如果说，在中国民族工业征服大洋的航程中，海尔是面向全球的一个“制高点”，那么，作为海尔CEO（首席执行官）的张瑞敏，就是直面世界家电业的一座“瞭望哨”。

　 这一高高耸立的制高点，这一制高点上视野广阔的“瞭望哨”，已经演绎和正在前瞻着中国民族工业一段神话般的创业史。像“瞭望哨”一样视野开阔的张瑞敏、聚集在这一制高点上的3万余名海尔人，用“敬业报国、追求卓越”的铮铮铁骨，为中国民族工业走向世界，写下了浓墨重彩的一笔。

　 在全球化浪潮风起云涌的今天，在国与国竞争更多地体现在民族工业之争，在民族工业更多地体现着国家竞争力的今天，张瑞敏和他所代表的海尔人，用自己不断创新的步履，用“海尔是海”的胸怀，用“海尔·中国造”的气魄，用自己“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的进取精神，用大刀阔斧的“名牌战略”、“多元化战略”和“国际化战略”，凭借着一个不断创新的群体、一个不断创新的体系、一个不断创新的机制，抒写了中国共产党人致力于振兴民族工业、民族经济的一曲高亢乐章，抒发了新一代中国民族企业家敢与世界试比高的凛然气概。

　 如果说，海尔是一部内容不断翻新的书，那么张瑞敏则是这部书的总撰稿，而这部书也正在成为一种精神、一种文化和一种象征；如果说，海尔是中国新兴家电工业的一面镜子，那么张瑞敏则是制造这面镜子的设计师，他和他领导的企业所锻造的不仅是成千上万种的产品，更重要的是一种民族工业的灵魂。

　 这就是海尔，这就是张瑞敏。

　 海的毅力

　 唯有海能以博大胸怀纳百川而不嫌弃细流，容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观。———摘自《海尔是海》

　 海尔的今天和今天的海尔，堪称一个“神话”。

　 但这是一个在曾经贫瘠的土地上勤勤恳恳耕耘出来的“神话”，是以张瑞敏为灵魂的创业者们用饱蘸汗水的如椽巨笔描绘出来的“神话”。只是描绘这部神话，只用了16年的时间。在这部神话的背后，正体现着海一样的毅力，正是向着“海一样广阔的目标，百折不回、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神”。

　 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80％的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元。在2000年，更写下了全球营业额406亿元、出口创汇2．8亿美元、利税30亿元这一带有迷幻色彩的数字。凭着这一速度，海尔被美国《家电》杂志“命名”为世界家电业的“第一速度”，凭着这一带有“神话色彩”的赫赫业绩，海尔已经在全球白色家电制造商中占据了第六位的宝座（美国《福布斯》杂志8月号排名）。而早在1998年，海尔就被英国《金融时报》评为“亚太地区声望最佳公司”第七名，是前十名入选者中唯一的中国企业。

　 然而，这一切业绩，是在一片“废墟”上建立起来的。

　 在中国经济刚刚开始“解冻”的1984年，海尔前身———青岛电冰箱厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元，年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，年仅35岁的张瑞敏，以青岛市家电公司副经理的身份，正式走马上任，兼任这个小厂的厂长。

　 连车间里的木头窗户都被职工拿下来取暖烧掉了，整个工厂已经是破烂不堪———面对这样一个破败凋零的亏损小厂，张瑞敏几乎是从最令人不可思议的环节上入手的。回忆起当时的创业，张瑞敏说，那时我们制定了13条管理规章，而最重要的一条管理“指令”是：不准在车间随地大小便。在中国的现代企业管理史上，这大概是最具戏剧性的一条“规定”。如果说，今天海尔的OEC已经成为中国现代企业管理典范的话，那么，以今天的目光，当时的这条指令应当具有异乎寻常的“启蒙”意义。

　 最具有“启蒙”意义的，是那把“闻名遐迩”的大铁锤。在海尔展览馆里，这把立下了“功勋”的大铁锤被挂在了显要的位置，依然在向人们诉说着一个关于质量与品牌的故事。那是1985年，张瑞敏刚刚走马上任之初。在检查库存冰箱产品时，发现76台冰箱有质量缺陷。当时一台冰箱的价格大约相当于一个工人大半辈子的积蓄，对绝大部分人来说，绝对是一种高档消费品，对一个步履维艰的小厂来说，这76台冰箱的“价值”也绝对称得上是一个“天文数字”。当时，许多职工希望将这些冰箱便宜点处理给职工，但张瑞敏毅然决然地做出一个决定：将这些冰箱全部砸烂。

