25岁时进入车间，从组长干起，经过不断摸索管理体制，17年后 海信集团成为中国家电产业中不可或缺的力量，并且不断挺进海外市场，他就是海信集团董事长——

　　48岁的周厚健坐在偌大的办公桌后，这位被媒体称为“商业大腕儿”的海信集团董事长，看上去是那么厚道稳健，名如其人。

　　从组长到厂长

　　1982年，周厚健毕业于山东大学无线电系，进入青岛电视机厂(海信前身)工作。25岁的周厚健走进了车间，很快，周厚健成为车间技术组长，无论大小，也算是个领导。在做组长的工作中，周厚健认真对待每一件事。他说：“我有发放奖金的权力，但绝对不搞平均化。他事先把发奖金的依据公布给大家，在发的时候，讲清楚为什么有人多？为什么有人少？这些决定都有依据，这是管理的基础。”可见，从那个时候开始，周厚健便已经开始摸索管理体制。

　　工作一年后，周厚健被调到了技术科。作为一名普通的技术人员，周厚健几乎解决了困扰全厂的新产品技术难题，周厚健说，自己当时的想法就是想解决问题！爱钻研、爱解决问题的周厚健得到领导重视，迅速从技术科调到了设计科，升为副科长。副科长的位置才坐了两年，周厚健又迎来他的第三次提升——经理助理。1988年，周厚健偶然的机会听了青岛厂长经理学习班的课程。这次课程对他的震动很大，他第一次听说了投资管理、技术管理、生产管理，第一次发现管理中也要用到很多数学模型，第一次认识到管理也是一门科学。周厚健突然意识到如果要提升自己，需要学习的东西太多了！于是，开始抓紧一切时间补充这些新的管理知识。投资、企业管理、资源管理……周厚健如饥似渴地汲取着管理方面的知识，并且将其积极应用到工作之中。又懂技术又懂管理的周厚健，在职场上又是一路顺风：先是被提升为副厂长，后升任常务副厂长，1992年，周厚健出任青岛电视机厂厂长。

　　在劣势中创立品牌

　　看似一帆风顺的周厚健，一上任便遭遇了中国彩电业的第一个严冬。

　　1992年的中国彩电业正值低谷。一个又一个彩电企业的倒掉，给了周厚健巨大的压力。周厚健一上任便开始实行大整顿。首先开除了20个偷工厂物料的人，他说，对这种品德有问题的人，一次机会都不能给！随后，周厚健做出了一个惊人的举动——精简干部。在国企，周厚健的这种举动遭到了众多质疑和非议。他一次性将干部从147人减到99人。周厚健称，这是为了彻底改变老一套的官僚体制和官僚作风。周厚健将留下来的干部送到山东大学进行培训经营管理。周厚健认为，要彻底改变企业的发展首先要从改变人开始！

　　1994年，周厚健在全国率先提出“以资本家眼光看待资本与市场”，大胆尝试资本运营。同年3月，周厚健以“异地划拨”的方式，成立青州海信电器公司；5月，以“债权变股权”的方式分别成立“临沂海信电子有限公司”、“肥城海信电子有限公司”；8月29日，青岛海信集团暨海信电器公司正式成立；9月，以“投资控股”方式投资组建海信淄博电子有限公司。周厚健从此被称为“红色资本家”。

　　在一系列变革政策下，海信公司开始稳步发展。然而，1996年，中国彩电业又面临了一次死亡的危机，众多企业开始了价格竞争，而周厚健说：“我们不会参与价格竞争！我们要以‘高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌’的原则发展。”紧接着，海信开始做变频数字空调，周厚健的举动在行业内已经算是“后起之秀”了，这就意味着必须与那些老品牌进行激烈的对抗。但是海信技术研究所早就预测出变频空调是未来趋势的分析，周厚健带领海信人冲破重重压力终于完成梦想。1997年4月17日，海信第一台变频空调下线投放市场，到2000年销量达到50万台，稳居变频空调市场产销量第一。1997年4月22日，海信电器A股股票上市，融资4.2亿元。2000年初，周厚健在执掌海信帅印8年之后，逐渐淡出经营管理第一线，改任集团董事长。周厚健谈到，在海信的发展史中，并购案例贯穿其中。从1993年海信收购淄博电视；1997年收购了贵阳华日电视和辽宁金凤电视；2002年与北京雪花进行资本合作；2005年初收购南京伯乐；前不久，海信又收购先科位于浙江省湖州的空调工业园。通过并购，海信也扩大了规模，周厚健说，他希望到了2008年，海信的“3C”(家电、信息、通信)产业，每个“C”都有200亿元左右的规模。

　　虽然海信在规模上不断突破，但周厚健最关心的还是产品的高端技术。他说：“海信是一个要做品牌的企业，我相信，对高端产品敏感的消费群对品牌才是敏感的。虽然海信对低端市场的舍弃会最终影响总体规模，但宁缺误滥是我的原则。”

