张瑞敏解析海尔增长的“第二曲线”

　　“管理哲学之父”英国人查尔斯·汉迪这样阐述他的“第二曲线理论”：必须在第一个曲线到达峰值之前就开始，只有这样才会有足够的资源来弥补初期的投入。这也意味着，有时当你终于知道该走向何处，机会却已经永远失去。

　　张瑞敏显然不希望海尔落入这样的窘境。11月27日，在位于北京二环边上的国家发改委大会议室，现任海尔集团董事局主席、首席执行官的张瑞敏就海尔在互联网时代的转型探索做了一次小结。相对于海尔过去31年的努力求索，这一个半小时并不算长。

　　在张瑞敏的演讲PPT上，代表海尔5个发展阶段的5段光滑的抛物线，首尾交织，接力向上，形成一条增长的曲线。从2007年到2014年，海尔利润复合增长率为35.1%，从2009年开起连续6年成为全球白电第一品牌，持续成长的秘密就隐藏在这条曲线的背后。

　　高歌猛进时便趋于守势，国内外的企业领导者莫不如此。张瑞敏的演讲却表明，他一直在尝试让高速成长的海尔摘掉成功的“眼罩”：当现有成长曲线出现下滑前，务必另辟新的成长曲线。“在达到顶峰之前，应该想到这一条路再走下去可能就是下坡路，那你就要走另一条路。”张瑞敏对查尔斯·汉迪所描述的“第二曲线”理论做了自己的诠释。

　　始于1984年的海尔的“曲线逻辑”，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略，直至今日争议和赞誉颇多的网络化战略。张瑞敏回忆，比肩管理学大师彼得·德鲁克的查尔斯·汉迪与他最近有过一次近距离交谈，给予海尔很高评价，认为其理念、探索和实践“很符合第二曲线”。那么，不走“第二曲线”的结局将如何？张瑞敏引用了《大爆炸式创新》作者拉里·唐斯的观点，“到了大挤压阶段”，也就是大家都做一块市场就完了。

　　之前，海尔已经4次成功地跨过发展的拐点，用31年时间走出一道优美的“第二曲线”。 然而对于2012年开启的网络化战略阶段，张瑞敏却颇为谨慎，因为这是一次没有路标的远行，尽管海尔目标清晰：成为一个互联网企业，而非一家跨国公司。

　　就在10几天前，张瑞敏刚刚在伦敦被授予Thinkers50“最佳理念实践奖”，成为首位荣获这一全球最具影响力管理大奖的中国企业家，也就此引发“海尔模式向海外输出”的讨论。张瑞敏谈到，在不久前落幕的德鲁克全球论坛上，当外国企业家听到海尔的转型案例，兴奋之余，也为海尔“把1万多人的中层管理（人员）去掉”的激进做法捏一把汗。

　　“大家没有一个互联网的探索模式，我们如果做成了，可以在世界的管理上走到前列去。”张瑞敏对面前的500多位听众说。在这个以“发展改革大家谈”为名的系列讲坛上，著名经济学家林毅夫，商界巨擘柳传志、李彦宏都曾驻足。

　　张瑞敏告诉大家，海尔在互联网转型中的启示和思想依据来自“黄金圈法则”——一定要形成一个新的体系去实现新的目标。由此带来的是海尔拆除传统企业经典的科层制，按照企业平台化的要求，对内构建自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，对外搭建共创共赢的用户圈，直至这两个圈逐渐融合，达到最佳用户体验。对此，张瑞敏有一句话很耐人寻味：“离开跑步机，融入互联网”。在他看来，完成上述过程，“非常非常关键”的是抓住一条，“能够用户导向，从产品的数量变成用户资源”。

　　以下是张首席在11月27日与北京主会场500多人，以及之外各省区发改委分会场同步在线聆听的3000多人所分享的干货。

　　关于 “第二曲线”思维和员工价值

　　在海尔整个发展历程当中，我们是不断自我挑战，不断战胜自我。我们有一句话是永远要自以为非。另外，相对于西方，特别是美国的企业，他们股东价值第一，我认为永远是以员工价值为第一。

　　海尔自己内部分了5个阶段，每7年是一个发展阶段。我们发展时有一个理念，在发展的时候寻找新的机会，不断改变自我，颠覆自我。回过头来，现在是第5个阶段，每一个阶段基本上都是“第二曲线”这种概念。

