我是共产党员，我是抱定了“不成功便成仁”的信念走上这一岗位的，完不成任务，我就再回大洋食品当工人。———彭作义

　 1996年6月，时任大洋食品集团公司党委书记、董事长、总经理的彭作义，接到了去青岛啤酒集团公司任副董事长、总经理的任命。对一个在原企业工作了10余年的企业领导人来说，这绝对是一种临危受命。身为共产党员的彭作义、富有使命感的彭作义，清楚地知道自己肩负的责任，清楚地知道市领导将青啤这样一个国有大企业帅印交给自己的殷切期望。

　 此时的中国啤酒业正处在“多事之秋”，而此时的青啤，虽然还背负着中国最大的啤酒企业、国际知名啤酒品牌的盛名，虽然也曾有过辉煌的岁月，虽然作为国家体改委确定的全国首批9家股份制改造试点企业之一、并在股市上筹集了10亿元资金，虽然合资兴建的年产10万吨啤酒的青啤二厂正式投产、啤酒产量几乎扩大了一倍，虽然出资8000万元全资收购了扬州啤酒厂、出资9000万元对西安汉斯啤酒厂实施控股经营，经营规模迅速扩大，也虽然在1995年年产量达到了25万吨的历史最高水平，但面对竞争态势愈演愈烈、竞争对手前赴后继的中国啤酒市场，青啤仍然落后了。

　 在1996年前，过惯了计划经济日子，只有几十万吨产销量的青岛啤酒，还仍然固守着“阳春白雪”的市场选择趋向，青岛啤酒常见的“去处”还是高档宾馆、饭店等场所，寻常人既难以买到，也消费不起。而与此形成鲜明对照的是，随着人们生活水平的逐步提高，啤酒早已成为普通人日常饮用的“大众饮料”，外面各种各样品牌的啤酒摆满了市场，甚至摆到了青啤的大门口，但青岛啤酒还是“锁在深闺”，守着一个著名品牌，过着日益紧巴的日子，别的企业销售人员走马灯式地开始“走街穿巷”，而青啤却只有两个销售人员，而所谓的销售人员，也不过是在啤酒销售紧俏时，批批条子而已，多年计划模式和长久积淀下来的陈规戒律，已经使青啤的步伐进入停滞的危险时期。

　 彭作义来了，和他一起上任的还有曾任青岛市计划委员会主任的李桂荣。一个董事长、一个总经理，从此“捆绑”在一起，共同撑起青啤的“危局”，后来的事实证明，这是一对“黄金搭档”。

　 只不过，与大部分新上任的领导者不一样，彭作义并没有“新官上任三把火”。直到1996年8月，在李桂荣董事长的支持下，彭作义主持召开了第一次会议，从他在会上精辟入理的陈辞中，人们才明白了：原来，他一直在研究青啤，研究市场，他已经形成了振兴青啤、发展青啤的初步规划。他向干部职工们公布了青啤的振兴计划：1996年为调整年，1997年为基础年，1998年为发展年，3年时间让青啤打个翻身仗。

　 经过全体干部职工的努力，彭作义所提出的这个目标真的实现了。1996年，青啤的总产量为34．9万吨，销量为33．5万吨，到了1998年，啤酒产量即达到了近56万吨，销售55万余吨，而到了1999年，青啤集团一举实现产量107万吨、销售105万吨的佳绩，重新夺回了中国啤酒老大的位子，青啤重新开始扬眉吐气。

　 在市场经济中，企业的最大难题在于市场。市场有自己的基本规律，谁的悟性好，谁就能得到他的精髓，就能成为赢家，在中国经济的转轨时期，尤其如此。———彭作义

　 在中国啤酒业这个新的战场上，彭作义实践着他对于市场的理解，对于市场的认知，可以说，他用自己成功的探索，为振兴青啤、为振兴中国啤酒业立下了赫赫战功。

　 对青啤远离市场的弊端，彭作义早就深有体会。干过一轻局干部的他，当年为了结婚，曾经“打报告”申请购买5箱青岛啤酒，但万万没想到的是，批回来的条子却改成了两箱。结婚是一辈子的大事，连自己系统内的职工都买不到啤酒，普通人想喝自己家门口的啤酒就更不用说了，对这种将消费者“撵出大门”的计划供应模式，彭作义是结结实实地感慨了一番。

　 这种感慨和他对市场的痛切感受，直接催生了他有关啤酒市场的“金字塔”理念和后来的“新鲜度管理”理念。彭作义的观念是：啤酒是大众消费品，必须贴近大众。他把啤酒市场比喻为一个金字塔，而计划模式下的青岛啤酒，一直困在“啤老大”的围城里、而且是站在围城的塔尖上“傲视群雄”，只看到高端的市场，只生产进入宾馆饭店的高中档酒，但对塔基部分广大的“基座市场”却不去顾及，从而放弃了最广大的市场。因此，青啤只有在生产高档啤酒的同时，多生产“大众酒”，既要让老百姓买得到，还要让老百姓消费得起，青啤的市场才能迅速扩大，青啤才有出路。