　 要知道，在当时中国的工业产品体系里，把产品分成一、二、三等甚至等外品，还是一种最惯常的做法，只要产品还能用，就可以堂而皇之地送出厂门，而且绝对有市场，绝对卖得掉。因此，砸掉76台冰箱，在当时也绝对具有“石破天惊”的意蕴。

　 当张瑞敏把大锤交给亲手制造了这些冰箱的职工，当眼含热泪的职工举起大锤砸向冰箱的时候，有“大将风范”的张瑞敏也未必不“心疼”，但他的目光还是超越了这76台冰箱的价值。在他看来，如果不砸烂这些冰箱，将来被市场“砸烂”的将是这个企业。如果没有质量，就绝对不会产生名牌，产品就绝对不会有市场。

　 面对着职工，张瑞敏说了一句语重心长的话：因为大家过去没有质量意识，所以出现了这起质量事故。这不是你们的责任应该是我的责任，但是今后再有问题就是你们的责任。这一次我的工资全部扣掉，一分不拿。但是今后谁再出问题，就应该扣掉谁的工资。

　 就是凭着这把大锤，“有缺陷的产品就是废品”这一崭新的质量意识，从此开始结结实实地印在职工的心中。从另一个角度说，这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念。透过这把大锤，我们甚至可以从中看出16年后海尔“SST”管理机制的影子。可以说，在张瑞敏16年前喊出“用户永远是对的”这一市场命题的同时，不仅仅影响了他的职工，还在创造着中国民族工业崭新的市场理念，其贡献早已远远超过了创造一个冰箱品牌。

　 张瑞敏上任的时候，中国的家电工业还刚刚起步。当时国内有40多家电冰箱定点生产厂，但产品整体技术水平低、质量差，三星级以上的产品一家也没有。敏锐的张瑞敏开始将目光转向国外先进的生产技术，开始了利用国外先进技术改造中国家电工业的大胆尝试。1984年底，在多方论证与考察下，青岛电冰箱总厂与当时的西德利勃海尔签订协议，合作生产四星级高档电冰箱。此举开创了中国电冰箱行业引进国外先进技术的先河。从1984年引进项目到1986年竣工验收，整整1000个日日夜夜，张瑞敏的大部分时间是在厂里和出差的路上度过的。1985年冬，山东省成套设备公司来电催要国内配套设备清单，当时这份材料在轻工部的长沙设计院，如果不能在农历正月初四送到济南，就会错过全国订货会的最佳时机。腊月二十八，刚从外地返回的张瑞敏再次告别家人，登上了南下的列车……可以说，在那个时期，张瑞敏不仅在用不断创新的思想、还在用身体力行的汗水洗礼着这个企业，洗礼着这个企业的广大职工。

　 正是凭着这种精神，企业实现了当年引进项目，当年投产，当年盈利248万元的业绩。第二年，企业更是以增产五倍的佳绩，一洗冰箱厂一年前的破落形象。青岛电冰箱总厂开始在国内家电业异军突起。

　 今天的海尔人，将1984年到1991年的创业历程，概括为“名牌战略阶段”。这一阶段，张瑞敏带领着海尔人，用了长达7年的时间，心无旁鹜地只做了冰箱这一个产品，目的只有一个：为中国家电工业创一个“海尔”品牌，为世界家电业塑造一个真正的竞争对手。

　 张瑞敏直到今天还记着16年前的那一幕。16年前，张瑞敏为引进技术踏上了德国的土地，正逢当地一个节日，在庆典上，德国人好像不经意地说：在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。张瑞敏说，当时，他的心有一种在流血的感觉。从那一刻起，在张瑞敏的视野里，他所要营造的，不再单纯是一种冰箱技术、一种冰箱产品，而是一个民族品牌，一个支撑中国民族工业走向世界的品牌。用最短的时间创造这样一个品牌，为民族争光，成了张瑞敏和海尔人最大的动力。

　 1988年，海尔摘取了国内同行业第一块质量金牌，1991年又一举获得中国家电唯一驰名商标。而此时离生产出中国乃至亚洲第一代四星级冰箱仅仅三四年的时间。用短短几年的时间，消化并吸收2000余条国外冰箱生产技术，并将其转化为“海尔标准”，然后将这些标准“转化”为一个知名品牌，这是一种何等的毅力。这个品牌，是用崭新的“质量意识”和“市场观念”打造出来的。对海尔来说，对当时的中国民族工业来说，这种“意识”和“观念”恐怕比单纯的一个品牌更重要。

