张瑞敏:互联网时代的管理模式创新探索
中欧国际工商学院大师讲堂青岛开讲
青岛新闻网2014年8月23日讯 今天下午，中欧国际工商学院二十周年庆系列活动——大师讲堂，在青岛香格里拉大酒店举行。此次活动特别邀请海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏先生以互联网时代的管理模式创新探索为主题进行演讲。演讲结束后，张首席与活动现场的观众就本次演讲主题进行了互动问答。以下是张首席本次演讲的主要具体内容：
非常高兴能够参加中欧20周年的庆典活动，但是，我绝对不是大师，只是搞企业的。搞企业这么多年，我的体会就是“战战兢兢，如履薄冰”，可以说生活在水深火热之中。我搞企业这么多年，总结起来就是四个字：“剩者为王。”
今天为什么用“互联网时代管理模式的探索”这个题目？因为过去我们中国企业基本上属于追赶型：改革开放初期学习日本的全面质量管理（TQM），后来学习美国的六西格玛，然后是所有欧美先进的管理模式。尽管到今天为止，可能中国还没有自己的管理思想和管理模式，但是在互联网时代，传统的管理模式都不奏效了，现在必须去打造新的管理模式。这既是机遇，也是挑战。“挑战”就是没有可以照着学习的目标，比如全面质量管理完全照搬日本的，现在照谁的？没了。去年，美国管理学会（AOM）第73届年会在佛罗里达州中部的奥兰多市召开，大会邀请我做演讲。在午餐会时，我第一次感受到，美国很多顶级商学院的教授都在从理论上探讨“互联网时代应该怎么做？”，他们问我在实践中是怎么做的。过去，我们到美国去，他们都是说怎么怎么办就行了。当然，这也是个很大的机遇。而且，现在大家都在探索。我相信，海尔现在的探索是蛮有意义的。
今天的演讲，按美国著名的营销顾问西蒙·斯涅克(Simon Sinek)的“黄金圈理论”分为三个小题目：为什么一定要这么做（why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（what），也即具体的落实规划。做好了之后再回到为什么，不断循环往复，日省吾身。
为什么要做互联网时代管理模式的探索？因为没有成功的企业、只有时代的企业，每个企业的成功都是时代的产物。如果你不能跟上时代，就会被时代淘汰。处在互联网时代，就只能跟上互联网时代。在传统经济时代所有成功的做法，今天可能都不适用了，所以只能是按照互联网时代的精神和现实来做，必须改变自己。怎么做？就是探索创新，具体就是试错、纠错。最后，做什么？首当其冲的就是直面遇到的所有困难和矛盾，很多悖论。
“Why”：没有成功的企业，只有时代的企业
在海尔的字典里，没有“成功”这两个字。其实，所有企业的成功都只不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，正所谓“台风来了猪都会飞”。所以，有的人成功了，自己都不知道为什么成功。但是，我们是人，不是神，不可能永远踏准时代的节拍，就像冲浪能永远冲在最高峰吗？不可能。所以，问题就变成如何才能真正赶上这个时代的节拍。那些百年企业是如何做到“基业长青”的？我认为，百年企业就是通过“自杀”重生——你不能“自杀”，就会被“他杀”，被时代所“杀”。道琼斯工业平均指数（Dow Jones Industrial Average，DJIA）有一个诞生一百周年的庆典，但能够来参加这个庆典活动的只有美国的GE。所以，只能我们去适应时代，时代不可能适应我们。现在最有说服力的案例就是手机：一开始摩托罗拉是老大，很快诺基亚超越它，后来苹果又超越诺基亚。为什么？时代使然。摩托罗拉是模拟时代的代表，诺基亚则是数码时代的代表，摩托罗拉的被超越在本质上是被数码时代淘汰了，而诺基亚则被互联网时代淘汰了。总之，时代发展太快，谁也抗拒不了时代的发展，只能去顺应它。
古希腊哲学家赫拉克利特说“人不可能两次踏入同一条河流”，为什么？因为流过脚边的水已经不是原来的水，而是新的水。时代也是这样。如果时代改变了，今天成功的模式在明天就不合适了。所以，对我们来讲，怎么踏准时代的节拍非常重要。就现在而言，就是要怎么样踏准互联网时代的节拍。
互联网时代颠覆了传统时代的一些理论，尤其是奠定了现代企业管理的基础理论的分工理论。1776年，亚当·斯密在其出版的《国富论》的第一章即以“论分工”为题。斯密举了一个经典例子：一个工人没有受过制针培训，且不熟悉制针使用的机器，无论如何努力，也许他一天也制造不出一枚针。但是，如果把制针分为抽丝、拉直、切断、削尖、磨光、安针头等大约十八道不同工序，每道工序由不同的工人操作，则会极大地提高劳动生产率，每个工人平均一天课做几千根针。
现代企业管理理论体系有三位先驱：弗雷德里克·泰勒基于动作研究的“科学管理”；德国人马克斯·韦伯的科层制或他自己所说的官僚制，也即今天常见的金字塔式组织结构；法国人亨利·法约尔提出的关于组织内部的一般管理理论——认为管理有计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，以及五大职能要不断再平衡，实质是让五大管理职能不断增减。
但是，在互联网时代，这三位先驱的理论都被颠覆了。
首先，互联网带来了零距离。德鲁克有句话说，互联网带来了零距离，这是它最大的影响。零距离首先意味着泰勒的科学管理不灵了。为什么？零距离要求从以企业为中心转变为以用户为中心。用户的需求都是个性化的。泰勒的科学管理是大规模制造，现在则要从大规模制造变成大规模定制。
