今天研讨会的主题是海尔新的战略发展方向，就是全球化品牌战略。这个战略是我们准备从明年开始实施的。我觉得这不仅对海尔，对于全国的企业都是一个新的课题，作为海尔，我觉得提前进入了攻坚战。 为什么要进行这种全球化品牌战略呢？主要是形势逼迫。加入WTO之后，如果从市场的角度来讲，我觉得
现在你不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入WTO之前，有的企业负责人对我说，外国企业来了之后，让他占领大城市，我到农村去；现在不管城市还是农村，都是国际市场的一部分。孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。所以，这是不能退缩必须迎上去解决的一个问题。要想在全球取胜的话，最后就体现在品牌上；但是如果想做成一个国际化的品牌，又取决于你的全球化品牌的战略。 我们已经做了很多探索，我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。所以，这一点是有非常大的不同。国际化战略阶段主要是出口，但现在是在本土化创造自己的品牌。
在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的，我觉得至少要过三道坎。
第一道坎：
从入围资格到进入决赛
现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才1.8米，连入围资格都不够。我们现在面临的主要问题就是这个。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力度。我们这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。到中国来的外国企业，他们在全世界都布局完了，中国是他最后一个进入的市场，他可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有二十年，集中这点小小的力量要进入那么多的市场，对我们是一种制约。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。有一个跨国大公司到中国来，目标就是战略性亏损5年，报道说今年他们已经开始盈利了，但已经经历了9年，对于这么大一个公司需要9年，对于我们呢？所以我觉得这是一场攻坚战，而且是刚刚拉开序幕。如果说入围资格的话，首先就要做到国际化。
另外，你至少在产品上要入围，包括产品的质量和产品的研发。中国的企业都有质量管理体系，但是现在的质量管理体系能否入围国际市场就非常困难。为什么呢？你可能只是小规模的生产。现在要求的质量水平是什么水平呢？是能够大规模、但是又是新产品非常多的前提下的质量水平。现在产品翻新非常快，有的半年就要换掉，这么多新产品，质量就更加重要。比如说在纽约销售的产品，如果到用户家上门服务的话，企业平均要花费的费用是75美元，如果你这个产品就卖150美元，我不可能拿和产品一样的价格来维修；即便300美金拿出一半的钱来维修产品也是不可能的。如果你自己做不到这一点，你就不可能拥有市场，连入围资格都没有。
研发也是一样的。我们的专利在中国家电企业算是最多的，我们的发明专利也是最多的。中国的家电企业，包括中国所有的企业，入围两项国际标准的，我们是第一个，在这之前没有，应该说是不错的。但是到国际市场这只是一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是你必须把这个专利转化到市场上有差异化的产品上。实际上国际标准也是这么定的。比方电热水器防电墙的标准，因为过去发达国家的热水器不考虑电的安全问题，因为电路系统非常安全，但是到发展中国家不行，比方中国做过一个统计，中国家庭的接地不合格或者没有接地的占52％，有的电线甚至接到水管上，这非常危险，如果没有接地，很可能地线带电传到热水器上，很有可能出问题。所以我们的防电墙热水器使用中，不管是地线还是上面的线带电，出来的水都不可能带电。
我们的产品差异化最后能做到多大？是国内的产品差异化还是全球的差异化？我们的目标是要做到全球的差异化。现在我们的不用洗衣粉的洗衣机做得非常好，世界各国政府肯定会支持这种工作，为什么呢？洗衣粉对环境污染非常厉害，不用洗衣粉的洗衣机没有污染，另外，水也可以节约很多。目前我们还需要取得全世界各地的水样，因为洗衣机设计的时候一定要取决于当地水的特性。比如我们到印度去，在印度新德里卖得很好，到孟买就不行，所以我们现在准备解决不用洗衣粉洗衣机不管在全世界任何地方都可以使用的问题，我们就可以在全世界销售了。
另外一个是参与国际竞争的很重要的企业运营的能力。归结起来就是三个流：物流、资金流、信息流。这三个流我们在中国做得很好，到国际上也还有差距。
比方物流，我们是中国物流协会确定的中国物流示范基地企业，到中国算是不错的，到国际市场上还不行。为什么呢？因为在国际上要求你物流的标准就是要不落地，没有仓库，实际上你进去之后，即使有仓库，你也进不起。在青岛保税区，租一平方米仓库不到8美金，到美国纽约是55美金，所以货物落不起。
像资金流。现在中国已经遇到了很大问题，我们中国企业出口，现在有一个数字：坏账率是5％。5％的概念就是发达国家的10－20倍。大量的应收逾期会有很多坏账，所以这已经成为制约中国企业成为全球化企业很大的问题。在资金流方面，我们在国内可以，比方我们是唯一一个现款现货的，但是国外我们的品牌还没有足够大，你就不可能做到现款现货。
再一个就是信息流，信息流方面的内容归结起来就是说产品不管到哪个地方去，我都可以追溯到。在国内我们基本上大城市都可以做到，但是在国外还有很大的问题。
所谓物流、资金流、信息流，说到底都是客户网络，营销系统。比方到国外去，产品必须到仓库，原因在于你的客户网络还不支持，如果支持的话可以直接发到店里去。所以说到家的话还是企业的竞争力，这是我们遇到的第一道难题。
第二道坎：
进入决赛后，从单一利润到双赢利润
有的可能刚刚过了入围的资格，进入决赛还不行；有的进入决赛，但是竞争力还不行。如果进到决赛了，那不是目标，还有第二个目标就是利润问题，因为进入决赛不等于你有利润，没有利润你赔钱进去，最后还要退出来。所以这就是我们要从单一利润到双赢利润。
