的，一个人能控制住全局的时候，企业是有效的，但是，当企业发展到一定阶段，规模逐步扩大以后，管理成本实际上会高于交易成本。因此，对于中国企业而言，关键在于能不能建立内部的秩序，要使内部的秩序强于个人的影响力，这就是管理规范化，也就是向西方管理学习。

　　中国企业发展到一定阶段，会逐步与西方企业的规则趋同，但陈江认为，这不一定就是谁统一谁。比如，究竟管理规则是民主好还是集中好？这没有一个绝对的标准。现在管理规则是越来越全球化，但不能说ISO9000就是准则，它只是一个标准，因为通过了ISO9000，还要通过ISO14000、ISO18000……这种标准的争夺会成为中国企业和外国企业能否平等竞争的关键。当管理发展到了一定阶段，不是东风压倒西风，就是西风压倒东风。

　　当然，陈江也不认为“中国式管理”完全不存在。他认为，“中国式管理”在一定程度上是存在的。而且，随着中国企业国际化步伐的越来越快，中国企业管理趋势也会越来越规范化。在目前的阶段，咨询企业要针对中国企业的特点提供相对个性化的咨询。

　　中国咨询企业生存之道

　　综观中国咨询业的发展，尽管是百家齐放，但却市场混乱。具有强大实力的公司较少，中国管理咨询业的主力大多数都是以政府信息部门或企业管理协会为依托而成立的公司，企业性质主要是国有或集体性质。私人管理咨询企业发展虽然很快，但力量很弱，短期内还很难形成规模性。

　　中国的咨询业之所以落后，在中国科技咨询业协会秘书长璐羽看来，并不是落后在技术水平上以及解决问题的能力上，在解决中国企业的问题时的能力更是不差，而只是差在了服务上。

　　面对拥有无限潜力的中国市场，中国咨询企业与雄心勃勃欲在中国市场开疆扩土的国际咨询业巨头应该说各有千秋。北京南洋林德管理咨询有限公司的温元凯教授认为，麦肯锡这样的国际咨询公司所具备的优势非常明显。首先，它们拥有多年形成的深入人心的品牌形象。其次，这些国际咨询企业的团队整体素质高。第三，这些企业拥有丰富的全球案例库。但是，中国咨询企业的长处也是无可比拟的：首先，它们对于中国国情的了解非常透彻。第二，与中国企业老板更容易沟通。第三，它们对中国的政府部门、形势和政策的把握与利用更为准确。

　　但是，中小企业咨询公司应该如何生存和发展？这早已引起了业内学者的关注。多星管理咨询公司董事长兼总经理黄启珠认为，中小企业咨询公司的发展道路要专注于以下三个方面：地域上的专业化、行业上的专业化以及专业上的专业化。而做切身服务则是黄启珠提给中国中小咨询企业的另一个忠告。

　　已有10年从业经验的瑞诚管理集团董事长兼总裁彭勇给出了他的制胜秘诀———“中国式”。他认为，中国企业家的扩张和企业的核心竞争力就在于人与人的认可，这与外国企业有所不同。中国式咨询正是从这个层面上来说服客户，寻找问题，拿出解决方案。他认为，不管咨询企业未来的方向是什么，至少在可以预见的时间里，“中国式咨询”这五个字都有其历史价值。

　　目前，中国式咨询的价值还远远没有更好地挖掘出来，与麦肯锡高昂的出场费相比，中国咨询企业的价值体现令人唏嘘。对此，瑞诚管理集团董事长兼总裁彭勇认为，咨询人在被咨询的企业中可以扮演三个角色：第一是“管理内容的提供者”，第二是“管理第三方角色的推动者”。咨询人的话是外来的和尚好念经，这其实换了谁都可以做的。第三个是“贴近式服务”。中国式咨询的最大问题就在于它的服务相当于廉价的保姆。

　　理实佳讯管理顾问公司的董事长王颖对此感受颇深。他提出，一个优秀的咨询顾问要保持优秀的势能。一名顾问有可能成为客户的老师、客户的学生、客户的秘书，甚至可能成为客户的苦力。但是，无论扮演什么角色，咨询顾问都要在与客户面对的时候保持最佳的咨询势能。咨询师可能用80％的时间听客户谈问题，只有余下20％的时间陈述自己的观点。但是，当咨询师利用20％的时间阐述自己的观点的时候，一定要有君临天下的感觉，不失自己的势能。此外，王颖也谈到，在与企业的共同成长中，中国咨询业应该高度关注社会上长期形成的潜规则与显规则，同时还要注意到中国文化与西方文化的不同，既伦理文化与契约文化的不同。

　　无论如何，中国咨询企业要探索出一条自己的管理咨询、科技咨询之路，依旧任重而道远。这是未来中国咨询业需要共同面对的惟一课题。（文雪梅）