其次，去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，员工和用户之间要直接对话。这就把马克斯·韦伯的科层制颠覆了。为什么美国汽车商没有竞争过丰田？因为美国汽车制造商有14个层级，而丰田要少得多。现在，互联网时代的企业应该是没有什么层级。
第三，分布式。所有资源不是在内部，而是在全球，这就颠覆了法约尔的一般管理理论。为什么一定要在内部来做？为什么不可以吸引全球的资源？加拿大人唐·泰普斯科特和英国人安东尼·威廉姆斯撰写的《维基经济学》有句话说得好，“全球就是你的研发部”。
总之，如果还想抱着原来那套不放，是肯定不可能的，时代使你必须要改变。
“How”：在商业模式创新中的探索试错
关于探索，我主要讲三点：战略、组织和薪酬。为什么讲这三点？首先，战略和组织对企业来讲是非常重要的。美国企业史学家钱德勒有一句话，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。如果战略和组织不清楚，企业就没法成长。战略是什么？战略不是目标，不是“我要成为全国第一”、“我要做到多少多少万级，多少多少亿级”……成为第一不是战略，能够找出成为第一的路径，这才是战略。今天，怎么找出符合互联网时代要求的路径，这才是战略。战略必须要变，要变成符合互联网时代的要求。战略应该服从于时代，组织从属于战略。这个说起来容易，做起来很难。第一，战略服从于时代取决于领导人能否使战略符合时代。如果企业领导都不能做到，底下的人怎么知道往哪走?!第二，战略找准了以后，组织更难了，就像头转向东边了，而身子没有转过去，能走吗？没法走。
战略
海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，具体我们叫“人单合一双赢”战略：“人”是员工，“单”是用户价值。将每个“人”和他的“用户价值”连接起来，其实很难。德鲁克指出，每个企业都要问自己：我的客户是谁？我给客户创造的价值是什么？很多人回答不上来。不能说做鞋的就是卖给买鞋的。问题是为什么人家要买你的？这是差异化的问题。所以，真正要是找到自己的战略，不是这么简单。
海尔几万人，每个人都要找到自己的用户，这个很难。比方说，有很多部门找不到用户，我就在生产线上，我就制造，但是市场上谁要？不知道；财务人员说我就是记账的，只要合规就行了，管你是怎么回事……我们现在就在推进这个转变，要把人员先解放出来。在金字塔型结构里，员工是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，但现在，每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。
举个例子，“水盒子”，其功能是监控自来水质变化并改造自来水，就是员工从“金字塔”里被解放后创造出来的，最后必须变成一个创业团队，这个团队一共是五个人，自己掏出45万元来入股，当然海尔占大股。不仅如此，他们还找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，就完全变成一个社会化的企业了。他们的目标是什么？希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一，最引领的目标。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找自社会的。企业不需要像过去那样，自上而下给你下达任务，怎么怎么做……这非常复杂。因此，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。海尔有句话，“我的用户我创造，我的‘超值’我分享”。全国的居民，能不能变成你的用户？“我的用户我创造”；“我的‘超值’我分享”，比如说将来企业10倍、15倍回购它，超值他们可以分享。
总之，传统的管理要素有三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体被管理者，管理的手段是各种管理方法去控制他。现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”即企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。
组织
原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有好多不同的内部组织来签字、通过等等，流程非常长。现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造，制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。这就是迭代的概念，它和原来的开发模式——“瀑布式开发”完全不一样。研发研究了很多，“流”到制造“台阶”去，制造制造好了“流”到营销“台阶”，营销再“流”到市场上，但是到那个时候行不行？过去我们学习日本。日本式研发是研发出来之后送到市场上的产品必须是完美无缺、无懈可击的，所以时间非常长。现在这种办法不行，必须根据用户的要求马上推出产品，再根据他们的意见来修改。硅谷有句话，“如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出得太晚了。”例如，“水盒子”推出去之后，马上就有很多用户感兴趣，同时也进来很多资源，有一个英国的资源进来之后说他可以做得更好，第二代（的体积）是第一代的五分之一。所以，现在不是在家里关起门来自己想，而是要根据用户的需求来做。