中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比方冰箱，差不多有十年的时间，你出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续三年光空调一个产品每年赚十亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入到国际化当中。但是现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。
我觉得今后的利润没有单一利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。
比方你和上游企业，像英特尔这种很大的公司，他给你的东西绝对取决于你自己，你要的量很大，你的发展前景很好，他给你的产品很好，而且价格会很低。如果说你要的量很少，价格高一倍。比方大公司，像美国全世界最大的电机厂，他可以给你设计电机，如果他愿意给你设计的话，他就可以给你研发费，如果不行，他不会供给你研发。有什么资源换来什么样的资源，最后的结果是双赢。
下游企业也是一样。到大客户当中去，他们是否给你提供最好的位置，完全取决于你的产品。我到欧洲去，我到一个一个的连锁店去拜访他们，我们说海尔的产品怎么怎么好，人家只是一句话，我这个商场一共就四五个品牌，你可以进来，进来之后，你能超过哪个产品你就进，超不过你就别进；我现在卖得最差的产品是什么，他给我的毛利是多少，你能超过他，我就叫他走掉。所以全球化完全取决于你自己的竞争力。
同样，对用户也是一样。你的产品可不可以变现，取决于用户能不能掏钱。第一个就是性价比，人家会比较：你这个价格对我来说合不合适？第二个就看你的产品能不能给我创造更大的附加值，也就是更大的差异化。如果做不到这一点，就很难换来利润。所以，在家电方面，全球一般就是四五个大的国际品牌，要和他们竞争，就需要有更强的竞争力。
第三道坎：
获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展
一旦获得了利润还能不能持续发展的问题，这是取决于怎么样从单一文化到多元文化。
海尔能够发展到今天，我们在外部的机遇方面与其他企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。
但是我们原来的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有共同语言。中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。三纲第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围，就是透明的人际关系，所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。其实中国人希望有这么一个环境，而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。但开拓国际市场所有的都是靠竞争，所有都是公开竞争，人们很心情舒畅地工作。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，追求卓越。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略，制定海尔的精神，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。
但是到国际上去又有不同。到国外去，文化的差异很大。比方到欧美，就是一种休闲文化，休闲不可侵犯的。到今天为止，我们的美国空调在美国市场上销售很快，短短几年从一亿美元达到五亿美元。但是在发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。我们到日本去，日本人对你很恭敬，但是日本人没法接受我们海尔的文化，特别是年纪比较大的。当然在东欧、中东有些文化差异也是给我们带来很多新课题。
所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是创造资源，德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。两个工厂用的材料一样，但是干出来的产品价格就不一样，也就是很多世界名牌到中国来代工，我们交给他的产品是10美元，但是他可以卖到100美金，那个差价就是他创造的资源。确切地说就是创造一个世界名牌，这个世界名牌要靠创新来创造，不是一朝一夕能做到的。另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”，原来主要是强调速度，现在对手都是国际化企业，如果只有速度没有准确率肯定不行。
关于人单合一，为什么要人单合一呢？因为我们和其他国际化企业比起来差距很大，我们只有在两个方面做好才有可能超越他们，第一个就是产品创新，第二个就是管理模式的创新。而管理模式世界上已经有很多了，在中国改革开放初期，当时在全国推进企业的基础管理，包括日本的全面质量管理，但是最后结果都不太好，原因就是把市场和企业隔离了，最后的结果还是两败俱伤。所以人单合一的“单”是市场最终的目标，所有的人都要根据这个目标确定自己必须要做的。企业是一个系统，而不是把各个部门割裂。我们现在探索的创新团队，其实就是无边界的，把企业内部的隔墙都打破，变成一个多部门合作的经营体，这应该是一个很大的挑战。
国外很多商学院一直在跟踪研究海尔的管理创新。但是，外国公司的管理模式中国都没有走过，比方泰勒的科学管理模式都100多年了，这些对中国企业并不是不需要的，但是短期之内怎么做呢？换句话说，这些阶段中国企业都不能跨越过，但是可以压缩，用“人单合一”的方法可以压缩这些东西。对海尔来讲，怎么样确定好了市场目标，然后用这些管理方法，或者是学习这些管理方法提高自身的素质，能够满足这种要求，这就是我们所给出的一个新的企业精神、企业作风的初衷和目的。
因此，对我们来讲还面临着很艰巨的任务，或者在某种意义上，这二十年可能又是一个新的起点。我自己感觉现在越做越难做。到海外去，你出去的时候觉得挺好，出去之后就觉得很难了，现在想退也退不回来，也没有退路。所以有一点像禅宗所说的那种情景：三十年前，看山是山看水是水；三十年后，看山不是山看水不是水；再过三十年，又看山是山看水是水。这就是一种境界。我现在就是处在“看山不是山看水不是水”的阶段。所以希望能够得到大家的帮助，让我们尽快能够看山还是山看水还是水。（本报记者整理，主标题为编者所加）
