海尔的巨幅广告矗立在东京繁华区。

    “海尔，中国造”是什么？是民族造、是全球造、是 我们造、是自强造，只要锲而不舍，目标始终如一，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了“海尔，中国造”的真谛。———海尔集团首席执行官张瑞敏海尔已经成为一种期望。

    在一个有关民族复兴与国家振兴的主题下，“海尔”这个名字，已经作为一种回响，萦绕在几乎所有人伫望的心底中。海尔奋斗了20年，这种回响伴随了20年，海尔每攀登上一个新的巅峰，这种回响就会增添更新的沉甸甸的分量，那回响有一个不言而喻的惟一指向：一个中国人创造的世界名牌、一个与世界500强相比毫不逊色的跨国公司、一个屹立在我们身边的世界意义的标志。

    这注定是一种承载了沉甸甸希望的苦旅，但也是3万海尔人从未动摇的苦旅。20年后的今天，在海尔正式进入世界品牌100强的动人召唤下，在海尔全球营业额有望突破1000亿元的宣告中，我们用思考重新审视这20年的历程，并用这种审视作为一种新旅程的纪念———为着中国改革开放进程中不仅仅作为一种象征，而是作为一种现象而存在并且要继续存在的海尔。

    海尔名字的世界意义

    许多人可能都想过这个问题：为什么是海尔？

    或者有人还会问：为什么会有海尔？是命运选择了海尔，还是海尔战胜了命运？

    20年前，在中国家电工业刚刚起步之时，雏形的海尔还是一种弱小的声音，那声音甚至可以忽略不计———一个几百人的街道小厂。此时，为庞大市场而兴奋着的中国家电工业，正开始一轮从未有过的跃进：数以十计的生产线从国外引进，以冰箱为代表的成千上万的家电产品，正日夜不停地投放到如饥似渴的中国家庭中，但仍然供不应求———短缺时代中国市场的特有景象。

    就是在这种背景下，作为中国最后引进的一条、也就是第41条生产线，德国利勃海尔的生产技术被引进到早期的海尔———青岛电冰箱总厂，而那个日子———1984年12月26日，由此成为海尔富有标志性的时刻。

    投入这一轮市场热潮的海尔，当然摆脱不了市场的强大诱惑，以琴岛－利勃海尔为名的海尔产品同样迅速进入市场，而且同样有不小的斩获。而此时，整个中国工业还都处在如饥似渴的原始积累时期，一般来说，底子比谁都薄的海尔，应该抓住市场的“大好机遇”，将所有心思放在利润攫取之上。

    然而，张瑞敏却看到了危机。

    对张瑞敏当时“起步晚、起点高”的别样思维，以及发端于此时的“名牌战略”，此后有许多这样那样的赞赏，甚至认为张瑞敏有点“先知先觉”，其实，那不过是一种胆略、勇气与敏锐下的“早知早觉”而已。但有一点绝对与众不同，此时的绝大多数中国工业企业，只有一个“苦干加巧干”的口号，既没有一套系统的管理理论体系，也较少与现代企业相辅相成的管理指向，更没有名牌的土壤和品牌理念。张瑞敏此时萌生的信念甚至与当时一派繁荣的市场景象有点格格不入。

    很少有人能穿越财富的金山，看到背后的悬崖绝壁，但张瑞敏看到了———在无序的市场纷争中，埋伏着浮躁后的危机、短期行为的危机。

    其实，任何与众不同的思想，其背景都不复杂。在包括今天海尔品牌的所有信念中，中国传统商业精神中的“以义制利”原则、看起来十分简单的诚信原则，甚至“有生于无”的传统哲学原则，都成为早期海尔品牌理想的信念基础。正是这些甚至带有浓厚个人品格特征的思想，推动张瑞敏穿越短期利润的陷阱，第一次触摸到用户理念———不仅仅是卖产品，还要让产品伴生一种品牌信誉。

    在原始积累之外，海尔此时最主要的信念是：完成一种品牌积累。

    结果当然在意料之中：1988年，后来者的海尔获得了中国冰箱史上第一块金牌。而1991年，仅仅6岁的海尔，又与一些历史悠久的品牌一起被评为“中国十大驰名商标”。海尔这个名字开始在消费者中扎根，家电工业领军者的位置，已非海尔莫属———在此后的洗衣机、空调以及黑电、米电、信息家电领域，莫不如此。