　 彭作义直接将矛头指向青啤存在的“啤老大”和“富家子弟”思想；然后又提出了精简机构、扩大销售队伍的方案；接着又喊出了“让山东人民喝上当月酒，让青岛人民喝上当周酒”的口号。连续挥出的这“三板斧”，不仅直接在青啤干部职工中灌输了市场观念，使职工逐步明确了市场意识，而且随着机构的精简和销售队伍的扩大，青啤开始走出深宅大院，走入寻常百姓的餐桌，市民们惊喜地发现，他们终于可以方便地喝上家乡的啤酒了，曾经高高在上的青岛啤酒，终于可以天天在市场上见到了。

　 “金字塔”理念的提出，确立了青啤“以消费者为中心”的新的营销方式，确立了青啤高、中、低档市场全面出击的战略方向。在巩固了“塔顶”市场份额的同时，“塔底”的市场份额也不断扩大，在大众酒和鲜啤酒陆续上市的同时，青啤集团在啤酒市场上一战青岛、二战山东，然后出击全国市场。只一年多的时间，在青岛市场上的占有率就由20％增至80％，山东市场的占有率也跃为第一，在青岛市场和山东市场上，重新夺回了市场主导地位。

　 彭作义在市场风雨中的长期历练，他踏踏实实研究市场的务实作风和不干则已、一干必成的决心，促使他形成了自己一套独特的市场理念，这些理念正如他本人一样，朴实、通俗、简单、精练，却又深刻、独到、具体，闪耀着一个企业家应有的思想光华。

　 超前的意识、开阔的思路、脚踏实地的实践，是彭作义之所以在管理与市场营销方面不断出新的关键。也正因为这些充满着真知灼见的市场“妙论”，人们赋予彭作义“解题大师”的美誉，很多看似复杂的市场问题，就是在他这种看似普通的连篇妙论中一一破解。

　 商场如战场，胜负取决于谋略，我们正是制定了“大名牌战略”，才有了我们一系列的战略战术行动。———彭作义

　 在中国啤酒业的发展史上，将永远铭刻上彭作义这个响亮的名字。

　 这个名字之所以响亮，在于他创新性地提出了啤酒企业管理的一些新理念、新思维，使中国啤酒业的“老大”实现了革命性的变革。可以说，是彭作义率领着青啤参与了中国啤酒业的新一轮兼并风潮，参与了中国啤酒业前所未有的战略重组。正是通过这种大胆决策下的市场重组，青啤的整体规模、竞争能力得到了新的提高。

　 彭作义把商场看作是战场，在这个战场上，凭着他对青岛啤酒这一品牌价值的自信，凭着他对中国啤酒市场的精辟分析，在重新夺回和稳定了本地市场之后，他开始着手实施以“大名牌战略”为主导的“跑马圈地”行动，拉开了青啤超常规、跳跃式发展的序幕。

　 这种富有胆识的兼并行动，集中地体现在彭作义的形容和描述之中，而这些描述又集中地体现着一个现代企业家、一个中国民族企业家的开拓精神：彭作义将青啤在全国的购并行动比喻为“南征北战”。他像一个在沙盘上推演战役行动的将军一样，将青啤在全国的行动分成几大“战区”，并设立了“司令部”，包括淮海事业部、华东事业部、华南事业部、东北事业部等等，以这些事业部为区域核心，青岛啤酒不断攻城略地，占领着一个又一个市场堡垒，青岛啤酒的品牌大旗开始在全国飘扬。由彭作义“发明”的这些“准军事用语”、主导的这些兼并战役，既体现着他果敢的军人性格，也说明了彭作义对市场竞争残酷性的深刻认识。只是不同的是，军人般的彭作义能从竞争的硝烟中，看到企业光明的未来。

　 进入20世纪90年代后期，靠着这种充满硝烟的攻城略地，青啤品牌的张力开始得到前所未有的爆发。

　 由于在90年代初期，国外50余家知名的洋品牌已经兼并了国内60％的啤酒企业，因此，部分业内人士用“啤酒业救亡”这个词汇，来形容青啤引发的一连串购并行动。

　 1997年8月和9月，青啤就近收购了平度啤酒厂和日照啤酒厂，正式打响新一轮兼并战役，整个企业开始从“产地销”向“销地产”实施战略转移。

　 1998年5月始，青啤的产销量开始上升。5月底，彭作义和青啤决策者们策划已久的、“青岛啤酒大名牌战略研讨会”在青岛召开。这次会议被彭作义称为青啤的第二次重大转折。青啤前期所实施的一系列市场行动和管理理念，受到了与会专家学者和青啤决策层的一致肯定，包括在深圳建厂的一整套做大做强的方案正式出笼，青啤“高起点发展、低成本扩张”战略也正式成型并进入实施。

