自１９９７年初那场地震量级的“巨人风波”之后，昔日的“十大改革风云人物”、时年３５岁的巨人集团董事长史玉柱从公众视野中消失了三年有余―――没有他的消息，没有巨人获救的消息，甚至也没有巨人破产的消息。１９９８年８月，史玉柱悄然离开了珠海。他把倒地不起的“巨人”留在了珠海。他要另起炉灶。他要还债。巨人的债务不光包括数十家下属公司八九千万元的经营性债务，还包括巨人大厦在内地和香港卖出的１．３亿元楼花，其中内地就有５０００多万元，涉及债权人近２０００人―――按史玉柱的说法，这是老百姓的钱。史玉柱说：“老百姓的钱，我一定要还。”“我要站起来，背着污点成不了大事。”此前整整一年半时间，史玉柱一直在试图挽救巨人，办法包括出让巨人大厦股权，以及在脑黄金等项目上寻求合作。但是他的努力没有结果。这之间他曾率数名部下同登珠峰，结果在海拔６０００米高处的冰川中迷路，差一点下不来。史玉柱说，下来之后感觉就像死过一次一样。也正是从那时候起，史玉柱下定了另起炉灶白手起家的决心。又是近两年过去了。史玉柱在他新的事业的地基上站了起来。他提出了“还老百姓钱”的部分时间表，提出了新的重组巨人的方案。史玉柱复出后信誓旦旦地表示：“现在是我还钱的时候了”。２００１年２月１５日，史玉柱在香港及内地共计一个多亿人民币“楼花”回购基本结束从而兑现了他的承诺。

     巨人集团为何不破产记者：巨人财务危机爆发之后,你曾经向媒体披露过重组计划：一是以8000万元的价格,出让巨人大厦80％的股权；二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司,重新启动市场。这些计划都没有反响？

     史玉柱：巨人大厦谈了十几家,都没有谈成。

     记者：重组计划受挫之后,新的思路是什么？尤其是脑黄金、巨不肥这些产品的营销未能及时重新启动,就等于永远退出了市场,巨人的资产就只剩下个没盖起来的巨人大厦了。

     史玉柱：巨人的债务是两大块,一块是经营性债务,一块是老百姓买楼花的钱。对于经营性债务,我们的设想还是盘活巨人大厦来解决。老百姓买楼花的钱,只能从巨人之外,从新的事业产生的利润中来,因为巨人已经没有这个能力了,这笔钱是需要现金的。这就是我1998年8月离开珠海的动因。

     记者：巨人是一个有限责任公司。如果巨人申请破产,你个人并不必承担债务。巨人破产的纪录对你再创业的负面影响可能也是微弱的,你为什么要坚持还老百姓钱？另外,没有债权人提请巨人破产吗？

     史玉柱：这些年我压力最大的就是这个。这些年很多人问我,将来的目标是什么？我说将来的目标谈不上,现在的目标很清楚,就是合法经营,获取利润。获取利润干什么？把老百姓的钱还上。然后才能谈我的发展。我给自己定为两步走。关于破产,我想强调一点,即使巨人破产,我个人也要还老百姓这个钱。曾经有债权人想提请破产,后来又没有提。因为巨人就剩个巨人大厦,进入破产程序大厦就要拍卖,拍卖是拍不出多少钱的,因为全要现金,再扣掉律师费,他一算拿不到多少钱。

     你不知道我有多苦

     记者：沉寂了三年,大家都想问一个问题,就说你这三年在想什么呢？

     史玉柱：第一年还是想怎么样能把巨人给救活,第二年就开始反思了,真正静下心来反思,究竟在巨人从辉煌到衰落,在这个过程中自己哪些做错了,哪些还有成功的经验。以后还可以借鉴。大概思考了半年多吧。这段时间心情挺好,我历史上体重最重的时候,就是那个时候。以前在巨人最辉煌的时候,我是最轻的。然后那时候体重最重,现在又轻了一点。我没垮下,垮了就不敢坐这儿了。巨人可能是史玉柱一生办的其中一个企业,所以这个垮了,不能证明史玉柱不行。我觉得贪大本身不是坏事,因为作为一个企业你肯定求大,但是关键是在大中要稳,我可能过去在壮大的过程中不稳,比如负债率过高,比如高级人才不足等等。它有一些基础没有打牢,但我觉得求大这一点,我觉得应该是每个企业的追求。

