刘敏简介

　　陕北大汉刘敏，业内称其为中国白酒界的“西北少帅”。1986年起，历任原宝鸡啤酒厂技术科科长、总工程师、经营厂长等职，1998年8月出任陕西西凤酒股份有限公司总经理，2003年1月被免职。2003 年受聘深圳万基集团酒类事业部总经理，山东孔府家CEO。

　　2004年，刘敏在齐鲁大地掀起了一
阵经久不息的鲁酒旋风。只用一年时间，他已经带领昔日鲁酒四大名旦之一——孔府家集团冲出沼泽，并领衔“鲁酒复兴”运动。

　　重提“勾兑事件”再戳鲁酒深处的痛

　　经济导报：自从1997年的“勾兑事件”之后，曾经在国内白酒市场上风靡一时的鲁酒突然堕入了一个长达数年的低迷期。虽然从2003年开始，鲁酒出现了一些复苏的迹象，“复兴鲁酒”的呼声也一直在鲁酒业内传响。但是，我们至今仍未看到哪家鲁酒企业真正重出江湖，再现当年风行华夏的盛况。“复兴鲁酒”为什么如此任重道远？

　　刘敏：我认为这要结合中国白酒产业的特点，把“复兴鲁酒”放在中国白酒业近几十年的发展进程中来认识。

　　中国是一个疆域辽阔的大国，白酒产业群分布广泛，历史上因为交通不便，加之中国人地域认同观念强等特殊的历史渊源，大部分品牌都是地域性极强的中小品牌，区域性消费的特点十分明显。而为数不多的几个全国性的高端品牌，则多是因为特殊的机缘形成的。如原来只是区域性特产的茅酒，因为与中国革命历史的特殊渊源，在国家采取赎买政策后，从无到有，最终成为国酒“茅台”；再如各地因为封建时代进贡朝廷而闻名的各种贡酒。在包括新中国成立后的40多年在内的很长一段时间里，这些高端品牌是享受着一种近乎顶礼膜拜的待遇。

　　这种高端品牌一骑绝尘的情形，一直维持到中国白酒市场和价格的彻底放开。此后，一些实力稍显不错而且小有名气的中小品牌，面对一个巨大的弹跳上升空间和丰厚利润的强烈诱惑，自然而然地产生了强烈的扩张冲动。鲁酒企业作为中国白酒产业最先觉醒的一个企业军团，较早地认识到了白酒品牌营销的价值，于是就有了秦池、孔府家、孔府宴等一大批鲁酒企业先后在央视黄金时段争当“标王”的壮举，从而创造了“鲁酒勃兴”的奇迹。

　　但是，历史总是会捉弄那些先行者。由于白酒市场不够成熟，国家产业政策也在不断变动，加上鲁酒企业的一些天生的弱点，最终导致了鲁酒在一场突如其来的危机面前一败涂地。在我看来，作为一个阶段的悲剧英雄，鲁酒的勃兴和急速败落都是必然的，后来其他省份白酒产业的兴衰基本上也是遵循了同样的规律。

　　经济导报：虽然如此，鲁酒开创的白酒品牌营销模式仍在被中国大多数白酒企业延用着、效仿着。比如市场前端的大规模广告造势，概念炒作，终端以返利为主要手段的实惠促销等等。

　　刘敏：这没有什么奇怪的，谁让中国的白酒营销无成功经验呢！有效才是硬道理。因为这些中小品牌在一个覆盖全国的目标市场上缺乏足够的号召力，烧钱几乎是做大品牌的惟一也是最有效的手段。

　　品牌营销成功与否的关键，取决于多种因素。首先取决于钱的多少，其次是企业运行机制是否健康，另外还有企业危机公关的能力，当然还有企业决策者的个人素质。可惜的是，上个世纪末的大部分鲁酒企业在上述各个方面均得分不高。在很长一段时间里，山东白酒产业大部分掌握在政府或者准政府机构手中，成为当地政府财政收入的“蓄水池”，酒厂的领导往往由政府官员兼任。这就决定了企业进行品牌营销时多方面受制于政府：首先花多少钱并不完全由企业自己决定，当企业的“婆婆”觉得花那么多钱不值得时，企业的品牌营销步伐就必须停止；其次正常的经营行为也往往受制于政府，机制上的缺陷致使企业无法正常运行，这造成了许多白酒企业内功严重不足，管理成本居高不下。

　　由于山东同时又是一个白酒消费大省，大部分白酒产品长期地产地销，企业严重缺乏市场营销方面的人才和经验，品牌营销只能摸着石头过河，或者照猫画虎；鲁酒企业决策者普遍缺乏应对市场危机和公关危机的经验和手段，在关键的时候往往不能通过与媒体的良性互动获得支持；另外，白酒消费市场不成熟及消费者对白酒消费知识理解的浮浅，导致对“勾兑”工艺的严重误导和误读，最终引发了“鲁酒奇迹”的“崩溃”。

