1983年底，改革之风骤然吹至青岛双星集团的前身———青岛橡胶九厂。商业部门说：“你们的鞋卖不出去，我们拒绝收购。”对几十年一贯制由国家包销产品的橡胶九厂来说，这不啻是晴天霹雳。怎么办？此时，就任橡胶九厂党委书记不到半年的汪海当机立断，在国内同行业中第一个走出去推销自己的产
品。在双星发展史上，这是一个意义非凡的标志性事件，标志着双星第一次与市场经济“亲密接触”。次年，双星大张旗鼓进入市场，从此与市场经济结下不解之缘。 自1984年至今，双星以“三转”挺进市场，以“三变”适应市场，以“三创”抢占市场，以“三特”巩固市场，从一个濒临倒闭的老迈鞋厂，发展成为拥有鞋业、服装、轮胎、机械、热电五大支柱产业的国际化大企业集团，资产总额由不足1000万元增加到48亿元，销售收入由近3000万元增加到60亿元，出口创汇由175万美元增加到8000万美元，上缴利税总额近30亿元。20年来，在让无数人“穿上双星鞋，潇洒走世界”的同时，双星如同翱翔于天际的雄鹰，御风而行。
以“三转”挺进市场
近距离接触过双星总裁汪海的人说，这是一个浑身充溢着冒险气质的人，而这种冒险气质，是由他敢为天下先的勇气和参悟市场的过人能力作为根基的。正是在汪海的带领下，双星在20年里实现了“三转”———以“出城下乡”为主要特点的战略大转移、从国内市场转向国际市场、从经营产品转向经营品牌。
早在上个世纪80年代初期，汪海就提出了“出海越洋是开放，上山下乡也是开放”的超前思路，并逐步将双星的老产品、老生产线转移到农村，借用农村的厂房和廉价劳动力，进行横向经济联合，也就是现在所说的低成本扩张和资本运营，由此走出了“出城下乡”、进行战略大转移的第一步。
1984年6月，双星与黄岛橡胶厂实施横向经济联合，使负债累累的黄岛橡胶厂起死回生。此后，双星陆续在青岛周边、山东地区建起了13家联营厂。进入上个世纪90年代，汪海又提出“东部发展，西部开发”，在沂蒙山区投资建起了鲁中、瀚海两大鞋城。通过“出城下乡”战略大调整，双星鞋业逐步形成了包括西南双星、中原双星、华北双星、华东双星、华南双星等生产基地的大格局，确立了双星在国内制鞋业的龙头地位。
伴随着“出城下乡”的，是从国内市场转向国际市场。1988年，是双星阔步走向国际市场、由“单腿行走”变为“两条腿走路”的标志性年份。是年年底，汪海率队飞往美国，在国有制鞋企业中第一个参加纽约国际鞋业博览会，首次向世界亮出了40多种高档鞋样品。博览会上，一位外商指着双星商标问：“一个圆圈两颗星，什么意思？”汪海答道：“圆圈是地球，两颗星代表东半球和西半球。对双星的市场开拓来说，东半球这颗星已经很亮了，西半球这颗星很快也要亮。”
从国内市场转向国际市场，双星创造了数十个国内同行业第一：第一个在国外独自举行新闻发布会，第一个在国际舞台上举行“鞋文化表演”，第一个被世界著名鞋商认定为中国惟一“核心工厂”，第一个年出口创汇突破5000万美元……在创造着这些“第一”的过程中，双星先后建立了10个海外分公司，产品远销100多个国家和地区，与200多家国外客户建立了贸易伙伴关系。
汪海一方面盘算着怎样实现“两条腿走路”；一方面还在盘算着，（下转第八版）
（上接第一版）怎样才能实现从经营产品转向经营品牌。对于品牌的力量，汪海早在上个世纪80年代初就有深刻的体悟。那时，汪海风尘仆仆地前往大西北一家商场推销产品，商场经理问：“客从何来？”汪海答：“青岛橡胶九厂。”商场经理乐了：“香蕉酒厂竟也卖起鞋来了。”这次经历令人啼笑皆非，却让汪海认识到，双星的根本出路在于创名牌。
