由经济日报社主办的“2005中国自主创新·品牌高层论坛”于11月5日-6日在北京京西宾馆隆重召开，党和国家领导人、有关部委负责人、知名专家学者、企业总裁、新闻媒体记者会聚一堂，积极探讨中国自主品牌未来。

　　以下是海尔 集团首席执行官张瑞敏先生演讲：《品牌国际化的创新思维》。

　　张瑞敏：

　　尊敬的各位代表，早上好！我今天言到的题目是“自主创新创世界级自主品牌”，为什么讲这个题目呢？现在进入WTO之后我们面对的竞争是国际的竞争了，就是在中国市场也是一样，所有外国品牌已经到中国来了，所以我们要么和国际品牌同台竞争，要么被他们挤垮。所以，如果实现民族品牌，主要靠自主创新。

　　在这里我给大家简单说三点，第一个就是创名牌的精神，我觉得这个创世界名牌的一个前提，如果有资源的话，你就可以创新，创名牌的精神是第一位的。第二个是一定要有创名牌的资源。最后一个就是应该有一个保证，你用一个什么样的模式，就像十六届五中全会提出来的创新发展的模式，如果你跟世界名牌的做法走的话，你无法超越他，你一定要创新另外一种发展模式。

　　我下面从这三个方面说一下。第一个就是关于创名牌的精神。我先简单说一下海尔的情况，我们创业到现在20年的时间，一直是在以创新这个精神向世界名牌冲击，到目前为止取得的一点成绩，比如在世界品牌中进入了前100名，在英国金融时报排的中国十大国际品牌是名列第一。这个是我们20年所做的一点成绩，但是真正进到世界的顶级的品牌，进到公认的世界品牌还有很长的路上要有，因为在我们的人员的素质上，在全球的竞争力上，所以我们要继续不断的努力。

　　首先，我说一下关于创名牌的精神。在这里面我举了一个我到韩国去的一个感受很深的一个例子，现在我们说我们创名牌有很多的问题，比如说我们和欧美的企业比有很大的差距，因为人家有上百年的历史，和日本企业比也有很大的差距，但是韩国底子很薄，起步也很晚，但是创造出了很多世界的品牌，所以我觉得精神是很重要的原因。我在一个韩国一个大的企业中看到了一个自行车，这个车间非常大，在车间里面来回联系要骑自行车，在自行车上写了四个字，就是“身土不二”，这个是中国佛教的一句话，就是我这个人的努力和我这个人的价值和我的国家在一起，我为我的国家贡献出我的一切，创造出一个世界名牌，这个精神是非常值得我们学习的。现在，中国包括日本很少听到怎么样来更好的全民共同打造自己民族品牌，有的时候甚至说不需要民族品牌，反正全世界经济一体化。但是如果没有世界品牌的话你真正成为一个世界强国已是句空话。再一个就是这个企业有一个房间叫落泪室，什么意思呢？就是所有的攻关项目，如果攻不下来，所有人员组成一个团队，在这个房间里面吃、住，把自己关在里面，早晚把这个问题解决了，可能出来，可能是十天，可能是一个月。所以，这个精神是我们创造一个国际品牌非常关键和非常重要的，如果没有这个精神，一切都谈不到。

　　我们自己在这方面做了很多的努力，比如在日本市场，我们很早就想进入日本市场，但是我们不敢，为什么呢？因为我们看到很多国际品牌，包括美国的GE、欧洲的飞利浦等等，还有韩国的品牌想进入都不是很容易。第一个是日本是一个家电的强国，他们很难相信外面的产品，我们是通过和三洋的合作进去的，这个走了一条捷径。进去之后依靠我们自己创新的精神很快有了成效，到今年5月份，我们进入日本市场两年的时间，销售的产品超过了100万，这个在所有进入日本的外国品牌中是最好的。原因是我们完全以用户的需求为主，比如说日本医院要的产品不太多，几百台，但是他要这个产品是半导体冰箱，因为半导体冰箱没有噪音，这个是病人很好。这个不是我们的强项，但是我们要做这个产品，日本人就提出很多的要求，这个医院有一个时间要求，你必须30天做出来，按照他这个要求是30天，我们做的大量的工作，这30天里面组成了所有的人员和资源共同完成了。因为完成了这一个医院，所以在很多医院中的单子都拿下来。在日本市场就是完全靠这种精神创造的我们的品牌。比如说现在我们的洗衣机在日本也是第一了。

