什么是执行力，对员工而言，执行就是完成任务的过程；对领导者而言，执行就是系统化运作流程、领导者对方法、目标的讨论和坚持不懈的改进以及责任的具体落实。

　　公司的经营决策就是一个处理矛盾和作出选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些对矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得尤为重要，这是公司的一个重要转折点。●“办厂是要赚钱的”，可在执

　　行中很容易忘了这个根本目的

　　●管理者一定要率先垂范，作

　　出表率才行

　　我们过去在执行中存在偏差，主要问题在哪里，为什么没有很好地执行？

　　我认为，首先，主要原因在于忘了根本的目的，忽略了最根本的原则，就是“办厂是要赚钱的”。

　　譬如，我们在市场运作中，购买大量车辆、设备、聘用促销人员、设“广告一条街”等，产生了大量的销售费用，而效果却没有达到，原因在哪里，因为他们在操作中没有考虑最根本的原则。营销要有回报，办厂就要赚钱，忽略了这个，才有上述现象出现。

　　其次，在于管理者没有常抓不懈，以身作则。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有作出表率。古人云：“己身不正，虽令不行”，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以企业要想强化执行力，管理者一定要率先垂范，作出表率才行。如北京某著名百货大楼在谋求变革的路上，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计主业连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，请光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。最终使该商场在市场上失去了竞争力。●不要妄想顾客会理解我们内

　　部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间

　　●缺少科学的监督考核机制。

　　主要表现在没人监督和监督的方法不对

　　再次，在于执行流程不合理。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执结是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

　　最后，在于缺少科学的监督考核机制。这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。如美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为五个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题、篡改记录，以赶走那些自己看不顺眼的员工，公司的衰败也就不可避免了。●领导力就在执行之中，领导

　　就是要领导执行

　　●亲自领导执行的工作并非事

　　必躬亲，善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中

　　发现了执行中的问题，我们究竟怎样抓好执行力，打好基础呢？我认为要做好以下几点：

　　第一，领导要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。许多企业领导人都会认为，居高位者不必操心实际经营面的细节事务。这是非常错误的。美国 A B公司董事长巴尼维克曾说过：“一位领导者的成功，5％在战略，95％在执行。”领导人要做好执行的工作，必须管理好人员、战略、运营三项核心流程，同时要全心全力投入其中。这是执行的要义所在。

　　作为一个著名咨询公司的创始人和总裁，罗兰•贝格本人可谓日理万机。但凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物、每一件需要自己做和别人做的事情他都会用录音机录下来，让秘书打出并发放给相关的人员。他通常每天会发出40个至50个给不同人的《内部备忘》。每一份《内部备忘》都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个《内部备忘》重新放在罗兰•贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情。当整个系统都习惯并采用这个简单易行的做法之后，执行力就大大增强。

　　第二，要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。

　　第三，要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。

　　有人会问，这不是要我事必躬亲么？事实上，亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁、不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。善于执行的领导人将自身融入执行的实质面、甚至关键的细节中。他们会运用本身对企业的了解，不断探索与质疑，找出企业的弱点，然后再集员工之力共同改善。●管理者要对团队成员加以辨

　　别和改造。资历不等于能力，人缘不等于民心，老成不等于精明，表白不等于清白

　　●责、权、利不清会使管理者出

　　现大量的越位行为，形成执行力为“零”状况

　　第四，要有一个好的管理团队。在有效的执行过程中，团队成员的素质非常重要。管理者要对团队成员加以辨别和改造，并明确相应的界限。1、资历不等于能力。在企业里长期无所作为，在“好的班子”、“好的带头人”的大树下乘凉的管理者，不要因为其资历深、时间长、坐得稳而容忍其长期在企业混日子，否则这样的管理者多了，因人浮于事而使员工反感，再好的“带头人”也带不动员工和企业，更谈不上企业的执行力。2、人缘不等于民心。人缘不可以与群众基础划等号，更不可能与群众衡量管理者的标准划等号。在管理问题上，要提倡“不当和事佬”的理念，要用管理者的一身正气来强化执行力，这就要求管理者必须以身作则，正人先正己，自己不能起到表率作用，对任何执行层都不会产生执行力。3、老成不等于精明。企业最怕的是殷勤、周到的人多，为领导分担压力、多做有效工作、承担责任的人少。随着市场经济的不断发展，企业改革的不断深入，那种不了解市场营销与技术创新，不熟悉企业成本管理、财务管理和质量管理的“落伍”管理者，那种观念陈旧、四平八稳干工作和满足于跑跑颠颠、迎来送往、抓不住大事的无为管理者，必须及早退出管理的舞台，否则再好的执行力都会在这些人手中失效。4、表白不等于清白。管理者在企业管理过程中应坚持“勤政是本，廉洁是根”的原则，员工对管理者是否具有公道正派、廉洁勤政、求真务实的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉洁勤政、求真务实、工作业绩突出的管理者视为好的管理者，好的管理者加上良好的心态，对执行层会产生良好的执行力。

