海尔新方向

    ———海尔“人单合一”发展模式的思考（下）

    本报记者樊泽顺

    海尔“人单合一”的目标，就是要创世界级自主品牌。

    张瑞敏如是说。

    在追求技术上的自主已经成为一种关注的背 景下，张瑞敏将自主创新的发展模式作为企业发展的关键动力，并将其置于技术自主追求“保障”的高度，为迄今中国企业的发展思想增添了新的声音。

    这种声音可以概括为一个方程式，即“自主创新的发展模式＋自主创新的先进技术＝世界级的自主品牌”。

    这并非张瑞敏和海尔人着意的“特立独行”，而是全球企业和品牌竞争加剧的背景下，在中国企业面临新发展瓶颈的背景下，对民族企业如何尽快赶超跨国企业巨头的战略反思。

    问题是，进行这种毅然决然的反思并认定了新发展模式的海尔能够成功吗？从另一个角度说，海尔选择“人单合一”战略本身也许并不重要，如何成功实践这一战略模式才最重要。那么，“人单合一”能推动海尔实现打造世界顶级自主品牌的更高目标吗？

    人单合一，靠什么实现

    在海尔采访，记者听到了一个“背着彩电过铁索桥”的故事。

    贵州省遵义县枫林镇厚压村村民刘飞的女儿要结婚，选中了海尔彩电。山寨离遵义市区很远，第二天就是女儿的婚期，刘飞非常着急，希望当天送货。当他犹豫着向遵义华茂海尔专卖店的工作人员提出要求时，没想到立即得到了肯定的回答，这让刘飞喜出望外。当晚，送货车就驶上了颠簸的山路，快到达山寨时，一条湍急的河流拦住了去路，而唯一能通行的是连接两岸的仅有几根铁索连成的铁索桥。从没走过这种桥的海尔服务工程师王久怀二话不说，让同伴用绳索将50余公斤重的彩电绑在自己身上。桥下河水咆哮，桥上晃动剧烈，但王久怀还是在暮色中一步一步踏上了仅可通行一人的铁索桥……从此，海尔人“夜渡吊桥送彩电”的故事在山寨周边传颂开来。

    王久怀的故事，不过是海尔数万个SBU数不清的创新与服务故事中的一个。我们之所以提到这个故事，就因为它体现着海尔人特有的精神底蕴：在市场面前永不说“不”，在创新面前永不停步。

    如果说，一种独特的发展模式必有一种别人无法复制的基因，那么“人单合一”首先就具备了这种基因———海尔的基因，它是海尔之所以能够实践“人单合一”发展模式的基础———有创业精神的人、有能够主动开拓市场的人。这也就是张瑞敏所说的：“人单合一”关键是要“经营好人”。

    如果说，海尔员工的拼搏创新构成了“人单合一”的基本基因，那么，20年的管理创新特别是长达七年的“市场链流程再造”，则构成了“人单合一”的结构基因———企业基因。

    始于1998年的海尔“流程再造”，是中国企业史上第一次大规模的企业整体改造行动。这一革命性的举动，本身的目的就是要打破传统的中国企业组织结构，将一个民族企业改造成符合现代企业竞争需要、符合现代市场需要的“现代企业”，其指向的目标就是创造市场。此前，许多企业包括西方企业均做过试验，但鲜有完全成功者。因此，美国沃顿商学院马歇尔教授在研究海尔“流程再造”时曾说过一句话：“如果海尔能够做到这一点，就是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点是非常非常困难的。”

    而张瑞敏的回答是：不管多么困难，只要做到这一点就能够超越竞争对手，我们就会不计任何代价去把它实现！

    事实是，经过七年“相当于把一个企业推倒重来”甚至是痛苦的变革，海尔已初步实现了自己的目标———

    在企业组织结构上，海尔原有的行政部门式的职能流程，已经被市场化的流程所替代———企业生产的每个组织环节都完全面向市场，海尔的每一个员工、每一条生产线都基本与市场实现了对接，都能与市场的脉搏一起跳动———企业与市场之间的天然阻隔被打破，一个与市场没有边界的企业组织结构由此建立起来。