　　日本是发达国家，在发展中国家也是一样，比如说尼日利亚，在尼日利亚我们建了一个工厂，现在尼日利亚生产的产品已经成为这个国家的第一位了，但是这个国家有这个国家的特点，因为它社会治安各方面有很多的方面。比如说有一次我们在那搞一个展览会，通过这个展览让尼日利亚更多人认识我们的产品，委托当地的一个广告公司做，做得非常差，我们派去的人和他联系，因为那的通讯非常落后，联系不上，他就到他们的公司里面去，但是在尼日利亚的外资机构有一个不成文的规定，就是进了城之后不能出城，我们这个人到他们公司去，去解决问题之后，被人抢劫了，但是这个人雇了保镖，最后冲出来了。最后我们的展览非常成功，我们产品还是被尼日利亚接受了。所以无论是发达国家还是发展中国家，我们都很成功，我的定位就是一定要做当地的第一位，要做当地的名牌。

　　再一个就是你必须有创名牌的资源，你必须有资源的支持，如果论资源的话，我们现在的资源差距是非常大的，比如说欧洲透视公布的家电公司我们是排在第四位，我们和前面几位比，他们都是上百年的历史，我们只有20年的历史。资源的需求来比，我们的差距也非常大，去年我们出口海外销售是20多亿美金，前面的技术开发是5％，后面市场开发是5％的话，这就是两亿美元，这个对我们这样的企业是非常大的份额。其实进入新世界的话，是远远超过这个比例。现在我们在全球一共有810块户外广告，像在日本东京银座最好的位置，我们当时下决心在那做一个广告牌，到现在为止是中国企业在那唯一一块广告，这个费用是非常大的，但是我们做起来之后在日本市场的销售就起来了，这个是相辅相成的。我不是说在海外打市场只要广告牌就可以做起来，这是一个必要的手段，如果不做这个，现在也可能做起来，但是也可能做不出来。所以这800多块，最贵的一块是200多万美金。还有我们一年要参加30多个展览会，大型的展览会一次投入要一二百万美金。

　　在技术开发方面，我想我们主要一个是观念上，我们自己的观念是创造资源，在引进方面我们有一个思路，我们按照十六届五中全会的要求，就是引进、消化、吸收再创新，我们一开始冰箱一开始是引进，然后消化吸收，变成国产化，然后根据外国的要求进行设计，再出口，然后现在在外国生产，比如在美国有工厂，他们现在到中国来招商，因为他们的州议员提出来如果中国不按照没有要求改变，他就要对中国征收27.5％的关税，现在在这个州中国有两家企业，但是日本的企业投资了40亿美金，雇员超过2000人。所以，我觉得中国企业要走这条道路，因为美国以后再进口中国产品就要征收关税。所以，我觉得这个对中国企业是一个非常大的挑战，因为你自己创出一个世界名牌，也应该是一个本土化的名牌。比如在美国他们很接受丰田，他并不认为丰田是一个日本品牌，而认为丰田也是一个美国品牌。在差异化的产品里面，我觉得关键是从世界的差异化做，你要创新最主要的是差异化，我们现在申请几个国际标准，一个是洗衣机、一个是热水器，你列入了国际标准，这就是一个很大的差异化。洗衣机以前是一种以日本有代表的、一种以欧洲为代表的，还有一种是以美国为代表的，我们这种洗衣机是开创了第四种洗衣方式。这个防电墙热水器，原来在国际上没有这个标准，但是欧美的电热水器到中国来出现很多问题，原因是什么呢？就是到中国地线带电，这个是不可思议的，就是因为我们接线的不规范，所以出现了问题。我们在中国解决的这个问题，在世界上大量是发展中国家，他们的电都不规范，所以就把这个列入的国际标准。下面还有一个空调，在欧洲我们销售还不错，很重要的一点就是1997年以前欧洲人基本不接受空调，德国人不用空调，意大利也不用，热也不用，为什么呢？说用空调空气质量不好，后来他们也开始用了，现在我们这个空调解决这个问题，就是双向换新风，对欧洲人来说，你既用了空调，也可以随时交换室外的空气。所以，创直接名牌一定是成为一个本土化的世界名牌，同时你要有这种差异化。