     记者：从你还钱的计划看,新公司现在也不算小了。你的启动资金从哪里来？

     史玉柱：离开珠海的时候,真的是一贫如洗。这之前手机已经不用了,交不起话费。直到去年,我才重新用上手机。我们的人出差主要是坐火车,坐硬座。工资也非常低,有一段时间,我们的副总经理,月工资也就是几百块钱。这两年如果要回顾的话,主要就是一个字：苦。比1989年刚刚出来创业时还要苦,那个时候苦是苦,没有心理负担。离开珠海的时候,新公司的思路包括产品来源都已经有了,但是没有钱。刚开始我替一个朋友的公司做营销策划,他给我一些钱,第一笔给了10万,累计给了50万。启动资金就是这么来的。刚开始我们做得很小,就做江苏一个县。两个月后打开了市场,有了一点利润,就做下一个地方,就是这样一点点滚出来的。到现在,除了广东、北京,内地其他省份都在做了。我们一直是合作生产,到后来我们收购了江苏一个地方负债率很高的药厂,才有了自己的生产线。现在公司的销售额旺季的时候是千万元的量级。一下子还很多钱是不可能的。一是我要努力,二要给我一点时间。

     我想以后做稳一点

     记者：你失败的原因也许有很多,但有一个失败的导火索,这个就是巨人大厦。你自己一定也纳闷过,怎么回事,这么短的时间就这样子了呢？

     史玉柱：我觉得外界的原因是次要的,真正错误的还是我本人。就是内心深处确实想盖这么高的一座楼。假如那个地方没有积水,假如那个时候资金周转过来了,那么今天是什么情形呢？您是不是觉得这一个问题是一种偶然性还是必然性？我不知道。但是我只想问这个问题,如果当时我们地下没有那三个断裂带,那个劫难应该能过去,但那个劫难过去这是偶然的,我这个巨人必然要倒。我觉得这个巨人倒还有一种是必然的,这个必然的东西是什么,这个必然的东西我觉得应该是,如果它不倒不符合规律,它只有倒了。

     我现在给自己定了这样一个纪律,一个人一生只能做一个行业,不能做第二个行业。而在做这个行业,又不能这个行业所有的地方都做,只做自己熟悉的部分的,一个行业的部分领域,而在做这个部分领域,在做这件事的时候不要平均用力,只用自己最特长的那一部分。

     我觉得我不是一个合格的企业家,但是我具备做企业家的素质。企业家,尤其是民营企业家,在面对市场的时候,是不是应该更多地思考一下,我们的市场和政府的关系问题。理想的状态,就是说今后市场经济发育到一定时候,然后法制环境建立,然后政府当然跟企业,就是政企脱钩,我最希望的是一个什么样的环境,就是一个政府包括国家领导人、省级领导人,包括地方领导人,他做他的事,我们企业做我们企业的事。就等于你这个领导人你定游戏规则,然后我们这些人就按你的游戏规则做事。最好是不要有什么太多的接触,我就是这个意思。巨人大厦这个问题上,不管哪一级的领导人没有任何的责任,责任全是我的。

     记者：巨人危机的根源之一是管理不善。另一个根源就是一个人决策。巨人你一个人占有90％以上的股份,现在的新公司是一个什么样的产权结构？新公司在管理方面与昔日的巨人有什么不同？

     史玉柱：一个搞实业的企业要过三关,前两关是我刚才谈到的,一是产品关,二是营销策划关,第三关就是管理关。产品关是能不能做,策划关是能不能获取利润,管理关是利润能不能回到企业来,或者说回来多少。我在管理上交的学费是很多的。过去在管理上抓的也很多,条例都有半尺厚,回过头来看很多东西是走形式。现在我们强调抓重点,小问题可以睁只眼闭只眼,大问题一定要抓住。　巨人过去一个分公司经理请吃饭,200块钱,他都是要打报告的。现在这些我们都不管了,但是致命的东西牢牢抓住。最致命的东西就是现金流。毛主席说过,枪杆子里面出政权。对一个企业来说,枪杆子是什么？就是现金。

     现在这个公司是几个人合作的。一人决策的教训是要吸取的。另外合作还有一个考虑,这次创业这么苦,股权是把骨干们绑在一起的一个很有效的手段。我最终想做上市公司,想监督更多一点。一个人没有制约,是容易犯错误的。

     记者：巨人危机的发生可以归结于多种因素,但巨人未能及时从危机中走出来,很大程度上却可以归结为一点：那就是你对金融运作的不熟悉以及与金融界的疏离。你有没有补上这一课？

     史玉柱：关于借钱这个问题,很多人批评过我。但是在能够周转的时候,我还是坚持不借钱这个原则。这可能与我性格有关,我不擅长跟外面的人打交道。　我想以后做稳一点。其实在巨人危机发生之前,有些钱已经不是自己的钱了―――　 因为我们有债务,比如楼花―――　 但是我们还以为是自己的钱。这个教训是要吸取的。

