本报记者 胡考绪 刘 成　　

　　春意盎然，在美国密苏里州圣路易斯市的AB(安海斯—布希)公司总部的会议室里，正在紧张进行着有关公司区域市场发展战略的高层会议。此时，几十双眼睛 紧盯着打在大屏幕上的100多组数字————该区域目前的市场容量、未来10年的市场容量、不同消费群体的比例、未来可能变化的比 例、本区域同类企业的状况及发展趋向、现在和未来的竞争指数、政府目前的产业导向和未来的产业导向变化预测、货币政策、自然成长率等等————这些数字是进行战略决策时的重要依托。

　　“看到这么详实的数字以及用软件处理后的指数指标，我感到非常吃惊。”时任美国AB公司的“总裁”金志国十分震惊。不过，这个青啤总裁这次当的是“影子总裁”。

　　“影子总裁”是青啤与AB公司合作后的重要交流内容之一，双方总裁都要到对方公司中当半个月的“影子总裁”，与真正的总裁如影随形，以感受对方的工作和决策方式，互相取长补短。金志国在AB公司总部担任“影子总裁”的半个月时间里，既全天候观察了AB公司总裁处理公务的行为方式，又参加AB公司各种各样的会议。

　　“所有的战略决策都用数字说话，没有｀大约＇、｀大概＇等模棱两可的词，可信度非常高。这使我想起了这样一件事：AB公司在长达九年的时间里一直坚持持股，在1994年青啤H股最高价10港币时没有套现，在1998年最低价0.6元时，也没有抛盘，他们为什么这么坚定？关键是当时做战略决策时非常详实的数字，让他们有足够的底气成为目光长远的战略投资者。”

　　“而我们相比之下就显得粗放多了。粗放的原因是没有数据积累或数据不全，没有一套完整的信息收集、处理和共享管理体系，对竞争对手、市场、消费者我们仍缺乏详尽、准确的信息，而且信息零乱，不足以支撑决策；公司内部的信息阻隔仍较强大。我们很多部门仍然是口号、理念多，怎么干、谁来干等强调得少。”

　　“各司其职、执行到位、深挖细节，这是我在跨国公司当‘影子总裁’的第二个体会。美国公司的总裁就是负责研究战略，日常的事情都有专人去做，人家的工作具有很强的制度化、流程化。而中国总裁每天签字的时间都会占用工作时间的很大比例。同时，由于中国市场经济机制还不规范，法制尚不完善，企业的突发事件比美国企业要多得多，因此，中国企业的老总们很多时间都在处理突发性的问题。还有，他们对所有的理念几乎都能完全执行到位，每个人都能很好地完成自己的作业，每个岗位的员工都是做具体事情的专家；他们非常关注细节，有一句口号叫‘一英寸的宽度，一英里的深度’，意思是必须深挖细节。和他们比较起来，他们做的事情我们也都在做，但是我们做的都没有他们做得细。”

　　“当然，AB公司不是凭空做到这一点的，他们是以先进的组织架构为支撑的。AB公司的各种运营管理按价值链管理分割到每个职能管理部门，每个职能部门都匹配相应的资源，公司的分工细化形成了具有协调的经营管理能力的宽度与深度。他们管控的是整条价值链，而我们管控的则仅仅是几个环节。比如说所有经销商的所有产品销售预测、所有工厂的生产计划分配、所有工厂与经销商的库存管理、所有产品配送到所有经销商仓库的物流过程等，全是物流与分销系统部门的事，这个部门要保证在正确的时间安排正确的工厂生产正确的产品、在正确的时间发送正确的产品到正确的经销商仓库，前提是公司零库存管理。这种深度职能专业分工、职能直线管理到底的组织架构，保证了AB公司总部具有强大的集中管理能力，发挥作为大脑神经中枢的策划中心的功能。譬如，在AB公司总部员工有近2000人，是他们具体承担着小到一家地方电台谈判时段和价格、为全国所有零售终端的POP招贴设计统一模板等等这样细致入微的工作。这种深入细节的工作过程，源自于公司各种经营活动高度分工明晰的基础上，所有细节必须明确到每一个部门和每一个员工，一件事情最终由一个人负责，一个人只需完成自己份内的事。否则即使扎入八英里深，公司也将面临经营环节断节的问题。”

　　“第三个体会是，他们对于顾客导向的执着。他们始终是以‘消费者喜欢’为做啤酒的最高宗旨。美国市场的名牌也是靠销量来说话的，而不是靠评比。而中国的名牌很多都是靠专家评比的，评价的依据在专家手里，专家所依据的，则是技术标准等等，很少考虑消费者因素。但是消费者并不是因为你技术上的完美而选择你，他们在乎的是能否满足自己需求。当然，这并不是说美国公司不追求技术进步，相反，他们在技术上的追求是非常超前的。他们认为，现代竞争使得技术的生命周期越来越短，真正推动企业发展的是不断地创新技术。你的技术再好，但是如果几十年不变的话，一定会落后。但创新技术的方向，是为了满足消费者的需求，这是雷打不动的。”

　　“正是受AB公司的启发，我们做啤酒的导向也发生了根本性的改变，我们青岛啤酒的品牌使命是‘用我们的激情酿造消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐’，在这里，价值判断标准很明确，消费者喜好的啤酒是我们的工作标准。以前，我们做啤酒的生产标准，成为中国行业标准，中国啤酒的标准都出自青岛啤酒，我们是专家，我们制订的啤酒标准你们要认可。现在，我们这种标准转变为要符合消费者的喜好，你的理化指标高也好，工艺技术标准高也好，但如果你不是消费者喜好的，也不符合要求，一句话，最终判断标准是消费者。”

　　“当然，跨国公司也不是什么都好，他们也有劣势。规范有余、灵活不足就是他们的劣势。因为他们完全是在程序上完成一些事情。大企业如果太刻板了，就会产生大企业病。企业需要在规范的基础上灵活，在灵活的基础上规范。当然，灵活应该是一种在法律承受范围内的灵活，灵活度绝对不能超过法律的限制。”

　　“虽然在AB公司当‘影子总裁’只有半个月时间，但我深深地体会到了与跨国公司的差距，青啤要真正成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司，还有许多内功要练，所以，我们必须只争朝夕啊！”金志国言语中流露出了一种发自内心的紧迫感。