　 这一时期，张瑞敏所奠定和发挥的一系列管理理念，成为海尔以后发展的最坚强基石，他用自己对企业、对市场、对品牌的敏锐认知，不仅创立了一种现代企业应有的经营氛围，而且还创立了富有海尔特色的全面质量管理体系，进而又在此基础上形成了“日事日毕、日清日高”的OEC管理法。

　 所以今天我们可以说，张瑞敏当年所面对的，是一个低得不能再低的“低起点”，但张瑞敏所铸造的质量观念、市场观念、品牌观念、管理观念，却是一个直接酝酿了中国家电工业革命性变革的“高起点”。

　 海的思维

　 把许许多多的不可思议和不可能都在我们的手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍滚滚向前。———摘自《海尔是海》海尔每天都是新的。海尔的竞争优势就在于创新。

　 过去和今天，海尔的历程都是一个创新的历程。正是创新，使许许多多的“不可思议”和“不可能”变成了“现实”和“可能”。创新，是张瑞敏和海尔人“海”一样思维的最好体现。

　 在名牌战略阶段之后，海尔人又经历了和正在经历着两个阶段，一个是多元化战略阶段（1992年至1998年），另一个是国际化战略阶段（1998年以后）。但无论是哪一个阶段，创新永远是其中的主题。

　 因为海尔人知道，“市场永远不变的法则是永远在变”，不创新就等于死亡。

　 身为集团党委书记、董事局主席、首席执行官的张瑞敏，则是创新的灵魂。他所设计和倡导的一切创新理念、创新法则，只有一个指向：永远站在先进生产力和核心竞争力的前沿。在这种倡导下，作为一个创新的整体，海尔3万余名职工用自己的创新实践，鲜明地表达着中国共产党人、中国民族企业对先进生产力、国家竞争力和先进文化的不懈追求。

　 海尔的创新，实质上是观念的创新、思维的创新、价值观的创新。不断的否定，不断的创新，已成为海尔之所以持续增长的基石。从1984年至1991年，一个质量观念和一个市场观念的创新，直接催生了“名牌战略”的实施，而在1992年至1998年，张瑞敏所提出的“东方亮了再亮西方”以及“斜坡球体论”，则直接诞生了海尔的“多元化战略”。至于在国际市场上“出口创牌”以及“先难后易”创新理念的提出，则成为1998年以来海尔实施国际化战略的观念先导。

　 海尔的创新是全方位的。战略创新是方向，技术创新是手段，管理创新是基础，组织创新是保证，而观念创新是先导。伴随着海尔成长壮大的，首先是观念的创新。我们今天所听到的有关海尔的诸多理念，都是观念创新的结果。诸如“只有淡季的思想，没有淡季的市场”和“做一块新的蛋糕独享”的市场观念，“有缺陷的产品就是废品”的质量观念，“先卖信誉后卖产品”的销售观念，“用户零距离”的服务观念，“挑战自我、经营自我”的员工自主创新意识等等，都是令人耳目一新的崭新企业理念，这些理念也成了海尔全体员工普遍的价值观和行为准则。

　 闻名遐迩的“斜坡球体论”，便是这种创新的结晶，它是海尔或者说张瑞敏永不停止创新步伐的另一个代言词。

　 张瑞敏这样诠释“斜坡球体论”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力：一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理，另一个是上升力，这个“上升力”就是创新。也正是靠着创新所带来的“上升力”，在扎扎实实做了7年的冰箱品牌后，张瑞敏率领海尔人挥师冰柜、洗衣机、空调器等家电产品，并向“黑色家电”、“米色家电”领域进军，最终形成了69大门类、10800余种产品的生产能力，形成了横扫整个家电电子工业的庞大体系，以创新为先导的规模扩张已经成为海尔发展的主流。也正是依靠着“上升力”，1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，同样是靠着这种“上升力”，1995年，张瑞敏又率领5000名本埠员工挥师东进，正式将海尔总部东迁至青岛高科技工业园，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。

　 以“斜坡球体论”为代表的创新是一种洞察力，是一种智慧升华，是一种观念上的资源整合。张瑞敏崇尚美国管理学家德鲁克的一句话：创新是创造了一种资源。1998年，国内需求不足，多数家电企业陷入不能自拔的价格战，用低价位来争夺市场，几乎成了那时绝大部分企业的追求。但理智的张瑞敏和理智的海尔人，却秉承打“价值战”不打“价格战”的主旨，始终坚持了自己的品牌价值理论，并独辟蹊径，开始实施自己的国际化战略。可以说，没有创新，也就没有从中国的海尔到世界的海尔的迅速变迁。

　 其实，海尔的整体创新已经营造成为一种体系，一种文化。张瑞敏说，海尔文化最外层的是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的是精神文化即我们的价值观。海尔文化的价值观就是创新。