　　　竞争力的提升在于执行力

　　周厚健说过：“企业间的竞争不是千米、万米，而是永不停止的马拉松比赛。前些年我们主要在做起跑的准备，找起跑点、练习起跑的姿势、甚至是找教练。这个过程大概经历了2—3年的时间。也就是说，我们希望从今以后全面起跑，改变增长的方式。”周厚健常常把做企业比喻成马拉松长跑，他说，海信集团之所以在技术上下了那么大的工夫，就是想在马拉松赛跑中跑得更久、更远一些。

　　周厚健认为，竞争力的提升关键在于执行力。“领导虽然在企业中是一个重要因素，但从某种意义上讲，企业是一个执行的团队。企业的团队水平主要体现团队的竞争力，这个团队的执行力分解到个人就是执行。什么叫好的执行呢？简而言之，‘全心全意、立即行动’。不能做到这一点，就不可能有好的执行，团队不能有好的执行力，就不是好的团队。每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个好的团队、是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果，如果执行得不好，这个结果可能就是错的。”周厚健身体力行提高海信集团的执行力，对海信的管理干部提出了两种能力的要求：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。周厚健要求海信的每个干部，当在工作中确定一个思路，就必须同时想到如何执行；当确定一项工作，就必须关注操作和执行的办法。执行力是衡量一个干部能力的重要标准，更是工作有业绩的重要条件。

　　周厚健介绍，海信集团将“强化执行力度”作为企业的经营方针，本着减少管理层次、提高管理效率的目的，调整集团管理架构，改革集团管理模式，实现了从“经营重心下移”到“管理重心下移”的转变。这样做是为了避免官僚主义和政令不通的“大企业病”。与此同时，发挥团队整体优势，营造有效的管理执行力。海信集团要求干部要以身作则。周厚健说：“中国有句古语：‘民不敬我能，敬我勤；吏不畏我严，畏我廉’，同样，管理者在企业管理过程中也应该坚持‘勤政是本，廉洁是根’的原则。”本着这种原则，海信集团的执行力得到强有力的实施，从而进一步提升海信集团的竞争力。很多媒体称，海信集团给人的感觉是——稳健。这正是海信集团长久以来的企业文化使然，周厚健谨慎于企业发展的每一个细节，技术、管理双方面缺一不可。

　　以技术立企

　　2005年6月26日，海信集团在北京举行了芯片新闻发布会。海信集团对芯片技术的突破结束了中国彩电业靠进口芯片存活的现实，自此，中国7000万彩电有了“中国芯”。海信集团历时4年研究彩电芯片，6月26日，海信集团在京正式发布这款被称为民族彩电第一芯的重大成果，信息产业部副部长娄勤俭等高调出席并对海信的这一成果给予充分肯定：这是中国音视频领域第一款可以正式产业化的芯片。据专家鉴定，这款被命名为hiview“信芯”的芯片，其结构设计与关键算法设计等达到国际先进水平，它将应用到数字高清彩电上，并完全替代国外同类产品。电子行业资深专家安永成介绍说：该芯片的诞生与应用，将彻底打破自中国生产彩电以来核心技术一直被国外垄断的历史，中国年产近7500万台彩电自此有了中国“芯”。周厚健在新闻发布会上说：“经过慎重考虑，我们将这款核心技术完全自主的芯片命名为‘信芯’，其含义是，她既代表了海信之芯，也代表了中国彩电人的信心。”

　　4年来，海信集团坚持“以技术孵化产业、以技术发展产业”这种“技术立企”的战略，才取得了芯片的成功。周厚健指出，芯片的成功只是海信集团“技术立企”的第一步，海信集团在今后的发展中仍是技术为本。早在2005年初，周厚健便指出，以2004年为分水岭，中外家电企业第一轮艰苦较量基本结束，而以技术为核心在全球范围内展开的第二轮较量马上开始，中国企业将面临更为严峻的考验。想在国际家电企业中占据领先地位，首要的条件还是技术。周厚健称：“海信的目标是，到2010年，要做一个在国际范围内有竞争力的品牌。”据了解，海信目前拥有5个海外生产基地，其中两个是独资兴建的。2004年，海信主导产品的海外销售收入达到了2亿美元，2005年，其预期目标是5亿美元，彩电占有其中近3亿美元。周厚健坦称：“与其他一些企业在海外进行大规模并构相比，海信的海外之路是相对稳健的。在未来几年内，海信在市场上的增长比例大头在海外，要搭好我们的海外市场格局。”

　　稳健——这是周厚健以及海信集团的特征。无论在技术上还是在管理上，稳健的步伐使海信集团成为中国家电产业中不可或缺的力量。周厚健用二十几年的时间见证着海信集团的发展，昔日的成功已不在周厚健的话题之中，他更加坚毅的目光中流露的是对海信未来的希望和信念……

　　人物经历

　　1992年1月任青岛电视机厂厂长，1994年8月任青岛海信电器公司总经理，1995年2月接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理，青岛海信集团公司总裁，青岛市电子行业管理办公室主任，1999年3月任海信集团总裁。