　 这一年，在西安汉斯扭亏为盈，平度、日照两家啤酒厂效益大幅提高的情况下，青啤又兼并了山东菏泽、平原啤酒厂和黑龙江省鸡西啤酒厂，产销量一跃而为56万吨。

　 此后，青啤开始在全国范围内打响全方位的购并战役，先下珠江，以4500万元收购广东强力啤酒厂，接着再赴上海，出资1．5亿元收购嘉士伯75％的股权，之后，耗资2250万美元，一举收购了五星和三环啤酒，2001年7月，彭作义经过慎重考察，首次以溢价的方式，用8500万元人民币的代价，收购了新加坡福州第一家啤酒公司51％的股权，不惜代价抢占东南市场。仅2000年一年，青啤就一举购并了8家啤酒企业，平均一个多月就吞下一家。至今，青啤已在全国13个省、市购并了42家啤酒企业，而仅仅花费10亿余元，规模却猛增了近300万吨，而要新建一个300万吨的啤酒厂，却至少要花80亿元。这便是青啤“高起点发展、低成本扩张”的魅力。

　 2001年上半年，青啤的各事业部捷报频传，华南事业部实现产销12万吨，同比翻了一番，利润总额接近5000万元，完成全年责任目标的96％。华东事业部的产销量同比增长65％，北方事业部实现产销30万吨，新“五星啤酒”热销京城，同比增长80％。而青啤在广东市场的占有率已稳升到第二位，在上海市场的占有率已达到40％。

　 青啤是以人为本的管理方式，我们的理念就是充分发挥人的积极性。———彭作义

　 人们说，他心里装了太多的别人，惟独没有顾及自己；职工们说，他心里总是关心着我们的冷暖，惟独无法照顾自己的家庭。

　 长期工作在第一线的彭作义，深知职工对于企业的重要性，深知发挥广大干部职工的能动性对于企业发展的意义，为此，他倡导了“和谐的人际关系与严格的科学管理”相结合的企业文化，为员工创造了宽松、有序的工作环境，从而使广大职工的工作潜能和积极性得到了充分发挥。

　 彭作义有自己极富“亲和力”的“用人观”和“人才观”。他的宽容大度也是有口皆碑，与他共过事的人都知道，彭作义从不计较一些小事，他的注意力就是企业经营。他说，一个人总是把注意力放在小事上，成不了大气候。在用人上他有自己的评判标准，这个标准就是看谁有能力、看谁有奉献精神，只要没有原则问题，任何有能力的人才都要委以重任。

　 熟悉他的人们都说，彭总这一生光帮人去了，却很少考虑自己，尤其是自己的家。大洋食品集团的干部职工们都知道，彭总在大洋时，一年几乎有三分之二的时间在外跑生意，根本顾不上他的家；而青啤集团的干部职工们也知道，在青啤，彭总仍然是三分之二的时间在外跑生意，仍然顾不上他的家。

　 我们有一个好的品牌，有一个正确的战略思路，有一个好的领导集体和职工群体，有一个好的企业文化，有一个好的产品品质，青啤就一定会永远站在中国啤酒业的前列。———彭作义

　 在彭总逝世后的第一天，尽管还没有对外正式公布这一噩耗，但闻讯而来的人们还是蜂拥到医院，满怀悲痛的人们急切想最后再看他一眼，毕竟，人们所敬重的彭总走得太突然、走得太早。

　 老同事、老朋友们来了，曾经与他一起工作过的职工们来了，集团外地企业的总经理来了，等不及发讣告的当地市领导星夜赶来了，合作伙伴们赶来了，连曾经与大洋合作过、后来没有业务来往的日本客户也自发赶来了，他们不愿意相信这样的噩耗，但彭总还是离他们而去了。

　 得知彭作义入院后，市主要领导立即赶往医院，组织抢救，市内各大医院共派出了十余名一流专家参加抢救，但毕竟这颗心脏跳得太累了、毕竟这位曾经叱咤市场的老总太疲惫了，医护人员们尽了最大努力，还是无法挽留这颗曾经为青啤事业操劳的心脏，还是无法挽留这位人们熟知的优秀企业家。

　 流水线仍在繁忙地运转着，职工们强忍着泪水，仍在紧张地工作着，他的同事们强忍着悲痛，仍在有条不紊地安排着生产，不遗余力地完成着彭总生前留下的愿望。

　 在车间、在办公桌、在生产线上，干部职工们挂起了彭总的遗像，不少职工向车间、向公司写来了决心书，他们用自己朴实的语言表示，一定化悲痛为力量，为青啤的腾飞贡献自己的力量。

　 干部职工们在泪眼模糊中默默地告慰他们的老总：您放心地走吧，您未竟的啤酒事业，一定会在我们手中完成，您规划的到2005年进入世界啤酒业前10强、在2010年进入世界啤酒业前3强的宏愿一定会实现。

　 斯人已逝，给我们留下了无尽的悲痛，也留下了坚实的信念，那是一个中国共产党人的信念，一个中国民族企业家的信念，一个为振兴中华而拚搏不息的信念，这个信念将永远激励着我们、鼓舞着我们，为青岛的发展、为祖国的腾飞而努力奋斗。（据8月5日《青岛日报》）