    在企业人力结构上，海尔的SBU（策略事业单位即StrategicalBusinessUnit）战略，已经大见成效。从S级的战略决策者到B级的执行者再到U级的具体操作者，人人都成为市场创新主体，广大员工从被动的职能管理的客体，变成围绕产品定单信息流进行创新的主体，从而实现了市场创新目标到人的量化———人人都有目标、人人都有目标保障。以此为前提，在海尔“三个彻底主义”———目标上，彻底的第一主义；市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义体系下，海尔没有游离于世界市场的人。

    所以，“人单合一”其实代表着一种积淀，既是海尔人20年创业精神的延续，也是海尔人20年创新实践以及管理思想在延伸意义和升华意义上的最新提炼，它与海尔一贯的追求一脉相承。所以，它不是空中楼阁，而是海尔自身管理思想的一次总结。反过来说，没有长期的积淀和提炼，这样的模式既不可能提出，也无法实现。

    在全球竞争的背景下，一切的管理思想都有国际意义的关联，“人单合一”也可能借鉴了丰田和戴尔的企业“模式精神”，但有一点完全不同，“人单合一”既不是“丰田模式”，也不是“戴尔模式”，它就是“海尔模式”———体现海尔全球竞争力的独有模式。

    人单合一，要实现什么

    “人单合一”的最终目标，锁定在自主的世界顶级品牌之上。但“人单合一”的所有过程目标，却体现在两个方面：一个是有竞争力的定单———完全满足客户不同需求的定单；一个是有竞争力的速度———迅速满足客户不同需求的“速度链”。

    “只有想不到，没有做不到”，是5万海尔人的自觉标杆。当巴基斯坦的海尔员工阿里夫提出可以打黄油的“洗衣机”市场创意时，实际上就是一种创造并满足客户不同需求的典型实践。竞争上海尔洗衣机生产制造负责人的阿里夫，并没有把生产车间和办公室作为自己的停留之所，市场和客户是他最愿意去的地方。一次他走访卡拉奇市场发现，当地人喜欢吃的黄油通过一种很大的机器从牛奶中提取出来，但当地居民很少有人能买得起这种机器。他于是一下子想起了海尔可以打酥油茶的“洗衣机”，在经过更充分的市场调查后，巴基斯坦海尔开发了可以打黄油的“洗衣机”，这种当地人从未见过的“新机器”一问世就受到了市场的追捧，从而也创造了新的市场。

    而闻名于国际市场的海尔“双动力洗衣机”，则更是在技术自主创新层面上创造市场需求的典型案例。

    作为海尔完全拥有自主知识产权的世界第四种洗衣机———“双动力”在上市短短2年多的时间里，销量就已超过了150万台。特别是“双动力”家族中“不用洗衣粉的洗衣机”更是畅销国内外市场，每月销量增速均在80％以上。今年，“双动力”销量将一举突破100万台。其之所以畅销，就在于拥有不用洗衣粉、节水、节电、降噪等8大自主技术优势，而这些优势正是现代用户的潜在需求。

    而“人单合一”模式的推进，就是要像“双动力洗衣机”一样，创造出更多的客户网络。张瑞敏认为：利润不等于盈利能力，盈利能力应是“双赢”的能力。也就是说，海尔总是能超前一步，用无数个创新的客户需求解决方案（完全符合客户、用户潜在需求并能创造和引导需求的产品方案），去不断创造市场。就像“双动力洗衣机”一样，客户买来洗衣机不仅仅是洗衣，还有节电、环保等其他附加价值，而创造出来的价值，一方面满足了用户需求，企业也会从中获得更多的回报，这就是“双赢”。

    如果每一个员工都能在“人单合一”的模式下，创造更多的有价值产品、有价值定单，那就达到了海尔新竞争模式的最高境界。从这个角度讲，海尔注重自主技术开发的路径十分独特，这个路径就是一切的技术都围绕市场真正的需求，一切的专利产品都是能创造新市场的产品，而不是为技术而技术，是把一切可能的市场需求以技术创新的方式实现出来。迄今海尔所获得的6189项专利，包括618项发明专利，就体现了这样的市场意义。而所谓“用新的发展模式（创新市场的模式）来保障自主技术的开发”其意也就在此。