     新目标是基因产品

     记者：你为什么又一次选择了保健品？这可是一个脆弱的行业。

     史玉柱：我熟悉的领域就两个,一是电脑,二是生物工程。电脑业那个时候要白手起家已经很困难了,投入很大,而且销售额也许容易做起来,但利润很难做起来。

     我将来想定位在生物制药上,非处方药。我们现在已经在着手这一领域的研发,包括一些尖端的领域,比如基因。我们的特长有两个,一个是营销策划还说得过去,另一个是还有待进一步建立的,就是研发。

     记者：生物制药是众所周知的高投入高风险产业,基因技术又是国外领先,你凭什么和人家竞争？研发是你牵头吗？你并不懂生物。

     史玉柱：生物技术发展的速度很快,有很多机会,就看谁把握得住。现在基因还很神秘,可能3年后,生活中就有基因技术形成的产品了。我们很难跟国外大公司全方位竞争,但是可以集中火力,寻求局部突破。中国人并不缺人才,缺的是钱,而基因研究不需要多庞大多昂贵的设备。前不久中国人在武汉做的基因测序,并不比国外差。我们也不排除合作、购买的方式,但你一定要介入,一定要懂,才能发现和把握它的商业价值。

     我并不参与研发的具体环节,但需要把握研发成果的商业价值。我过去不懂基因,可以学,我们聘请了基因博士,跟他们学。半路出家不是问题,电脑我也是半路出家,我大学学的是数学,研究生学的是软科学,没有专门学过电脑。

     事实上我钻研基因差不多两年了。现在我到书店只买两种书,一是毛主席的书―――　 一个政党也好,一个国家也好,一个企业也好,深层次上的问题是一样的；再就是基因的书。

     老百姓的钱一定要还

     记者：你斥资上亿回购楼花还款百姓的事情炒得非常热闹,还款百姓究竟是善举还是为自己的公司、为自己树立良好的信誉形象？

     史玉柱：我觉得两者不矛盾,是统一的,我不讳言两者都有。近日,经济学家发言批评我,你巨人公司没有“有限责任”四个字,说明你是个无限责任公司,你史玉柱本来就该还钱,没什么好宣扬的。我觉得很可笑,这位经济学家不懂“法”。1992年,巨人公司注册时还没有《公司法》,没有有限、无限责任之说。按照他们的观点来说,这钱你史玉柱本来就该还,逃都逃不掉的,你应该把本、息一块都还上,几年来造成的经济损失还上,精神损失也应该补上,我史玉柱个人借款1个多亿还老百姓的钱,还钱还成罪人？媒体如果总这样,我没办法,我无话可说。

     我认为人应该有个社会责任,这一次创业比第一次要难得多了。第一次创业从四千块钱起家,就是说从零开始吧。我这一次可不是从零开始,我要从负数开始,这个负数开始,尤其开头是最难的,当然在开始的时候,我就给自己定两个阶段。第一个阶段,老百姓这部分钱就是由我个人来还,就是我努力的第一个目标就是先挣钱通过做实业,做产品,先挣钱。挣了钱,先把这部分的钱还掉,然后再发展自己的事业。老百姓的钱一定要还,毛泽东有一句话,得心人者,得天下。假如你要把人心失掉的话,你将来再也不能重新辉煌起来。

     选择脑白金打巨人翻身仗记者：很多人都有这样的疑问：短短三年时间,你是如何凭借脑白金积累了上亿的“财富”？

     史玉柱：有人说我是拿一个多亿买口碑,实际我倒不太希望人们知道史玉柱出来了,在做脑白金。

     但是很快出现了一个不好的苗头,有人说你史玉柱在短短3年时间里拿出上亿的钱,这里面肯定有问题,你的钱肯定是骗来的,或者是走私。没办法,我只好出来,认可脑白金的事情。我可以告诉新闻界的朋友,2000年脑白金上缴税收1.04亿,在上海徐汇区纳税位列前茅。

     脑白金是1998年5月份问世的,当时没有钱,我个人向朋友借了50万元,先做一个县,花了10万元广告费在江阴打市场,很快产生了热烈的市场效应,影响到了无锡。最早在江阴时,我以技术员的身份和一帮居委会老头老太太聊天,赠服脑白金,询问疗效情况。口碑都不错。我对下属们说：“行了,我们有戏了,我说这个产品一年至少可以上10个亿的销售额。”过了一年流浪生活,手提包就是我的办公室。接着我们的市场开到了南京,带动整个江苏,同时在吉林启动,很快,常熟、宁波、杭州都做开了,1999年1月份到7月份,我们在南京有了固定的场所,租了一栋办公楼。1999年7月我们杀进了上海。当时我有个10年计划,10年之内还清老百姓的钱,一年攒1000万,至于说能否提前我心里有底,但提前多长时间我不知道。