于是，从上个世纪80年代开始，双星高歌猛进地实施名牌战略，并在形成一定的品牌影响力之后，选择了国内几十家工厂为其加工生产鞋类产品，迅速提高双星产品的市场占有率。与此同时，双星加大品牌延伸，将产品延伸到与运动休闲相配套的服装、箱包、运动器械等多个行业。到了上个世纪90年代中后期，双星已进入品牌扩张阶段，先后涉足轮胎、机械、绣品、印刷、纺织、印染等多个领域，成功实现了从经营产品向经营品牌的过渡。
20年来，双星通过“三转”，转出了劳动密集型微利企业发展壮大的新路子，转出了“两条腿走路”、两个市场竞争的全新空间，转出了从单纯经营产品到运作经营品牌的新模式，并最终转出了拥有五大支柱产业的“大双星”。
以“三变”适应市场
古人说：穷则变，变则通，通则久。经历了从计划经济向市场经济转轨全过程、处于改革风头浪尖的汪海，当然深谙此中三昧。实际上，双星20年来能够优游于市场经济大潮，其借力点之一，正是至关重要的“三变”———从计划经济旧体制变为市场化新体制，从粗放的管理方式变为市场化的“严、高、细”管理，从计划经济的守旧变为市场化的创新。
汪海曾以切身体验，十分尖锐地指出，大部分国有企业的机制都是畸形的，是计划生产“巨人”和自主经营“侏儒”的不和谐的结合体。而双星之所以能在20年里飞速发展，最大的秘诀之一，就是采取开放的姿态，大胆实行“拿来主义”，博采众长，兼收并蓄，形成了一套具有双星特色、能够适应国内外市场的新机制。
在20年的时间里，双星推出市场化的用人机制、分配机制和奖励机制，砸烂延续了几十年的“铁饭碗”，颠覆盘根错节、错综复杂的“铁关系”，拆除阻碍生产力发展的“铁栏杆”，坚持包、租、股、借、卖等多种机制并存，特别是近年来，在国家提出“国有经济逐步退出纯竞争性领域”的改革方针后，双星又对下属的140多家实体实施大手术，在集团内部形成“一企多制”的格局，有效地推动了企业的健康发展。
而说到管理，不少人知道双星的一次标新立异的“反广告”运作。1987年，双星打出了这样的广告：向购买双星二月份生产的老人健身鞋的消费者道歉，并请他们到双星的各销售点退换。汪海旨在通过此次运作告诉职工，几十万元的损失可以用努力工作弥补回来，但双星在消费者心目中的信誉受损难以弥补。这又是双星发展史上的一个大事件。借此事件，双星掀起了一场全面而彻底的管理革命。
在管理上，汪海笃信“只有没管好的企业，没有管不好的企业”，主张彻底摒弃计划经济的管理旧体制，创造市场化的“严、高、细”管理新模式。20年来，双星开展了一次又一次的管理革命，从抓基础管理开始，转到定岗定位的现场管理，转到以资金为中心的深层次管理，转到人人参与、齐抓共管的市场化合同管理，最终转到最高层的文化管理，形成了独具特色的、高效的管理模式。
很早以前，就有专家慧眼独具地指出，无论是机制改革还是管理革命，双星都以创新思维布局谋篇。汪海十分豪迈地说，双星是“创新的先行者、创新的冒险者，创新的成功者、创新的受益者、创新的幸存者”。回溯双星的发展史就会发现，汪海这番话并非矜夸。在国内同行业中，双星第一个实施名牌战略，第一个谋求横向经济联合，第一个进行战略大转移……这些难以数计的“第一个”，哪一个不是双星创新的结果？
与大部分国有企业一样，在从计划经济向市场经济转轨时期，双星是一个技术落后、管理落后、产品落后、观念落后的“四落后”企业，但双星始终“以创新为主题”，把每一位职工都看作创新的主体，在企业内部打响创新的“人民战争”，千方百计使职工蕴藏的创新潜能爆发出来，为企业征战市场增添源源不断的动能。凭借着创新，许多企业“不敢想、不可能、办不到”的事，双星却“敢去想、有可能、办得到”。
