本报记者辛梅
2005年，亨达双喜临门：7月，入选“中国驰名商标”；9月，入选中国名牌。至此，亨达成为青岛第11个、民营企业中第3个同时拥有上述两项称号的“双冠王”企业。
人们开始对亨达刮目相看。探寻她的足迹，人们会依稀感受到
一个民营企业在中国改革开放、市场转轨的大背景下，用亲身实践写出的对于品牌的执着和感悟。
直觉
亨达与品牌有着不解之缘。这个缘分早期在很大程度上归因于董事长王吉万对于品牌的直觉。
1984年，从部队转业的王吉万在即墨城开了家小鞋社。由于手艺好很快出了名。那时，不少个体鞋社都用塑料袋装鞋，送进地摊和小商店销售。可王吉万却别出心裁，掏钱订制纸鞋盒，写上“青岛皮鞋”的字样专往大商场送。渐渐地，他做的鞋在大商场颇受欢迎。到1988年，王吉万觉得自家的鞋子也该像“金羊”、“孚德”那样有个名，于是请人起名“亨达”。几年下来，亨达长大了。到1990年初，亨达皮鞋一直销到了河北、河南等周边省份。
1993年，王吉万却遇到了麻烦。那时，经朋友提醒，他意识到亨达应该注册。当他要注册时，却发现注不上了，原来有人抢注了这个商标。无奈，他只好另注了一个叫“贝亨”的商标。“亨达”、“贝亨”一字之差，却让他随后感到巨大的差别。客户不认可，销售滑坡，尽管他苦口婆心地向客户解释“贝亨”就是原来的“亨达”，可人家只认“亨达”，不认“贝亨”。王吉万第一次体会到品牌的分量。
创了五六年的牌子就这样丢了？王吉万不死心，四处打听，终于听说江苏有个类似的商标“鸿达”，当即跑去洽谈，对方开出的价码让他记忆犹新———200万元，外加1.5万双男鞋。这个价码让他望而却步。但他没有放弃，两年后，他打听到四川资中有家国营老企业有“亨达”这个牌子，于是直奔四川，经过反复磋商最终以30万元的价格捧回了“亨达”商标。
花了30万元追回亨达！当时很多人不理解，都说王吉万吃亏了。可他说：就算是吃亏，这个亏吃得值！
魄力
手握追回来的“亨达”，血气方刚的王吉万开始大刀阔斧实施他的品牌战略，许多做法开青岛民营企业先河。
从1995年开始，亨达投巨资聘请孙悦、王刚做产品形象代言人，在央视及部分地方媒体大量投放广告，伴着孙悦甜美的歌声和王刚富有磁性的解说，人们开始熟知亨达，开始认知“美好年华步步亨达”的营销理念。明星和地毯式的广告在市场竞争刚刚放开的90年代，产生了强大的磁场效应。一时间，亨达成为家喻户晓的品牌。
当雪片般的订单堆积在王吉万办公桌上时，他更加坚定了推行品牌战略的决心。连续3年，亨达的广告投放每年均超过2000万元。与此同时，亨达的日子也渐红火，产品供不应求。于是，亨达趁势在全国各地攻城掠地，投资建厂和收购企业。到1990年代末，亨达已经在13个省市拥有加工厂，员工逾6000人。
在市场经济初期，王吉万凭着对品牌良好而超前的直觉和魄力，抓住了市场发展的第一轮重大机遇。王吉万自我评价：当时，对于品牌塑造的理解还比较肤浅，还停留在狂轰滥炸的广告阶段。“为塑造品牌，我们一天丢掉一辆奥迪。”
感悟
这种如日中天式的发展势头一直保持到1998年。这一年，亨达遇到了空前的挑战———因合作渠道机制转变而导致的库存压款达1亿元之巨！王吉万在考察市场时看到，大多数国有商场已经改制、转制甚至倒闭了。长期以来，亨达沿用的“产———供———销”模式受到了严峻挑战！一个企业仅仅靠广告和大规模的生产，就能够无往而不胜吗？
王吉万陷入了深深的思考。这时，一个关于“耐克模式”的故事撞击了王吉万的大脑。这是一个关于耐克塑造品牌的经典案例。耐克的一位高层曾扬言：“即使我在全世界的生产工厂都被炸掉，只要我耐克总部的‘大脑’存在，我就可以重新整合资源，很快在全球各地克隆出连锁生产加工厂。”
这段话像明灯一下子照亮了王吉万的心灵。
王吉万开始研究耐克。他发现，耐克能够成功，很重要的原因就是它采用了虚拟生产经营方式。不需要购进原材料，不需要庞大的运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些“实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”的东西。它可以选择市场上最好的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和要求生产运动鞋，并可根据市场环境和公司的商业战略需要转换生产基地。采用这一经营方式，创建于1972年的耐克后来居上，超过了阿迪达斯、彪马、锐步等一些百年“老字号”，成为世界顶级品牌。
这种模式直接诱发了亨达经营战略上的革命———从攻城掠地建设“传统工厂”到品牌运作建设“没有围墙的工厂”，亨达开始向品牌企业迈进。按照这一思路，亨达在资金投入极少的情况下，成功实施了立体式营销网络建设，即在全国建起了3000多家专卖店和店中店，形成了零售、批发和代理相结合的、遍布全国的多渠道多层次的产品分销网络。
亨达把更多的精力投入到研发设计上。他们建立起了一支全国一流的产品开发队伍，与国内外专业市场联网，及时捕捉和发布信息。与意大利、上海、广州等国内外的多家公司联合建立了科研所，并聘请了意大利著名皮鞋设计大师乔治·法比阿亚为新产品开发总顾问。同时还与法国国际品牌集团实现了强强联合，强力推出了“阿迪丽娜”、“可劳迪”和“动力足”三个子品牌。在中国鞋业市场前沿阵地广州建立了信息技术开发中心。企业每年开发的新产品多达数千种。目前，亨达已形成以青岛集团总部为决策中心，以广州为信息开发中心，以亨达数码城为生产出口中心的格局，今年可望实现内销外销各500万双、年销售收入10亿元的目标。
执着
成功让亨达开始更多的反省。“我们一直没有远景规划，主要还是依靠直觉在增长。”王吉万坦言，“随着成为品牌企业，我们要走得更加理智。”
今年3月14日，亨达成立了“世纪品牌发展委员会”，聘请国内外专家参与，着手为亨达品牌发展制定战略规划，而“做中国的耐克，树世纪品牌”就是亨达的远景目标。
王吉万说，这几年他开始琢磨，与那些世界级品牌相比，我们最大的差距在哪里？他的结论是，最大的差距当是文化的差距。品牌做到极致就是做文化。在产品同质化的今天，品牌的差异点和核心竞争力其实是塑造一种以文化认同和社会身份认同为依托的消费体验，一种感觉。譬如耐克，从一定程度上讲，它在中国市场销售的不只是鞋子和运动产品，更是一种文化观念与消费体验，一种文化身份的认同。
王吉万说，品牌就像一个金字塔，产品、设计、服务、商标、网络等等这些要素垒起了这个金字塔的底部和塔身，而那个闪亮的塔尖就是文化。做品牌必须做文化。
王吉万给记者举了这样一组数字：现在中国每年生产大约60亿双皮鞋，出口25亿双，其中99％以上是贴牌产品。这些由我们生产的皮鞋，贴上外国品牌，每双就可以多卖6至10倍的钱。这就是国际品牌的价值。我们中国作为一个鞋类生产大国，却不是一个鞋类品牌大国。这就是我们的差距！亨达应当为缩小这个差距奉献一份力量。