　 将“价值观”与“创新”划等号，多么明确而又独特的阐述。

　 其实，这个以创新为内核的立体文化体系，已经不单纯是几句口号组成的炫目光环，她已经融入海尔的肌体，成为海尔的灵魂。所以，一位上级领导在海尔考察后得出了这样一个结论：中小企业管理靠企业家、大型企业管理靠制度，国际化的公司管理靠文化。这是对张瑞敏所创立的海尔文化、对海尔文化在企业发展中的巨大作用所给予的客观评价。

　 在这一体系中，张瑞敏提出：用户的难题就是技术开发的难题。获取最大的市场效益，由此成为海尔技术创新的唯一目标。凭着这样一个目标，海尔每天都有1．3个新产品问世，每天申报专利达到了2．5项，至今已推出一万余种产品。有一家被海尔兼并的冰箱厂原厂长曾经问张瑞敏，我们的技术力量比你们要强得多，可我们的冰箱为什么就销不过你们呢？张瑞敏这样回答：你的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，你的技术人员都关在实验室里，而不是到市场上去，因此他所创造出来的项目并不是用户所需要的。

　 也正是凭着这种对技术创新与市场拓展的认知，1998年，海尔投资5亿元，建成了“海尔中央研究院”，其涉及的研究领域达到了11个，重点开发超前的新产品。也正是始于这种认知，海尔与实力雄厚的国家级研究中心和技术中心、著名高校联手，以控股或合资等形式成立了国家塑料工程研究中心、广科海尔数字技术有限公司、北航海尔软件公司等研发机构，与复旦大学等联建了5个博士后工作站，在2000年，海尔的研发投入达到了集团销售收入的6％，对中国的民族企业来说，这一“天文数字”般投入的背后，渗透着关于不断创新和不断发展的热切渴望。

　 在这一体系中，张瑞敏将自己的管理思想，放大为企业不断创新的管理机制。从OEC到“三工并存、动态转换”，从“在位要受控、上岗靠竞争、届满要轮岗、末位要淘汰”的“变相马为赛马”理论，到为国内外高层学者、管理者、经营者所倾倒的“市场链”管理机制，每种管理理论的出台，都是富有实践意义的创新。

　 而且，张瑞敏这样告诉他的职工：练为战，不为看，海尔创新一种管理模式不是为了搞花架子，而是要真正地铸造一把“管理利剑”。

　 海的深邃

　 海尔应像海。———摘自《海尔是海》海是深邃的。像海的海尔也是深邃的。

　 对中国民族企业、特别是对中国家电业来说，海尔在相当程度上承担着领跑者的职责，这首先体现在其不断出新的超前而又深邃的管理理念上，就这一点来说，海尔的管理理念，总是具备着海一样深邃的特征。

　 在全球经济一体化潮流中“脱颖而出”的“市场链”，便是典型一例。

　 “市场链”的诞生，是张瑞敏和海尔人面对国际经济一体化必然趋势，最新提出并正在实施的一种管理理论，是海尔历史上最新也最为重要的一次管理变革和管理升华。张瑞敏这样阐述他的“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的变革，其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场，人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是“闭环”原则，从一开始下达指标到完成，第二个是优化原则，今天做好了明天要把他做得更好。其具体做法是SST机制（即索酬、索赔、跳闸“两索一跳”机制），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸，“闸”出问题的所在。

　 实际上，“市场链”的实施，就是以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现“三个零”目标（质量零缺陷、零营运资本、与用户零距离）的业务流程再造。这一新的管理机制，在组织结构上打破了束缚企业发展的原有的平衡，形成了促使企业发展的非平衡结构，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上——因为按照张瑞敏的独特的市场理论，在网络经济时代，市场规则都是由客户制定的，网络把企业的主动权夺去交给消费者，利润只是企业经营的结果，如果把利润当成目标，最终将得不到利润。

　 张瑞敏曾这样描述“网络时代”：不触网、就死亡。正是对网络经济的独特而又深刻的认识，直接催生了海尔的现代物流。如果说，“市场链”是在企业管理方面的一次革命性突破的话，那么，海尔现代物流就是对这种先进管理理念的成功实践和延伸。

　 2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。一批包括国家经贸委领导在内的政府高层官员、国内外专家学者、海尔国际供应商等应邀赶来参加这一仪式。人们最后给自己的所闻所见下了一个定义：海尔，中国物流管理觉醒“第一人”。

