这是双星集团总裁汪海在APEC2001中小企业工商论坛全体大会演讲中说的一段话。

　 创新，是双星持续发展、扬名天下的动力和根源。

　 正是凭借创新，双星成为打造驰名品牌的成功探索者。

　 一

　 双星集团是一个有80年历史的劳动密集型制鞋企业。然而，在全国三分之二国有制鞋企业纷纷萎缩的情形下，双星却催生出中国国有制鞋企业的“一枝独秀”。这一奇迹，令中国乃至世界制鞋业刮目相看。有这样一组数据记载了双星辉煌的历史：从1980年双星集团作为国有企业率先“下海”以来，资产总额从不足1000万元增加到26亿元，增长了260倍；年销售收入从3600万元增至27亿元；年利税总额由770万元增加到1．2亿元；出口创汇由175万美元增加到5000万美元；作为中国驰名商标，其品牌价值如今已高达50．5亿元。目前，双星集团不仅连续多年稳坐国内同行业第一把交椅，而且是全球实际生产规模最大的制鞋企业。

　 寻根问底，理论创新，是双星持续稳定发展的根本。

　 双星总裁汪海认为，理论的创新是创新中的灵魂，是动力中的核动力。没有理论的创新就没有科技、管理、制度的创新，企业也就不会有进步，也就不会有发展。企业发展的事实也证明，双星就是在实践中不断总结创新自己的市场理论，来指导自己的工作并卓有成效。

　 在双星，有针对管理人员和职工的理论，如双星管理人员的行为准则：“拿自己当骨干，自我感觉良好”；双星管理人员的培养方法，则是“自己给自己出题目，自己跟自己过不去”；双星的管理家庭化：“爱厂如爱家，理厂如理家”；双星管理军事化：“市场如战场，竞争如战争”；双星的市场意识：“只有疲软的产品，没有疲软的市场”；双星的发展目标：“创国际名牌，当世界名厂，做双星名人”；双星的市场开发思路：“市场是最好的开发部，市场是最大的样品室”。另外，还有“市场是企业的最高领导，市场是衡量企业的最好天平”；“市场无止境、名牌无终身、管理无句号”等等。

　 这些通俗而又富含哲理的语句，来自于实践又指导实践，有效地统一了双星人的思想，并成为企业发展的强大精神动力和思想基础，使双星在由计划经济向市场经济转变的过程中少走了弯路，仅用10年时间就走完了国外制鞋企业几十年才走完的创名牌之路。

　 二

　 双星的机制创新、体制创新与战略调整，同样使其在激烈的市场竞争中抢得先机，牢牢占据市场主动权。

　 西部是我国有待开发的潜在大市场，而早在10年前，双星就在新疆投资建厂，同时源源不断地将自己在市场实践中形成的一系列企业文化输入新建的企业中。随后又在张家口、重庆、成都、贵阳等地，通过各种合作形式，建立可以辐射周边市场的生产基地，实现了西北双星、西南双星、华北双星等大双星格局的战略调整。企业经营体制也实现了由“产地销”向“销地产”的转变。建立了企业由“油桶型”向“哑铃型”转变的机制，既收缩自己原有的生产规模，又加大了产品的开发力度并建成了全国销售网络。

　 双星按市场规律进行战略调整的过程，也是实施多元化经营战略的过程。1997年，集团总部结束了76年的制鞋历史，标志着“出城”、“下乡”、“上山”战略大调整的胜利结束。腾出的双星总部建起了商住楼、娱乐城，成为全国同行业中率先涉足第三产业的企业。房地产业、广告业、旅游服务业以及与体育相关的第三产业蓬勃发展起来，成为双星新的经济增长点。鞋业带三产、三产促鞋业，鞋业、三产共同发展，使双星成为一个以鞋为主，多元化、综合性的企业集团。

　 双星实施战略大调整的过程中，既是企业内部机制、体制转变的过程，还是由计划经济到市场经济的实践过程。作为国有大型企业，双星在人的观念上、思想上、政策上敢于突破禁区，敢于创新地提出：“全员转向市场，人人参与竞争”。于是，进行企业机构改革，拆庙搬神减和尚，实现“一岗多人”向“一人多岗”的转变。原有三四百人的管理层，减到60多人，形成了高效、精干的管理人员队伍。