    但一切市场需求的满足、一切创新需求的满足，都要建立在速度之上———在稍纵即逝的市场机遇和瞬息万变的市场需求方面，在追赶世界顶级企业的需要方面，速度处于绝对制胜的位置———跟在别人后面爬行永远是爬行。

    “人单合一”就是要经营出这样的速度，而且是所有流程环节都要体现出来的“速度链”———在“价值链”基础上的“速度链”———快速准确的业务流程。

    而张瑞敏提出要在“人单合一”战略下推进“T模式”，就是要追寻这样一种业务流程。

    随时走近海尔的任何一条生产线，你都能感受到音乐旋律般的冲击———准确的节奏感，每一个人都在岗位上按照自己的目标流程，完成目标操作。

    刘云花，海尔洗衣机终检员———产品线上的最后一关。记者站在旁边看她检查一台台产品，就像工艺师在检验一件件艺术品：操作细节一丝不苟，十几个检验操作动作准确无误，即使别人在旁边观察，她也丝毫不受干扰。她的检验标准是：我自己要买这台洗衣机。11月15日，刘云花获得了海尔“创新即时激励奖”。而在前不久召开的SBU团队经营表彰大会上，她带领的5人检验SBU团队获得了唯一的也是最高级别的奖项：五星级经营奖。

    在“T模式”中，刘云花就是一个流程节点，按照流程的要求，完美地完成了自己的任务。由此我们可以推演“T模式”的概念。所谓T，我们可以把它理解为Today（今天）、Time（时刻）、Target（目标）的英文缩写。也就是说，在流程的每一天、每一刻、每一个目标下，人人都要按照最简洁、最紧密流程的需要，即时完成自己的目标。

    张瑞敏用他延伸的“木桶理论”来进一步解释“T模式”：过去企业管理的“木桶理论”认为“最短的木板决定木桶的盛水量”。实际上，盛水量的多少还取决于水桶的大小。其次，还取决于水桶木板之间的连接，如果缝隙很大，再多的水也会漏光。“T模式”就是要打造这样一个“大桶”———不仅仅是中国的市场，而且是全球的市场；而且，从用户反馈到产品设计到制造到销售到服务再到反馈，形成一个完整的无差错无缝隙的闭环。

    木桶上的每个板就相当于流程上的每一个节点。在“T模式”下，节点与节点之间的关系不再是制衡关系，而是市场关系。一般来说，所有的制衡关系都是外在强加的关系，而市场关系，则是天然的市场关系———每个人需要付出多少、能够付出多少从而能够获得多少，都要这种关系来决定。企业管理由此也就进入自然流程管理。

    在大部分西方人的观点中，中国不存在什么企业管理。而海尔在全球推行的“人单合一”战略下的“T模式”，刷新了他们对中国企业的视野。美国海尔正在推行的“T模式”就已大见成效。他们制定了一个怎样实现零库存和零逾期的流程，确定了13个流程节点，每个人在每个节点上都有自己的定位，每个节点都有人来经营，把“逾期”和“库存”与责任人“挂钩”，消灭了扯皮，从而形成无缝隙流程。

    实际上“T模式”是海尔市场流程链再造的一次大规模升级活动，是在流程再造基础上，以市场定单信息流为基础，对企业经营结构的更深层次调整。

    在这个基础上，海尔企业文化的内核，即公平的文化——人人都有一个公平的竞争环境和挖掘自己潜能的环境，创新的文化——人人都有一个能够创新的平台，将得到更高境界的发挥。

    所以，“人单合一”正在成为海尔文化中的又一种成长基因，它丰富了海尔文化的内涵，延伸了海尔文化的融合力。在中国、在欧洲、在美国、在东南亚、在中东，在全球海尔的每一个角落，“人单合一”正在以当地文化为基础，全力发挥着整合作用，一个多元体系下的企业文化正在迅速建立起来。

    张瑞敏充满冷静的思索也许是这一目标的最好界定：要创世界名牌，就必须和竞争对手来竞争。但是对手实力都非常强，我们不可能就在今天技术比它更高、资金比它更雄厚、人员素质比它更高，但是我们可以通过把每个人的创造力充分发挥出来，来提升我们的竞争能力。这就是“人单合一”鲜明的价值取向。