　　第五，要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给与个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。

　　责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚，长此以往，“歪嘴”的人员就会增多，领导若不加以调查分析，很多管理者就会成为领导的“刀下之鬼”，即使一时躲过，由于监督者有“众口烁金”的功能，领导也会对使用者产生质疑。监督者这种越级汇报、越级反映的不恰当的做法使得主管领导无法安心工作，执行力减弱，误解就会增多，工作无法正常开展。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定做好本职工作，对有能力的人要及时发现，及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一种平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚忍不拔的团队。●忠诚的优秀管理者，完全是

　　企业塑造出来的

　　第六，要有好的管理机制。随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。

　　制度制定后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。管理上切忌只喊口号不做事，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，如此，可以强化各级管理人员的执行力。

　　值得注意的是，在管理机制上企业领导人有必要改变一下自己的思维模式。其一，在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。要相信：忠诚的优秀管理者，完全是企业塑造出来的，如果企业没有更多忠诚的优秀管理者产生，只能是由于企业领导人在潜意识里还没能足够的重视这一问题。其二，企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业，社会的企业，企业要走向发展壮大的话，企业领导人就要自始至终具有这种意识。既如此，企业领导人就要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分地实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。●在执行过程中，会遇到这样

　　和那样的阻力，要克服，就要“让时髦退场，让基础登台”

　　在执行过程中，我们会遇到这样和那样的阻力，总结起来，主要有以下几种：

　　1、无知的阻力。有些领导情况不明，胆子大，盲人骑瞎马奔腾急，蠢得可爱，拗得可气，与他合作的人，真是秀才遇见兵———有理说不清。希望这样的领导认真学习，深入下去，摸清情况。可喜的是，在我们公司，这样的领导越来越少了，但也不可不防，特别是一些主要领导。

　　2、自满的阻力。与 A B公司刚开始交流时，好多人都不屑一顾，认为我们的质量管理绝对是一流的，半年过去了，通过交流，终于得出这样的结论，我们什么都做了，但什么都没有做细，正因为克服了孤芳自赏、固步自封这个自满的情绪，才有了今天较快的进程。

　　3、习惯的阻力。我们很多做法一直做了多少年了，要改起来也难。几年前，当我们要生产低度青啤时，很多权威认为那就不是青啤了，这都是习惯在作怪；我们一直自诩青啤发酵时间长，酿出的酒味道好，但是，时间长，成本就高，如果我们采用什么高新技术，用更短的时间生产出与发酵时间长的一样味道的酒不是更好么！在这些问题上，我们一定要求是，要始终以市场（消费者）和效益（生产成本）作为标准。

　　4、利益的阻力。在执行过程中，相当的工作涉及个人的利益，比如竞争上岗是不是危及到某些人的用人权，业绩考核是不是触及到那些混事人，招标投标是不是断了某些人的财路，推行信息化会不会限制了一些人的权力。无私无畏的为青啤发展的理念，如果没有对“办厂是要赚钱的”根本认识，在执行中就不会那么坚决。

　　5、权威的阻力。社会不能没有权威，但权威只代表过去，而没有将来的权威，可我们往往在董事长、总裁发言或表态后，有的屈从了、有的服从了，失去了独立思考、讲求实际的机会，影响了执行的效果。

　　克服阻力，就要不再喊一些哗众取宠的口号，不再做一些花拳绣腿的功夫，“让时髦退场，让基础登台”，扎扎实实地做好基础工作。本报记者