美国人格哈拉杰达基（Jamshid Gharajedaghi）在《系统思维》中提到，组织转换有三个模式逐渐发展：从无思想的机械模式到单一思想的生物模式，最终变成复杂的多思想的文化模式。
“无思想的机械模式”：机械论的观点，时间、背景基本上在文艺复兴时期。法国人首先提出机械论，把宇宙看作是一个机器，自己就合理运转；组织都是一个机器，不需要有思想，架构好了就自己运转。所以，在工业化初期，从小作坊变成机械化工厂，从手工织布到自动织布机，效率非常高。
“单一思想的生物模式”：很多组织都有机器了，竞争就看谁有思想了，就像一个人，四肢再发达，也要靠大脑。企业也一样，不管做得好坏，就是靠领导；企业的领导人就是救世主，很多企业把希望寄托在领导人身上。
“多思想的文化模式”：一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的。关键在于，怎么样把每个人的能力都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是因为是企业的一把手，所以说了算，大家都得听我的。
薪酬
薪酬太重要了，因为它是企业的一个驱动机制——薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。按照国外的说法，薪酬不应该叫领工资，而应该叫收费——领工资是企业给员工的，是对员工劳动工作时间的报酬；而收费是收用户的价值成果对员工的体现。也就是说，不是应该是企业付费，应该是用户付费。过去，我们请IBM帮助我们做“宽带岗级薪酬”，把整个薪酬定为十级，每一级又分为几等，有点像职务报酬。这种方式不可能把大家的积极性都充分发挥出来。
现在，我们自己把它改为“两维点阵表”：横轴基本上是和一般企业一样，我们叫做“企业价值”，就是市场成果。简而言之，就是创造顾客的。其实，顾客和用户不是一个概念，应该分开——“顾客”和企业是一次性交易，我做的产品你买了，你给我付费，我给你产品，然后不再有联系；“用户”不是，用户是我和你永远有交互的，你今天买了，给我提了意见，我不断改进。所以，横轴上基本上是顾客，纵轴上是用户，我们叫网络价值。梅特卡夫定律指出，网络价值与网络规模的平方成正比。网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。企业内部应该是一个扁平化的组织，外部则是和市场、用户相连接。连接的用户有多少？有多少能成为你的粉丝？这就是网络的价值。所以，在横轴上的指标，比如利润率，是纵轴的必然结果，二者是因果关系。有些网络企业亏损，但是市值或估值非常高，就是因为它连接了非常多的用户。因此，企业内部考核就是三点：一、迭代，能不能和用户交互，不是关起门来做产品，而是和用户交互出来；二、拐点，梅特卡夫把拐点也叫做转折点，进到转折点就会产生网络效应，它是倍数增长的；三、引领。
我们原先从国际化公司引进的360度评价体系也弃用了。当初，我就说可能在中国文化里行不通，因为如果是大家都是同僚，因为关系、人情，最后评价的结果都是差不多。结果表明，真的不行，于是把它改成用户评价。过去，用户评价用了一个很笨的办法，有很多的人专门来收集用户的意见，然后给你评价。比方说，服务人员电话跟踪，物流人员怎么样？但是，总免不了会造假。
海尔的物流有9万辆卡车在全国，但是这9万辆卡车当然不是海尔的，每台车的司机和安装工，至少两个人，9万辆车合计至少18万人。有人质疑海尔裁员了，其实这些都不在海尔花名册上，如果算上，光这部分就18万人。他们每天接到的订单是海尔通过信息系统下的，薪酬是海尔根据用户服务的态度、服务的好坏开给他的。但是，海尔怎么知道服务得好还是坏？通过网络。我们有一个“按约送达、超时免单”，规定7点钟送到，超过了货就不要钱了，这个对他是最大的制约。原先，“免单”他自己并不赔钱，而且会相互推诿，现在大家结成利益共同体，罚款自己出，声誉和质量就提高了。为什么阿里巴巴找到我们进行合作？所有做大件物流的好像现在还没有敢做这个承诺的。我们从2012年推出这个承诺，到今天一共送了300多万单货，赔了多少？赔了102笔，赔了万分之零点几。
目标：“三化”
最后，海尔在商业模式创新中的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
企业平台化是大势所趋，必须这么做。钱德勒在《规模和范围》中分析道，美国、德国、英国是当时世界上工业三强？它们为什么强，因为都有很多大的企业，寡头在控制，通过规模效应和范围经济使得别人没法进来。这是工业资本主义时代的原动力，现在互联网时代原动力是什么？平台。
