潍柴控股集团：惊艳资本市场，展国际化之梦

    青岛新闻网6月17日讯   两千多年前，甘英出使大秦(罗马帝国)，将古丝绸之路延展至欧洲。两千年后的今天，古丝路依旧生机勃勃，交流空前频繁。而潍柴控股集团(以下简称：潍柴)正是新丝路上幢幢身影中最为耀眼的一个，从中国到印度、土耳其，再到法国、德国、意大利;从一般贸易出口，到输出产品、资本，再到输出技术、品牌，潍柴已然是“一带一路”上的明星。

    潍柴沿着“丝绸之路”，一路向西，将资本之轮驶向欧洲腹地，先后并购重组了法国博杜安、德国凯傲、林德液压以及意大利法拉帝，不仅惊艳了资本市场，更引起了国内外同行的瞩目。此举皆是基于战略转型的需求。

    记者了解到，2016年4月，法国百年发动机企业博杜安公司一款新机型M26.3刚刚上市，就获得了50台来自美国的订单。这款产品在保持体积不变的基础上，功率提升了50%。而此前，作为欧洲名牌的博杜安已有20多年没有新产品出现，甚至由于经营不善，几近倒闭。

    据山东重工潍柴集团董事长谭旭光介绍，这些欧洲企业都具有领先的核心技术，特别是林德液压落地后，将彻底改变我国高端液压核心技术长期被国外垄断的局面，推动我国装备制造产业向价值链高端拓展。同时，这些成长型业务也有利于潍柴从依靠投资拉动的单一模式中走出来。游艇作为高端消费品，在全球特别是新兴国家有着广阔的市场前景;叉车作为后周期产品，与物流发展关联大，保持着稳定的增长和盈利。

    而这只是一个开始。中国企业国际并购还处于起步阶段，失败的案例远大于成功的案例。“不同国度间财务统计制度、公司治理结构以及企业文化的不同，是跨国并购面临的巨大挑战，这个艰难的磨合过程，不是所有企业都能跨越的。并购靠资本，整合靠能力，后者无疑是更大的难题。”谭旭光坦言。

    谭旭光告诉记者，例如全球第二大叉车制造商凯傲集团的公司治理结构，就与潍柴的公司治理有诸多不同，德国是监事会和执行管理层的治理结构，二者分工明确不重合;而中国的执行董事多在董事会和管理层中兼任职务。德国企业的监事会监事不论是来自股东还是工会，均以个人名义来独立判断做出决策，并个人承担法律责任，而不是代表股东履职，这和中国的上市公司有很大不同。

    “公司治理不存在唯一的、最佳模式，对海外企业的整合关键是因地制宜、依法治理。凯傲成功上市后，运作非常规范，我们的工作就是选用好职业经理人，做好财务管控，推进战略一致与协同。”总结海外公司的治理经验，谭旭光如是说。同样的故事在全球最大的豪华游艇制造商——意大利法拉帝上演。

    “在海外运营管理方面，我们已经制定了积极的战略并投入了大量资源，但实际效果还难以达到预期目标。在文化融合及统一价值观体系建设方面还要付出更大的努力。”潍柴动力执行总裁徐新玉深有感触。法拉帝是因为陷入财务危机，才给了潍柴并购的机会，所以如何整合挑战更大。几年来，双方经过了艰难的磨合，在法拉帝全球各个业务平台逐步建立了价值观相对统一的文化体系;在治理结构和管理体系上体现潍柴母公司的管理特征和其自身优秀管理经验的传承;遵循当地商业惯例，在保持必要、有效的母子公司管控基础上，充分授权当地团队，引导法拉帝公司深层次的重组与改革。

    在法国百年发动机企业——博杜安公司，并购后潍柴对其加大核心技术研发，同时建立了针对亚洲市场的博杜安中国公司，打开市场的同时，也弥补了潍柴产品链的不足。同时，随着林德液压国产化工作的展开，“中国成本+欧洲品质”经营模式也已落地。

    现在看来，潍柴的跨国并购无疑是成功的。“目前这些并购公司均取得了向好发展，且与潍柴实现了资源共享，协同发展。我们一步步用坚实的行动实现了当初并购时的目标和承诺，证明了中国企业也完全能够整合好发达国家的领先企业。”谭旭光表示。（青岛新闻网特派记者 张进刚）