　　同样一个商业模式在不同的企业和国家会有不同的结果。其成功与否，很重要的是与这个企业文化有关。如果这个企业文化很好，我们兼并之后，还是原来的人，原来的设备，只不过把观念变了，把人的素质解决了，提高起来，问题就解决了。为什么“吃休克鱼”，这个鱼表面上看不行了，只不过休克而已，是观念有问题而已。

　　我自己几十年做企业，总结出8个字“企业即人，人即企业”。所有企业都不在于资产负债表上资产有多么好，关键是经营这些资产的人是什么素质。

　　关于“黄金圈法则”及互联网转型

　　黄金圈法则的启示是“自内向外而非自外向内思考”。如果自外向内，从“是什么”思考的话很简单，我现在是行业老大，增长最快，利润最高，品牌最好，什么都不要改变，所以我会安于现状，如果这样结果其实非常可怕。例如柯达就是从“是什么”出发，结局是破产。

　　乔布斯有一句名言，活着就是为了改变世界，这不是豪言壮语，但是一般人很难做到。但是我们活着为了我们的目标，改变自己总归是可以做到的。

　　我觉得互联网最大的作用就是解决了距离问题，用户、顾客和企业没有距离。原因是原来以企业为中心，信息不对称。现在互联网没有这个（中心），所有人都知道，所以带来“去两化”，去中心化和去中介化。

　　中国制造迅速发展起来，但是发展起来之后问题是我们缺少自己的名牌。所以现在到了大规模定制对我们挑战非常大。欧盟做了一个决定，全球化下一个目标是什么？洲际化。怎么全球化又退到以洲为单位，因为现在是要满足用户的个性化需求。所以如果我们还停留在大规模制造，在大规模定制时代我们就会被边缘化。

　　企业必须颠覆为互联网的一个节点，改变在于企业原来以自我为中心。企业好比一台电脑，一台电脑接入互联网可能无所不能，如果离开互联网可能一事无成。企业现在也是这样，如果接入互联网，可以有很多资源供你整合，如果离开互联网你可能至少会被边缘化。

　　海尔颠覆后的企业定位是从出产品转为出创客，或者说原来制造产品，现在制造创客。原来我这个企业平台上面就看出多少产品，但互联网时代可能不是比产品规模，而是比你能出来多少创客。

　　现在国际上有三种平台，第一种是聚合平台，它是交易平台，最典型的是电商。第二是社交平台，第三是移动平台，像物流。但是这三类平台都没有用户体验的参与，你可以有非常大的选择范围，价格很低，但自己提出的个性化需求不能被满足。所以应该出现第四种平台，标志是用户体验真正参与的平台。

　　我们推进互联工厂，有两条标准，第一是能不能连上用户。连上用户说到底就是用户最佳体验，满足用户个性化需求，用户圈把不同的需求整合起来。第二是产品能不能互联，所有的产品就是三种件，物理件、智能件和连接件，第三种最重要，决定了能否人机互联，机机相连。互联工厂做出成果后，最好要达到的体系就是并联生态圈和用户圈融合。

　　我觉得应该离开跑步机融入互联网，传统企业每天在跑步机上跑，为什么？以产品为导向。目标是什么？就是做到全世界产量第一，产量后面用户是谁不知道，谁买的也不知道，更不用说用户参与。像在跑步机上一样，你永远在上面跑，但是如果跑步机停下来，你没有往前走一步。实际上传统企业就这样，没有创造社会真正的需求。

　　张瑞敏用马克思墓碑上的铭文作为自己演讲的结语：哲学家们只是用不同方式解释了世界，而关键的问题在于改变世界。本月中旬，在伦敦接受Thinkers50颁奖的张瑞敏特意到马克思墓前祭拜，这段话触发了他的深思。“我觉得我们现在探索传统世界的同时，认识互联网这个世界，在加深互联网世界认识的同时，来加快我们改变世界的步伐。”张瑞敏说道，“但前提是我们首先要挑战自我，战胜自我。”

　　这就像查尔斯·汉迪勾勒出的“第二曲线”所暗示的，过度相信和迷恋导致你成功的逻辑，那么它必然会把你带向平庸。张瑞敏带着他的海尔想要做的就是一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”，踏准时代的节拍。