在家电行业，严格地说，没有什么真正的高技术，即使有也可以花钱买到。其实真正的竞争还是在管理上的竞争，而管理的竞争说到底还是人才的竞争——用人之道和管人之道——

　　“我与张总认识有15年了。在公开场合讲海尔、讲张瑞敏还是第一次。我今天所讲的东西都是我亲眼所见，亲耳所闻，而不是道听途说的”。

　　张瑞敏是一个什么样的人

　　我对老张的总体印象：是人不是神，但是一个普通人为什么能做出“很神”的事，不断创造一个又一个奇迹，这就不能不让我关注他，研究他，体验他，琢磨他。

　　我把人分成四类：不学有术、学而有术、不学无术和学而无术。最厉害的是不学有术的人，比如刘邦、朱元璋都属于这一类。他们的才能是与生俱来的。第二等的人才是学而有术。陈平、张良、韩信都属于这一类。第三等的叫做不学无术。这种人随大流，头脑比较简单，一呼百应。但有个优点是非常讲义气。第四等的人才也很难见，叫做学而无术，书呆子，百无一用是书生。

　　那么，张瑞敏是什么人呢？我认为他是不学有术和学而有术的混合体。他的管理才能几乎是与生俱来的，有特别好的悟性和直觉，这是任何一所大学培养不出来的。

　　许多人都搞不明白，为什么从同行业来看海尔的收入并不高，还有这么多人愿意死心塌地跟着老张。这不能不说是一种个人魅力。但是从经济学的角度看，我又不能完全同意这种说法。我习惯于经济理性的思维方式。因为从经济学的基本假定来说，每一个人都从利己的目的出发，利己是人的本性，不值得赞美，但必须得到尊重。我认为对于待遇不高，工作很累，压力巨大的条件下仍然有不少青年才俊投身于海尔，除了张总的个人魅力之外，很重要的一条就是，只要在海尔干过，并且担任了一定的管理职务，就给自身增加了无形资本，将来跳槽到任何一家企业都是要价的资本。

　　等距离的用人之道

　　在企业管理中真正实现淘汰、约束、激励和退出四大机制，实际上很难。海尔用人有个原则叫做“赛马不相马”，海尔的人力资本管理，不看学历和资历，只看业绩，以绩效论英雄，真正做到“能者上，平者让”。2001年海尔集团的干部有13人被调整，3人被免职，4人被降职。我曾经问老张：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，怎么下得去手？是不是太残酷了？”老张说，“第一，我是等距离原则，与所有的部下都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己就会要求下来。完全由制度说了算。第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪一个更残酷？”老张常说海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。这种危机意识深深印刻在海尔每一个员工头脑中。

　　人才乘数定理

　　当年海尔激活“休克鱼”，救活了安徽的一个彩电企业。时任省委书记的回良玉同志说：“不求所有，只求所在。”张瑞敏的人才乘数定理有点儿类似：“不求所有，只求所用。”也就是说不在于海尔有多少人才，而在于海尔能够利用多少人才，或者有多少人才可以为海尔所用。如果有10个人，每个人都可以调动10个人为海尔所用，那么海尔实际上可利用的人才就是10×10＝100或102，由此可以推知，如果海尔有m个人，每个人都可调动m个人为海尔所用，那么m×m，m个人的人才乘数作用为m2，更准确一点儿，还应该加上一个系数A，可以称之为人才引力系数。A一般在［0，1］区间，如果A为负值，说明人才流失，或间接流失。

　　创新的核心是速度

　　从海尔17年发展的历史和经验来看，之所以能保持平均每年78％的增长速度，1984－2001年增长了17000多倍，主要是靠管理上的两大法宝，一是创新，二是以变制变。

　　第一是创新。正如美国的管理大师德鲁克所说：“创新是创造了一种资源。”海尔当时什么都没有，但是海尔通过创新来创造资源，这个创新就是不断为用户创造价值，一切都围着市场转。张瑞敏对创新的认识似乎更深一层。他从达沃斯会议回来后，有一次我问张总：“你说新经济的核心是创新。那么创新的核心是什么？”老张略加思考说：“这个问题问得好！我想应该是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。”接着他又给我讲了一个很生动的例子：“如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。”