    看似违反了商业利润的通常法则，但恰恰形成了此后海尔一切世界意义的性格：从来就不是以直接追逐利润为指向，而是以创造品牌价值从而为用户创造价值为目标，不是把产品卖到用户家中，而是卖到用户心中。

    于是，海尔此后“出口创牌而不是出品创汇”的理论，也就不难理解了。这也是海尔这个名字之所以有世界意义的哲学层面的基础。

    在此后的国际化阶段，海尔这种“一反常态”的哲学，具体表现为张瑞敏所述的“三步曲”战略：第一是走出去，第二是走进去，第三是走上去。

    在走出去阶段，海尔实施了著名的“先难后易”战略———到最发达的国家去展现自己的品牌。获得了高端市场认可，获得低端市场认可也就顺理成章。

    走进去，就是要成为当地本土化的企业。而其中的标志便是美国南卡州的海尔工厂。现在，海尔在国外有22家工厂，而有9家工厂海尔没花一分钱———这些企业生产的是海尔品牌的产品，因为海尔有大批为品牌所吸引的订单。

    第三步曲是海尔最终的追求：成为当地的名牌。通过当地融资、融智、融文化的“三融一创”，海尔在世界各地构建了特色鲜明的海尔品牌，而这众多的与当地市场融为一体的品牌，构成了消费者认同的世界名牌。

    迄今，海尔以最多的自有品牌，雄居中国家电企业出口量之首，几乎踏遍了世界主要市场的民族意义的海尔———以纽约曼哈顿的海尔大厦、东京中心商业区的巨幅广告、以迅速增长的出口总量等等为标志———当然也就越来越具备世界的色彩。

    张瑞敏说过：国门之内无名牌。

    海尔气质的世界意义

    1998年3月25日，海尔首席执行官张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛。此后，在瑞士洛桑国际管理学院以及各种各样的国际讲坛、国际论坛上，张瑞敏频频成为被邀请者。而到目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

    很少有人这样想，张瑞敏的理念气质、海尔的理念气质，为何与国际理念有如此多的契合点？在西方发达国家企业经营理论发展了上百年，在许多跨国巨头形成自己独特的经营理论体系、并为许多中国企业所奉迎的今天，张瑞敏和海尔的出现为何引起如此多的“国际共鸣”？

    答案其实只有一个：海尔20年的探索指向，从来都是世界意义的。海尔的所有经营理论体系，都具有世界平台的气质，与具有前进品格的所有世界经营管理成果，都有异曲同工的天然对接。

    谁都知道张瑞敏是一个典型的商界学者。他几乎阅读了所有最先进的管理论著，其书目甚至延伸到中国的哲学思想范畴。但张瑞敏没有照搬一种理论，他用“思想搅拌机”式的去粗取精模式，涉猎一切有见地并且符合海尔发展实际的理论精华，然后在实践中创立了海尔独特的经营哲学。

    而恰恰又是这种“独特”，成为海尔的强大磁力。这种磁力使人们认识到：世界上有许多的主流管理经营理论，有许多的主流企业英雄，但诞生在中国、成长在世界的海尔却只有一个。

    有许多海尔的经典管理名词或警句为我们所熟识：斜坡球理论、日清日高（OEC）、木桶理论甚至今天的型号经理……，但这些名词所闪现的思想精华，却并不只是体现在书本上，而是体现在世界海尔的每一件产品上，体现在每一个海尔人的经历和体验中。从这个意义上说，海尔的思想是无法简单印刷的，况且它本身就是一个不断丰富的过程，而从来就不是一个戛然而止的结果。就像你可以穿同样一件衣服，但无法获得同样的气质体现一样。  

任何兼容并蓄的气质都是开放型的，说海尔的管理经营思想体系是一个动态过程，也就是这个意思。海尔20年的管理创新历程，恰恰与世界管理思想的进步韵律一致，甚至节拍超前，才造就了今天海尔的世界气质。

    这里必然要说到市场链流程再造。

    名词本身并不是海尔所发明的（当然名称本身也并不重要）。此前，流程再造的理论也并非海尔一家尝试过，然而成功者可谓寥寥或者说还没有完全意义上的成功者。

    从1998年启动流程再造，海尔已走过了6年历程。

    6年，在海尔短短20年的历程中，占据了超过四分之一的时间。海尔要把一个辛辛苦苦14年打造起来的企业组织结构，进行一次手术式的变革，在任何人看起来，这都是一项十分危险的事业。何况，无论是理论界还是实业界，这样的警告并不鲜见。

