本报讯 科龙电器昨发布公告，公司与海信集团旗下的海信营销有限公司签订协议，海信营销先向科龙电器支付不超过6亿元的预付款，同时获得自协议签订之日起至2006年3月31日止科龙电器内销产品的代理销售权，并按销售额的1%收取代理费。

　　由于科龙电器现任大股东格林柯尔公司拟将其持有的科龙电器26.43%的 股份转让给海信空调，而海信空调和海信营销又同为海信集团的控股子公司，因此上述销售代理协议构成关联交易，这也是海信与科龙之间的第一笔关联交易。

　　公告称，以2004年同期销售数据作为参考，双方一致同意，协议有效期内，海信营销代理销售科龙电器产品的总金额不超过14亿元，其中2005年底之前不超过5亿元。

　　根据协议约定，海信营销将先向科龙电器支付不超过6亿元的预付款，于协议有效期内不要求科龙电器实际返还。科龙电器在收到海信营销预付款的当日开始陆续向海信营销供应产品，不存在海信营销的违约风险。如科龙电器卖给海信营销的产成品超过海信营销的预付款额度，双方约定办理赊借产成品手续，并约定海信营销占用科龙电器的成品周转周期为60天。据介绍，海信营销2004年的净利润为4854万元。

　　科龙电器独董认为，鉴于目前公司无法从银行获得新的贷款，海信营销以产品预付款形式向公司提供恢复生产和启动市场所必需的资金，并相应收取资金占用费，有利于缓解目前公司资金紧迫的局面，且公司取得该资金的成本水平是合理的。

　　此外，鉴于目前公司处于国内市场销售恢复初期，海信营销以经销的方式代理销售公司的内销产品，协助公司开拓国内市场，借助海信良好商业信用及与经销商良好商业关系，帮助公司迅速恢复商业信用和商业关系，维护科龙品牌声誉，在此基础上海信营销公司按代理销售额1%收取代理费也是合理的。

　　独董们还认为，公司与海信营销所签署的销售代理协议充分体现了双方希望尽快促使公司渡过难关，恢复正常经营的意愿，该交易将使公司迅速获得生产和启动市场所必需的资金，迅速恢复市场正常供货，重整市场形象，迅速恢复经销商信心，加快货款回收与资金使用效率，形成产供销良性循环。

　　据悉，在预付的6亿元中，交易协议签订后10个工作日内支付3亿元，第一笔资金注入后一个月内根据科龙电器启动生产及市场销售的实际资金需求情况，海信营销再支付不超过3亿元的预付款。 中证

　　文化整合是重组关键

　　本报讯 “世界上并购案大凡成功的，是首先重视了文化的相同与整合。”海信集团董事长周厚健首度就海信重组科龙一事发表看法，周厚健坦言，企业文化的相近和整合将促成本次并购的成功。

　　周厚健指出，科龙在创业时期敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还残留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。“小企业靠人，大企业靠文化”是周厚健认为能够成功整合的前提。这也是海信进入后，许多离职的老管理者要回来的原因，因为他们感觉，海信有实力把科龙创业时期的文化激活。

　　“我们是做家电的，在这个行业浸染久了，不看商标我们就能认出是谁的产品，不换名片凭交谈就能知道是谁的人。”周厚健认为这就是文化这个基因的作用。

　　他认为，企业文化是一种人品。对于企业来说，包括高管在内的个人能力和他的人品是同等重要的。人品一旦出现问题，企业肯定会遭殃，员工也就倒霉了。所以，海信选干部，先选人品。能力再强，人品很差也要抛弃，否则会坏了文化氛围。

　　“企业文化是一个复合的统一的产物，一个大企业，他一定是企业高层、员工、股东以及社会各界对你的一致认同。也就是说是各方利益的和谐统一，否则不是一种优秀的文化。”周厚健指出正处在草根发展期的中国企业，有很多落败是文化根底不牢造成的。因此，在研究技术、产品、财务问题之外，要把研究的精力更重要的放在人上！为满足“人”的需要多开会、多培训、多规划，只有这样才能正确地使用人。因此，研究“人”是一个有长远眼光企业的重要经营内容。

　　“所以说，企业文化是大企业的核心竞争力。只有文化无法复制，也只有文化才制造出永远的差异性。”这似乎也是周厚健带领的海信的致胜之道。

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