　　把脉鲁酒复兴的兴奋点是文化

　　经济导报：我这里有一组2003年关于鲁酒产业的统计数字：产量57万吨，连续多年保持全国第一；实现销售收入70亿元，并出现小幅盈利。相信这是业内喊出“鲁酒复兴”呼声的底气所在，不知您如何看待这组数字。

　　刘敏：我从有关资料中也看到过这组数字。但是我认为，仅从这组统计数字出发，就认为“鲁酒复兴”有望还为时过早。

　　这涉及对“鲁酒复兴”这一概念的理解问题。何谓复兴？复兴到何种程度算是复兴？按我的理解，至少应该有数家领军式企业，能够在对鲁酒概念高度认同的前提下，抱团运作市场，数家企业共同崛起，企业的市场综合竞争能力明显增强；企业产品结构趋于合理：企业盈利能力明显得到提高，形成一个具有一定品牌特点和市场优势的品牌群，就如同四川的“六朵金花”、安徽的以古井贡口子窖、东北的黑土地等一样的优势品牌群，在消费者中树立良好的口碑，以可观的销售额和利润在国内同行中赢得应有的尊重。以孔府家集团为例，当年最高峰的年份的年销售额曾达到9.7亿元，实现利税3.9亿元，而同一时期的秦池和孔府宴也取得过不错的业绩。但是这两年，还没有哪家鲁酒企业能够取得这样的业绩。也没有在全国市场上形成鲁酒的品牌优势，鲁酒在广大消费者中的形象还没有得到彻底的改变。

　　经济导报：毕竟，中国白酒业的市场化营销历史还很短，小品牌美誉度和知名度的建立往往都诉诸挖掘某些社会热点激发消费者的兴奋点等手段，鲁酒当年的勃兴多有赖于此，如“秦池”是利用了人们回归自然，追求绿色的心理诉求；“孔府家”是以孔府文化为底色，用当年热播的《北京人在纽约》中的女主角王姬和《水浒》的主题歌演唱者刘欢作代言人来点染等等，此后的东北酒也是借了东北题材影视作品热播的东风趁势而上的。对于曾经沧海，目前正谋求复兴的鲁酒来说，还有什么品牌资源可以利用呢？

　　刘敏：白酒产业的灵魂是文化，没有文化背景的白酒注定在市场上走不远。川酒近年来在白酒市场上的一路走红，与其基于历史悠久的巴蜀文化的美誉度是分不开的，而且早在白酒市场放开之前，四川的“六朵金花”因为质量上乘，且在国内多次评比中屡获大奖，很快形成品牌之间的联动优势，因而很早就在国内十分畅销，这些品牌资源是包括山东在内的其他省份白酒企业无法奢望的。在白酒市场放开之前，由于地理环境的限制，山东白酒质量上比川酒稍逊一筹。但是经过近十几年的努力，鲁酒的质量已经有了大幅度提高，这一点国内白酒业是认同的。但是鲁酒生不逢时，当鲁酒还没有做大做强时整个山东只有两个国家优质酒，没有一个国家名酒，当做大做强以后恰巧此时国家不再评定名酒，鲁酒失去了一条赖以整合品牌资源的有效途径，向内挖潜，通过开发自身的文化资源营造品牌效应成为必然的选择。当然，当年鲁酒的窝里斗也是影响发展的一个原因。

　　其实，山东作为一个文化大省，有足够的文化题材可供鲁酒企业深度挖掘，如孔子、孟子、孙子，还有五岳之首泰山、母亲河黄河、“天下第一泉”趵突泉等等。万基集团收购孔府家集团，看中的正是孔府家的品牌价值。我们认为，依托博大精深的孔子文化，孔府家酒有一种与生俱来的豪门气质，对于主要靠文化支撑概念营销的白酒产业来说，这种知名度和美誉度是许多白酒企业花大价钱都买不来的，而且这种资源不会因为“勾兑”事件的发生而遭到破坏，直到现在孔府家酒在东南亚市场上一直畅销不衰，就是一个很好的例证。

　　盘点鲁酒复兴要练基本功

　　经济导报：自从上个世纪末鲁酒从盘踞了数年的央视标王宝座上仓皇谢幕之后，白酒产品便基本上从一年一度的标王争夺战中销声匿迹了，但中国的白酒市场却从未宁静过，皖酒、东北酒、川酒、湘酒、黔酒“军团”轮番上阵，上演了一幕幕好戏，只是这些热闹已经不再属于鲁酒。