    然而，海尔义无反顾地做了。而且一做就是6年。

    如今，一个形象的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内的还是国外的，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台甚至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都基本与市场实现了对接，都能与市场的脉搏一起跳动———海尔推倒了“两堵墙”———企业内部的、企业外部的。

    海尔对此有一种总结式的说法：实现了“流动资金零贷款”，而保证其实现的是“三个彻底主义”：目标上，彻底的第一主义，首先全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配———在海尔，连4个副总裁也都兼着本部长并都有明确的市场指标体系，海尔没有游离于世界市场的人。

    迄今还没有一个海尔高层对外发布海尔流程再造成功的消息。实际上，流程再造本身又是一个不断发展的历程，可能路程依然遥远。

    然而，通过几十次组织结构的揉碎重组，海尔已逐步成为一个没有边界的企业王国，这个王国冲破原有的禁锢，将自己的细胞渗透到世界的每一个市场层面，从而进一步丰富了自己的世界气质———在世界上，有谁会拒绝世界气质的海尔呢？

    海尔前景的世界意义

    我们仍然在不遗余力地寻找着世界级的公司。

    海尔无疑处在这种聚焦的最前列。当海尔真正宣告自己成为世界级公司的那一天，我们的寻找尽管不会停止，但我们会长舒一口气，我们都将有会心的兴奋———中国有了世界级的公司———我们清楚地知道，中国经济需要世界品牌的支撑，中国经济需要世界公司的带动。

    然而，全球营业额1000亿也好、2000亿也好，对海尔来说都是一个新的起点。在“足够大、足够强”的目标下，力争上游的海尔，会永远将创业纪念大会上的结束语作为开始的宣言。

    海尔什么时候会替我们完成这种愿望？

    拿1984年0.0348亿元营业额与去年800多亿元的全球营业额比较，显然没有意义，但从1997年的108亿元到1999年的286.6亿元、2000年的406亿元，再到2001年的602亿元、2003年的800多亿元，2004年有望突破的1000亿元来看，海尔的发展正进入一个加速度时代。在“速度、创新、SBU”战略机制的推动下，全球化的海尔正在进行一场极速竞赛———与世界前三位的家电巨头竞赛———海尔并不掩饰自己誓做第一的决心。

    其实，2004年的海尔，比任何一个时期的海尔，更具备这种前所未有的自信，也更具备这种前所未有的能力。在两个“一体化”———国内、国外市场一体化，国内、国外竞争对手一体化的新形势下，在网络和流通决定速度的前提下，海尔正通过继续延伸自己的三个能力：成长能力、盈利能力、运作零营运资本能力，来进一步丰富企业的核心竞争力，以保证企业持续、健康的快速跨越。

    20岁的海尔已是一个具有国际竞争力的全球设计、制造、营销与服务网络王国，18个设计中心，10个工业园，30个海外工厂及制造基地，58800个营销网点，96大门类15100多个规格的产品群，160多个国家和地区的市场网络中，已进入欧洲5个主要国家的前5位的大连锁店、美国前10大连锁店，设计、生产、销售“三位一体”的本土化模式在美国、欧洲初步实现，海外工厂全线运营。而在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30％左右……

仅仅透过海尔的一款产品———全球第四种洗衣机———海尔变频双动力，我们就可以扫描到这种竞争能力。2004年10月份，通过10余次技术升级，融节水、节电、杀菌、环保、静音、洗羊绒、洗毛毯、风干燥等8大技术优势于一身的“变频A8双动力”等30余款不同功能的“双动力”产品群，市场增幅达到了200％。在家电利润普通摊薄、销售举步维艰、增幅趋缓的背景下，如此的增速，显示了海尔日益增强的竞争潜力，展现了海尔产品的广泛认知度、接受度。

    “4年前甚至没有人能够拼出海尔的英文名称”，37岁的海尔美国贸易公司总裁迈克先生说，“而现在，美国的家电零售商没有一个不知道我们。”迈克的这句话，大概是对海尔这种发展能力的最贴切描述。

    构架一种历程的思考要比回顾历程本身困难得多，对一个未来的世界意义的海尔，当然我们也没有足够的能力去前瞻。但有一点我们清楚，将海尔的现在与未来神秘化和复杂化是错误的，海尔其实很简单，这种简单用几个字就可以描述：做世界的海尔。

    而且我们知道：在海尔所有的崭新旅程中，还有4个不变的字眼：重新开始。