　 “革计划经济旧框框的命，创造市场经济的新机制”。20世纪九十年代后期，双星对集团经营的连锁店进行大胆的产权民营化改制。出售产权和经营权，变原来“给集团卖鞋”为现在“给自己卖鞋”。产权的民营化，大大激活了经营者的积极性。据统计，今年上半年，双星整个市场的销售额比去年同期增长了30％，其中，下属连锁店的销售额占到总销售额的三分之一。

　 事实证明，双星的产权民营化改制形成的“国有民营”、“一企多制”的产权制度新格局，解决了企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”的尴尬局面，并冲破了制约双星持续发展的“瓶颈”，探索出一般竞争性行业在产权转变中让国有资产保值增值的新路。

　 三

　 “名牌是市场经济的原子弹”，产品是名牌的代表。

　 双星根据市场需求，近几年加快了科技创新和产品结构调整的步代，对老产品进行了彻底的更新换代，开始了向中、高档产品和世界名牌产品的冲刺。在技术工艺、产品开发和设计上主动与国际接轨，实现了由低档单一的产品向高档次、多花色、多品种的转移。短短几年，具有世界先进水平的高档空调气垫鞋的研制成功，以及专业运动篮球鞋、足球鞋、羽毛球鞋获得国家的认证，标志着双星成为敢于与世界名牌竞争的中国品牌。现在，双星以每天向市场推出3个品种的速度，将新品源源不断地推向市场。

　 目前，双星产品已发展到45个系列，1000多个品种，5000多个花色，形成了冷粘鞋、热硫化鞋、皮鞋、布鞋、注射鞋、专业鞋等六大鞋类并举的产品格局。1997年以来，双星产品知名度超越国外品牌，一举获得全国市场占有率、竞争力、影响力三项第一，确立了国内制鞋业排头兵的地位。

　 1988年，双星抓住全国同行业第一个取得自营进出口权的机遇，实施名牌国际化战略，使双星出口创汇一举突破5000万美元，成为中国鞋业出口创汇的最高记录。1992年，双星在名牌竞争最为激烈的美国纽约召开新闻发布会。短短10年，双星已成为世界级的鞋业供应商。现在，平均15个美国人中就有一人穿双星鞋。一个发展中国家的民族工业产品，能在鞋业最为发达、竞争最为激烈的美国拥有如此高的市场占有率，是相当罕见的。

　 双星在管理创新上同样有自己的“绝活”。

　 “继承传统优秀的、借鉴外来先进的、创造自己特色的”。双星针对一线员工80％来自农村的结构特点，实事求是地提出了“干出最好的产品质量就是最大的行善积德”的企业管理新理念。运用中华民族的传统美德，与职业道德、社会公德和企业管理相融合，从思想上加以教育和引导，逐步转化为职工的日常行为规范，自觉地从良心上感到一针一线都连着企业的利益，连着消费者的利益。这一管理思想的创新，使双星人突破了旧有管理模式的束缚，开创了双星管理新纪元。

　 双星首创的数字跟踪卡，使每道工序、每个职工的职责一清二楚，解决了几十年来世界制鞋业管理的老大难问题，实现了静态管理向动态管理，最后又由动态管理向静态管理的转变。探索出了人与物最佳结合的“双星九九管理法”，成为国家推广的22种现代化管理方法之一。“以资金管理为重点，以提高效益为目的”，是双星管理的又一特色。他们创造的适应市场经济的动态资金管理新机制，强调的是用资金调控计划，用资金调控生产，用资金调控经营。在实施目标成本责任制中，双星将生产成本层层分解，层层落实到从原材料进厂到成品出厂，直到进入销售渠道的每一个环节中；这种资金管理打破了计划经济不问市场算死账的成本管理办法，加快了资金的回笼和资金的周转速度。这也是国有企业在资金管理方面不可多见的成功运作。十余年来，双星始终保持了年均30％的增长速度。