　　第三个就是发展模式的保证。我们自己在创新名牌过程当中，我觉得管理模式非常重要，因为中国从建国以后，一直到改革开放，一直到今天，并没有自己的管理模式，你说中国的管理模式是什么？没有。我们都是引进国外的管理技术，包括开始的泰勒的科学管理，我们也在用，日本80年代的管理我们也在用，就是不用我们自己的管理模式。但是现在信息化时代，管理的管理模式对外国人也是一个挑战，现在成功的企业有两个，一个是丰田，一个是戴尔，他们就按照自己模式发展得很好，像丰田一个汽车厂的利润超过美国三个利润。戴尔开始的时候没有惠普高，但是我只用了20天的时间就超过了你，因为他是直销的模式。但是这个管理方法还不是企业文化，管理方法和企业文化的差距就是管理方法是要求你怎么做，而企业文化是你自觉的去做，这个差异很大。所以我们推出了一个“人单合一”的管理模式。我们希望在信息化时代把企业组织结构扁平化，每个人都必须面对我市场的目标，我应该创造市场价值。这个正在引起世界上包括美国、欧洲一些商学院的注意，他们也做成了一些案例在进行研究。我说他做成案例，并不是这个模式一定会成功，而是一种创新的方式，而且是适应信息化时代的要求。

　　下面，就比较形象的说明一些问题，比如说过去企业管理的木桶理论，最短的那个板就是木桶的盛水量，但是我们认为水的多少不仅在最短的这块板，而且取决于这个水桶的大小，如果在世界市场就比国内市场大，同时取决于木板之间的联系，如果木板之间有很大的缝，这个水桶也不能盛住水。我们这个模式就是用户反馈和下一个产品的设计变成了一个严丝合缝的木桶，这个是非常好的一个模式。下面是一些例子，这些都是在国外的，国外的公司都是雇佣当地的人，因为他们觉得中国是没有的管理模式，你是学外国的，你们现在到这来就是按照我们的做，我们就把这个模式，当然还有很多详细的具体的东西，让他们根据这个做，现在有些做得都不错，像在美国，中国企业在美国坏帐非常大，但是我们在美国到现在做得还可以，就是解决了预期和库存的问题，就是因为这两个问题。所以，现在美国经理人会把它和定单联系在一起。在欧洲也是这样，欧洲人原来不认同你这一套，现在可以了。在马来西亚，他的销售人员和应收帐款挂钩，但是这套在欧洲不能做，欧洲不会认同你这个，你给我年薪之后，你再和年薪挂钩不可以，如果我做得不好，你可以辞退我，但是这个辞退的代价是很大的。所以，用我们这个模式你完不成我不会扣你的钱，但是我可以辞退你，当然辞退太多的人也不可以，我们采取了一个新的办法，就是给他做思想工作，这个是我们的长项。每天来了之后叫你谈话，每天早上谈话，一个星期以后，有人留下了，有人再不行就辞退了。

　　所以，以上说的这些就是我要讲的内容，我们希望通过海尔在全球市场不断的努力，能够尽早的上海尔成为中国自己的民族品牌。谢谢！