　　第二个是以变制变。因为你不可以期望市场不变，市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变，不如变到市场前面去。海尔的做法是以变制变，变中求胜。据说埃及人面狮身像上也刻着一句话：“世界上没有一成不变的事情，只有变化是永恒的。”

　　“市场链”和“三只眼”

　　哈佛大学的波特教授提出一个概念叫做“价值链”，意思是追求企业长期利润的最大化目标，海尔的市场链的概念是把企业与市场结合在一起，一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源。把金字塔式的管理模式变成倒金字塔，每个人都面对市场，面对顾客，追求顾客满意度的最大化。

　　在市场链理论中，老张还有一句名言：一只眼盯住变化的市场，一只眼盯住顾客，一只眼盯住变化的政策。看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”。什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语，“法眼”可以看到“真空实相”，所以说“法眼无瑕”。海尔的“法眼”可以从一件小事来说明。中国的洗衣机市场到了夏天销量就非常小，一般的厂家都在夏天减少生产，在秋天增加生产，这就是通常所说的“生产淡季”。海尔经过分析发现，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的5公斤容量的洗衣机不能适合用户的要求。于是，他们开发了1.5公斤容量的小型洗衣机，目前已销售了300多万台。

　　SBU经营效果兑现表

　　任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有3万名员工，就有3万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。但是，由于没有合约的约束条件，所以并不增加交易成本，整个企业就会非常有力量。这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂钩，没有原来的固定工资，你为企业创造的效益越多，你得到的就越多。另外企业的资产分解到员工身上，比方说你到这个企业来，你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的。比如设计人员取消工资，不是说设计人员只要设计出来一个产品就可以得多少钱，而是设计出来的产品到市场以后，根据销售的毛利和销售的数量来决定你的收入。这样就使得每个人完全和市场挂在一起。到了海尔就开始负债，只有当总资产减总负债净剩余才是可以参与分配、获取报酬的依据。不过，我最近在海尔听到了一个有关SBU的成功的案例。在SBU未实行之前，物流中心都配有保管员，这似乎是天经地义的，没有保管员还不乱了套！通过SBU分析发现，其实仓库保管员是延续了计划经济管理体制的一种岗位设置，其作用在目前的海尔物流体制中已经完全可以由现在的配送员所替代，这样就减少了管理的中间环节，配送直接对车间，实现了管理扁平化的要求，而且还节约一大笔人工成本。这说明SBU至少可以发现我们过去所忽视的问题。

　　产权关系可能制约海尔

　　最近，我再次见到张总，我问他：“你认为海尔目前最大的问题是什么？”老张不假思索脱口而出：“最大的问题还是人才问题。”我个人认为海尔还有一个更根本的问题，我认为产权关系是今后长期制约海尔发展的根本问题。

　　在我看来，海尔的产权是一个经济学上的悖论。海尔的企业是集体所有制，那么，产权就是海尔全体职工的了。可是，如果改制的话，即变成真正意义上的股份有限公司，张瑞敏还得掏钱买海尔的股份，钱交给谁呢？当然是海尔集体，当然包括老张在内。自己花钱买自己？岂不是笑话！更加不可思议的是，在这样一种产权关系不清晰的制度环境下，海尔居然建立起“现代企业制度”，而且远远超过了许多产权关系非常清晰的私人家族企业。这又是一个悖论，科斯定理的悖论——“在交易成本不为0的条件下，产权的初始界定决定资源配置的效率”。而且，在产权关系没有理清的时候，也就是“什么东西是你的，什么东西是我的”这个基本问题没有理清的时候，张瑞敏这个CEO也不是真正意义上的CEO，他没有期权，也没有股份。近200多年人类文明史所创造的物质财富超过了过去2000年的总和，不是因为产业革命，不是因为蒸汽机，也不是因为文艺复兴，而是因为财产权制度的最终确立。 （孙健）