     记者：选择脑白金打巨人的翻身仗,是在追求保健品的高利润？

     史玉柱：我在最低谷时曾经研究过医药保健品市场,我分析中国保健品企业10个里有9个是不赚钱的,为什么？产品功效不明显,过分依赖广告,过分依赖广告的产品必死,保健品一定要靠口碑。

     记者：人们觉得你还是应该回到你的老本行上去,因为毕竟软件业凝聚了你的智慧,对社会的贡献是巨大的。你以为呢？

     史玉柱：我说过我一生只做一个行业,目前我们把自己的主营方向定位在生物制药,这是我们的主要产业。脑白金并不是我们现在和将来的唯一产品,而是我们重新创业起家的一个产品,我们今年主推药品。有一点我不明白,媒体的朋友对保健品有看法,觉得它是骗人的,生命周期短。保健品里面有许多是骗人的,不错。但不是所有的保健品都是骗人的,要消费者去识别,你的东西好,消费者回头,你才能做大；如果不好的话,消费者肯定不会买第二次。说保健品周期短,我倒觉得真比保健品生命周期长的还真不多呢。彩电的生命周期长吗？20寸彩电谁还用？保健品只要是正常的,5年没有问题,长的还可以到10年。彩电可以换代,保健品为什么不可以换代？1993年我靠巨人汉卡起家,1994年以后,全世界计算机发展日新月异,汉卡早已失去了存在的必要。我面临新的事业抉择：是继续从事软件,还是投资硬件？搞软件,你抗不过猖獗的盗版,搞硬件,我们没有核心技术,像我们这样的民营企业搞不到银行贷款。于是,1994年上半年,我改行保健品了,现在反思,如果当时巨人不转向,早完蛋了。

     巨人的牌子还要扛

     记者：你本人不是上海健特生物科技有限公司的法人代表,你的身份是“策划总监”？这个职务很现代,是个虚职？

     史玉柱：这一两年我们一直以上海健特的名义在上海活动,我的确不是法人代表,也不占股份,我的身份是决策顾问。“上海巨人”正在注册之中。这将是一个投资控股公司,我将出任法人代表,以生物制药、保健品为主,还是私营企业性质。巨人的牌子还要用,尽管它存在着许多污点。我的主营产业一定只有一个,在无风险的大前提下以参股的形式有限介入其他行业。

     记者：“上海巨人”的蓝图是怎样的？

     史玉柱：现在还没有,我们正在制定,还完钱后,健特的资金已经很紧张了,要集中精力抓生产抓销售。

     记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来,最终得益于什么？

     史玉柱：两方面。一个是我这些年经受的挫折和教训,这是我最宝贵的财富；第二个是这个团队,能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干,在最困难的日子里,好几年没有工资,他们一直跟着我,我永远感谢他们。脑白金问世之前,我吃不准,问他们,“行吗？你们觉得有戏吗？”他们总给我非常肯定的回答：“行,没问题,肯定行。”我们成功了,因为我们所有的努力,都是奔着幸福那个方向,总体来说,一个人活着应该是非常快乐的,非常幸福的。

（本文系根据《南方周末》、中央电视台《对话》节目有关内容编辑整理）

     史玉柱简历：1962年生,安徽怀远人。1984年毕业于浙江大学数学系,分配至安徽省统计局。1989年1月毕业于深圳大学研究生院,为软科学硕士,随即下海创业。

     1989年,推出桌面中文电脑软件　ｍ－6401,4个月后营业收入即超过100万元。

     1991年,巨人公司成立。

     1992年,巨人总部从深圳迁往珠海。38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案因各种因素一改再改,从38层窜至70层。

     1993年,巨人推出Ｍ－6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品,成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱认为巨人需要新的产业支柱。

     1994年初巨人大厦一期工程动土。8月推出脑黄金,一炮打响。史玉柱当选中国十大改革风云人物。

     1995年,巨人推出12种保健品,投放广告1个亿。

     1996年保健品方面因为巨人大厦　“抽血”过量,再加上管理不善,迅速盛极而衰。巨人大厦资金告急。

     1997年初巨人大厦未按期完工,国内购楼花者要求退款,不久巨人大厦停工,巨人名存实亡。

     2000年,史玉柱再次露面表示：“老百姓的钱,我一定要还。”并定下了还钱时间表。

      (青岛日报 2001年3月31日)