　　刘敏：从中你不难发现一个规律，那就是：在中国白酒业内，以地域为板块，众多白酒荣辱与共是一条被近二十年的产业发展史所不断验证的规律，而在每个酒业板块的起起落落的过程中，总有一两个企业会成为旗手式企业，如鲁酒中的孔府家、孔府宴、秦池，皖酒中的口子窖，东北酒中的黑土地、刘老根，川酒中的六朵金花和黔酒中的茅台。目前鲁酒企业都有复兴的愿望，但除了孔府家之外，始终未见再有企业站出来振臂一呼，与孔府家形成呼应。也没有在省外市场形成联动，目前在广东市场鲁酒只有孔府家和泰山有一定销量，其他的只是一些仿冒的跟风者。

　　经济导报：据我观察和大体计算，鲁酒复兴的乏力似乎与价格体系有关。以2003年的数据为例，57万吨的产量和70亿元的销售收入，意味着鲁酒的平均销售价格只有每500克6元多一点。而据我了解，同年川酒的平均销售价格却高达22元。扣除川酒广告投入及流通环节的交易成本，川酒的利润率肯定仍然还会比鲁酒高出许多。

　　刘敏：目前业内公认的白酒盈亏平衡点为每500ml8元，这就不难解释为什么鲁酒产量一直全国第一，而整体效益却一直不高。鲁酒的低价背后是产品线设计观念的落后，山东白酒业一向奉行的是低价位战略，直到现在仍然有许多酒的价格仍不超过10元钱，而且这类低价产品目前仍然是鲁酒的主力产品。而在经济相对落后的陕西，即便是最便宜的酒也早在10年前就达到了10多元钱。那时我正好在西凤酒厂任总经理，亲眼目睹了皖酒把陕西白酒市场的整体价位生生地提高了几十元钱并被市场接受的过程。说实话，也正是借这次提价契机，我们全面提升西凤酒的档次和价位，才把一个原本效益不佳的西凤带出了低谷。没有科学合理的产品线设计理念来确保足够高的利润，无论怎么谈“鲁酒复兴”都将是虚妄的。

　　经济导报：目前白酒业市场营销战略给人的一种感觉似乎是，某一酒业板块的勃兴都以大规模进军全国市场为标志。“鲁酒复兴”是否还要重复这种模式呢？

　　刘敏：前几年的“勾兑事件”的确曾经让鲁酒大伤元气，但这不应成为鲁酒企业困守家门，萎靡不振的理由，至少在江、浙、沪、闽、粤、港、澳等当地无强势白酒品牌的地区，鲁酒还是可以有所作为的。近年来一直在坚持“走出去”的泰山特曲和孔府家酒，取得的业绩也还算不错，前者是年销售额1亿多元，后者是7000多万元。当然，是走出去做外地市场，还是留下来做本地市场，要视各企业的具体情况而定，而且要审慎取舍。对于是否走出去，我的看法是：走出去能否成功，更多地取决于产品利润率的高低，而并不取决于企业有多少钱，如果没有稳定而丰厚的利润为支撑，再多的钱也有烧完的时候。薄利多销的说法固然有道理，但白酒毕竟不是啤酒，更不是饮料，消费量总是有限的。

　　对于原产地经济欠发达的白酒企业而言，要想做强做大，进军全国市场不失为明智的选择，从这个角度讲，皖酒、东北酒、川酒、湘酒、黔酒选择大规模的境外扩张战略无疑是正确的。但是，在中国经济历经几番风雨之后，如果说保健品等新兴产业还会有一夜成名的神话的话，我敢断言，中国白酒的地方性品牌无论如何折腾，短时间进入由五粮液、泸州老窖、郎酒、茅台等传统名牌组成的“第一军团”的希望并不是很大，更多的地方性酒类品牌还必须学会长期的隐忍，甘于做第二梯队的“寂寞高手”。

　　对于地处经济相对发达的山东，同时面对着一个巨大的白酒消费市场的大部分鲁酒企业而言，一定要摒弃过去那种小富即安，不求进取的心态，振作起精神，从区域性市场做起，苦修企业内功，打理好自己的产品线，制订合理的价格战略，打造一支得力的营销团队，力争利润率、知名度、美誉度等方面的指标在当地成为绝对的第一品牌，将是今后很长一段时间内必须要认真做好的基础功课，这将是包括孔府家集团重振雄风的出路所在。

　　经济导报：其实即使是做本地市场，山东也有做得很成功的范例，如淄博的中轩集团，这家企业一向不显山露水，一直以价位在100元以上的三蕉叶酒为主力产品，走中高档白酒路线，企业效益始终不错，集团全年数亿元的利润，有近2个亿的利润是由白酒贡献的，这家企业被称为“中国白酒业人均利润最高的企业”。

　　在“复兴鲁酒”的口号已经让我们兴奋了好几年之后，众多鲁酒企业仍然在为寻找“复兴鲁酒”的突破口而苦苦探索之际，孔府家酒、泰山特曲和三蕉叶的思路值得大家借鉴。