20年来，双星通过“三变”，“革”了计划经济旧机制的命，变出了“一企多制”的新格局；“革”了落后管理方式的命，变出了“严、高、细”的市场化管理；“革”了僵化守旧思维的命，变出了创新超越的新思维。最终，“变”出了双星在国内同行业中岿然不动的霸主地位。
以“三创”抢占市场
在双星创业之初，汪海最喜欢的动词是“闯”。那时候他无所畏惧，风风火火，带领双星闯进了转轨时期的一个个“禁区”，涉过了一条条急流险滩。在双星步入市场轨道时，汪海最喜欢的动词却是“创”，并在双星一手“导演”了堪称经典的“三创”———从没有品牌创出民族品牌、从小商品创出大市场、从单一制鞋企业创出综合性大集团。
从上个世纪80年代初到90年代初，双星通过对工艺、技术的反复改造，实现了为抛尼、布鲁克斯等世界名牌在中国的代工生产，每年返销欧美市场100多万双；通过“四鞋渗透”的方法，生产出国内第一双高档冷粘运动鞋、第一双皮帮CVO热硫化鞋，完成了与国际制鞋业的接轨。这一阶段，被双星定位为“从没有品牌创出民族品牌”的初级阶段。
此后，双星通过“开发一代、生产一代、研制一代、储备一代”，逐步过渡到“创出民族品牌”的高级阶段。从2000年至今，双星年制鞋总量近1亿双，品牌价值高达100亿元，开始与世界名牌相抗衡。在鞋业做大做强的同时，双星又通过运作品牌和资金，成功涉足轮胎产业，并在短短几年里，使双星轮胎被评为“中国十大民族品牌”和“中国名牌”。与此同时，双星服装由小做大，双星机械也由过去低档次、低水平向“高、精、尖、细”迈进。
与轮胎、机械产品相比，鞋是百分百的“小商品”。然而，双星硬是从小商品起步，一步一个脚印地创出了具有双星特色的大市场，获得了渗透市场、扩展市场、覆盖市场、占领市场的全面胜利。这其中的诀窍，汪海认为有三个，一是突破禁区闯市场，二是建立网络占市场，三是细分细化抢市场。
上个世纪80年代初期，在企业只管生产、基本没有市场概念的情况下，双星率先背着鞋出去推销，率先以企业名义召开新闻发布会，闯了没有人敢闯的禁区。在摒弃旧的流通渠道以后，双星在全国建起了10大经营战区、200多个双星代理、3000多家双星连锁店的全新营销体制，开创了极富竞争力的市场营销网络。在进入“创出民族品牌”的高级阶段以后，双星细分细化市场，分开渠道，划定区域，调整价位，大大提高了双星产品的市场竞争力。
可以说，正是因为有了前面的“两创”———从没有品牌创出民族品牌、从小商品创出大市场，才有双星令人惊叹的第三“创”———实现了破墙开店、发展三产、给车做“鞋”这三大跨越，扩大了企业规模，提高了自身实力，创出了而今这个综合性、特大型的企业集团。
1984年，双星为了安置富余人员，破墙开店，敞开大门办三产，成立了当时全国国有企业中第一个对外开放的劳动服务公司，从而突破了单一制鞋行业界限，率先闯入第三产业领域。进入上个世纪90年代后，双星先后涉足餐饮、旅游、酒业、出租车、房地产、广告业等30多个行业，年收入高达数亿元。世纪之交，双星又积极发挥品牌和资本优势，选择了轮胎作为新的增长点。1998年，双星吸收合并华青工业公司，成立双星轮胎总公司，开始了从“给人做鞋”到“给车做鞋”的跨越。在不到6年的时间里，双星轮胎已形成年生产能力550万套，产品远销60多个国家和地区。
20年来，双星虽没有“老字号”得天独厚的优势，没有垄断行业、合资企业的政策支持，没有个体、乡镇企业“船小