　 在海尔，由于现代物流同步模式的实施，仓库再不是传统意义上储存物资的场所，而是一个物资不断流动的中转站，它存贮的均是为定单而采购的物资。所以说，在这个“仓库”中，没有停滞的物流，而是以信息代替了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种多达15万余种，通过物流整合，库存资金减少67％。海尔物流中心货区面积仅7200余平方米，但其吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。在这个中心，只需10个叉车司机即可完成主要工作，而普通仓库却需要上百人。

　 在海尔，由于现代物流模式的渗透，全球供应链网络得到全面优化整合，国际化供应商的比例大幅上升，保证了产品质量和JIT交货。通过内部资源的整合，优化了外部资源，初步形成了全球供应链体系，同时，一大批国际化大公司可以以其新技术、新材料参与海尔产品的前端设计与开发，使海尔产品从成本、技术、质量与开发速度上均增强了竞争力，同时也与供应商实现了双赢。目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32．5％。

　 在海尔，基于现代物流概念上的采购、配送和分拨物流实现了同步进行。所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用有关信息系统进行配料，4小时送料到工位；生产部门按照订单完成生产后，满足用户个性化需求定制的产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。

　 内外网络的建立，使海尔在外部实现了与用户的零距离，在内部实现了质量零缺陷，而外部网络与内部网络的连接，建立起了一条信息高速公路，面向全球的电子商务平台所获得的信息，可以迅速地转化为企业内部信息，这些信息代替了库存，从而也达到了零营运资本的目的。

　 目前，海尔100％的采购订单由网上下达，其采购周期由原来的平均10天降低到3天，加上成品配送时间，海尔现在完成客户化定制订单只需7天时间。目前，海尔在国内已建立起42个配送中心，每天可将数台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点。在中心城市可实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，国内4天以内到位。

　 这便是海尔物流的魅力所在。

　 可以说，对面向WTO的中国企业来说，包括市场链和现代物流在内的管理理论，更具有非同寻常的革命意义。

　 哈佛大学曾有一个“海尔文化激活休克鱼”的案例。这个案例发生在海尔的多元化战略阶段，他被张瑞敏概括为“吃休克鱼”理论。所谓“吃休克鱼”，就是选择那些硬件尚好但因管理不善而造成市场地位下滑的企业，通过注入海尔文化使之起死回生，以无形资产盘活有形资产。凭着无形资产有形化的战略，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5．5亿元亏损在内的15亿元资产，企业全部扭亏为盈。红星电器公司原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2．5亿，兼并后海尔只派了3个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第5个月即盈利100余万元。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象。

　 如果说，“海尔文化激活休克鱼”被选入哈佛教材，是海尔的管理文化开始被世界所接受的一个标志，那么，在2000年“市场链”被瑞士工商管理学院引为案例、入选欧盟MBA案例库，而且张瑞敏频频应邀登台演讲、海尔物流中心被国内外专家评价为达到了世界领先水平，则标志着海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前列。

　 到目前为止，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等MBA的教材。

　 以创新为核心的海尔文化，以创新为核心的海尔管理理念，能够成为西方发达国家学术殿堂的“座上宾”，这本身就已经成为一种文化的超越，它所代表的意义，已经远远超出了一个企业本身，那是一种民族的荣耀。

　 其实，以张瑞敏为核心、以创新为基石营造出来的海尔文化，之所以能够融进西方文化，之所以能够成为西方学术殿堂的“座上宾”，关键在于张瑞敏所说的一句话：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。人们之所以把张瑞敏称之为哲学家式的“儒商”，也正因了张瑞敏这“12字真经”。而在这12字真经中，“创新”仍然是核心。

　 海尔的“兼收并蓄”，也是海尔文化之所以能够“国际化”的前提和基础。从这个意义上说，海尔的扩张也好、发展也好，其目标是产品和品牌的扩张，但骨子里却是海尔文化的扩张。或者说，海尔的扩张已经从初级的产品阶段，跃升为文化阶段。海尔文化所蕴藏的张力，比海尔的产品品牌更具威力。

　 有人曾问张瑞敏成功的秘诀是什么。张瑞敏说：学习、读书。他所说的学习和读书，正是一方面借鉴西方先进国家的科学管理模式，另一方面融合进中华民族的传统文化精华，在兼收并蓄的基础上，加以创新发展，然后自成一家。在张瑞敏的“书谱”中，从《道德经》、《孙子兵法》乃至《论语》、《菜根谭》，甚至波特的《竞争三部曲》、彼得·圣吉的《第五项修炼》、鲁克的管理著作都是他案头的常见书目，在这博览群书式的阅读中，张瑞敏吸收着中外文化，因而也升华着海尔文化，也正因为此，张瑞敏才成为中国商业文化的一个代表人物。这是海尔之所以“风靡”世界的另一种注解。