好掉头”的条件，但双星运用过人的胆识和超群的智慧，遵循市场经济的发展规律，矢志不移地实施“三创”，由此创出了微利产业的大市场，创出了响当当的民族品牌，创出了国际化的大集团。
以“三特”巩固市场
在双星总部和所属厂、店门口，都塑有一对石猫，一只是不抓老鼠的白猫，一只是抓住了老鼠的黑猫，而在石猫的底座上，均刻有一行带有鲜明“汪海色彩”的“双星格言”，像汪海曾经思考和“发明”过的所有创新性经营理论一样，这句格言同样是言简意赅、直截了当：不管说三道四，双星发展是硬道理。仅从一对石猫、一行字，便可看出汪海是个特立独行的人，这还不够，汪海认为双星有“三特”———特在“长寿总裁”上，特在企业文化上，特在“一枝独秀”上。
有人说，汪海之“特”，不仅仅表现在他出人意料、出其不意的言行上。汪海身上最大的“特”有两个，首先，他是一位具有超前意识和创新胆识的企业家，是中国第一代“下海”、“摸着石头过河”的企业家；其次，他是国有大企业中为数不多的“长寿总裁”。
在汪海执掌的20年里，双星的资产总额增长了480倍，销售收入增长了200倍；在国内传统制造加工企业大多处于困境的背景下，汪海硬是将夕阳产业做出了朝阳气象，不能不说是一个奇迹。所以有人断言，没有汪海的超前意识和创新胆识，就没有如今这个辉煌的双星。同样，双星的辉煌，使汪海的“长寿总裁”现象愈发彰显——做一辈子国有企业厂长、经理的大有人在，但在一个国有企业做一辈子厂长、经理的不多，汪海就是其中的一个“异数”。
与汪海一样“特”的，是双星风格独具的企业文化。走进双星总部和生产车间，人们会时时、处处被一句句口号所吸引，这些口号有一个共同的特点，就是既朴素又形象。例如，“有人就穿鞋，关键在工作”、“等着别人给饭吃，不如自己找饭吃”、“市场是企业的最高领导”、“干好产品质量就是最大的行善积德”，不胜枚举。这些全部出自于汪海的口号，粗看起来朴素无比，但细品时会发现，它们是对双星搏击市场的精确描述，具有极强的感染力。
汪海认为，双星的企业文化，是在充分理解改革开放以来党的理论、方针、政策的基础上，大胆汲取传统优秀文化精髓，通过实践总结出来的“独此一家，别无分店”的企业文化。正是在这种独特企业文化的指引下，双星才能创造出99天建成一个新厂房的奇迹，才出现了上百种“比、学、赶、帮、超”劳动竞赛的新气象；才呈现出任何企业加入双星后，在短时间内都会改变“脏、乱、差”落后面貌的新景观。
当然，双星最大的“特”，在于其从来不怕“木秀于林”，总是事事敢为天下之先，时时争取“一枝独秀”。别的不说，早在1989年，双星就提出“三名”战略———“创国际名牌，当世界名厂，做双星名人”；早在1992年，汪海就在美国举行新闻发布会，放言“双星的规模世界第一，双星的管理世界第一，双星的质量世界第一”，即是两个很好的例证。
对于自己及双星的张扬，汪海有着非常清醒的认识。他说，20年前，双星作为劳动密集型的微利产业，实在没有什么优势可言———养着数千名退休职工，承担着各项沉重的社会费用，面对着复杂多变的外部环境。在这样的背景下，双星如果不以张扬的姿态拥抱改革，不以敢为天下先的精神勇于实践，就不会融合美国式的规模经济、日本式的快速应变能力和个体乡镇企业的灵活机制，就不会使自己占领的市场固若金汤，就不会打造出今天这个国际化大企业集团。
20年来，人们看到的双星，始终是一个澎湃、张扬的形象，是一种永远争取“一枝独秀”的姿态，而这贯穿于双星发展脉络中的形象与姿态，恰恰是其成长壮大、前景无限的最大原动力。