所有企业如果不是做平台，做大有多大作用？零售业，很大的连锁店，一个电商起来就把你冲垮了；工业也是一样，今天做得挺大，但是明天就很难说，3D打印起来之后，我们会怎么样？也许我们不行。总而言之，如果不做平台，肯定不行。平台就是生态圈，如果说平台是自演进，那永远没有边界。简单地说，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。海尔有句话，“世界是你的人力资源部”。太阳计算机系统公司联合创始人比尔·乔伊质疑科斯定理：“大部分聪明的人实际上都在为他人工作。”想一想，怎么可能把全世界最聪明的人都弄到你的公司？但是，如果我是一个平台，就可以整合全球最聪明的人来服务，当然前提是有用户。
员工创客化。这个创客是什么？按照克里斯·安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合。过去，我想创造一个东西非常难，但是现在利用互联网，我都可以创造。现在有这个条件了，所以要让员工都可以去成为创客。
用户个性化。现在的用户需求千差万别，随时在变，怎么去捕捉它呢？而且，进入到移动时代，就如美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》里所说的：他们是“在购物”（always are shopping），不是“去购物”（go shopping），所以企业只能不断和他交互，交互不好马上就会被打倒，因为移动购物时的每一个感受都可以马上成为全球的实时新闻直播。有很多企业垮在这上面，一个不满意发到网上去，马上被冲垮了。当然话说回来了，如果他非常满意，那也不得了。因此，用户个性化已经和过去不是一个概念了。
最后，康德有一句话，人是目的，不是工具。无论是谁，无论任何时候，都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的。我有一次在欧洲演讲时，底下有人提问说最大的课题就是跨国并购文化的融合问题。我说，其实这个是伪命题。世界各国的文化肯定都不一样，但本质都一样，每个人都希望体现个人的自身价值，如果你把他当成工具，当成生产线上的一个零件，无论哪个国家的人都不会高兴；如果你把他当作目的，体现他的自身价值，怎么都可以。我们兼并了亏损几年的日本三洋，八个月止亏，很重要的一点，就是因为日本人是年功序列工资，每个人服从上级——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是从，只要是上级，我就要听你的命令。日本战败之后，美国的麦克阿瑟说了一句话，日本有全世界最优秀的士兵，但是有全世界最糟糕的将军；收购日产的卡洛斯·戈恩也说了一句话，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。互联网时代，员工为什么要听上级的？上级不是用户，上级不是市场。总之，不管到哪，人是目的，不是工具，这是非常关键的，这也是海尔在做互联网时代的转型时的一个基本准则。离开了这一条，怎么做，可能都不一定能做出来。
“What”：创新探索中需直面的悖论
凯文·凯利来过海尔。他说，海尔白电现在在国际上被评为第一，算走到最顶端了；在互联网时代，海尔需要先下来，从高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。这就是他的“峰谷论”。我说这不可能，几万人都走到谷底，谁开钱？怎么吃饭？如果都走到谷底，怎么有精神、有激情再爬上去呢？这根本不行。所以，我说希望把海尔变成一个平台、一个生态系统。一个自然界、一个生态系统、一个森林，一定是生生不息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每个员工都是一棵树，每个人都是一个创业公司，而且这个公司边界非常大，可以吸引种子、水流、空气，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。
很多小公司目标就是做大，但是成为大公司之后，反而没有活力了。写了《长尾理论》《免费》《创客》等很多畅销书的克里斯·安德森，现在不写书了，自己出来做公司，利用互联网做无人机，要扩大规模。我问他：当你扩大规模时，这个组织要变大，那怎么办？他回答道：那有什么办法，我还是要采取科层制。我当时感到不可思议，也说明没有一个替代科层制的新的组织形式。现在还有一些国内的互联网公司到海尔来，也说现在人不多，几千人，但是大企业病已经出来了。如果不想走“小变大、没活力”这条路，只有变成生态系统，否则真的没办法解决。
所以，我们的目标就是变成一个平台化的海尔，变成所有的人都变成创业公司，变成创客。就像《易经》里所述的最高境界“乾龙用九，天下治也”，通俗地说，就是群龙无首。平时，“群龙无首”是贬义词，在这里是个褒义词，每个人都非常有才华，没有人领导他，但是各自都把自己的事业做好。海尔希望做到这个程度，每个人都是一个创业公司，每个人都是一个创客，但是每个人都有自己的目标，不会互相打乱仗，因为每个人都会创造市场的价值。这也像老子在《道德经》里所说的，最高的领导境界就是“太上，不知有之”，为什么？因为创造了一个非常好的平台，非常好的氛围。
美国有本书《YC创业营》说，硅谷，一个疯狂即正常的地方。我们要做创业公司的加速器，它说在硅谷不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你现在不行，我帮助你孵化，我给你资金，我给你提供条件，但是你在我这做，你要受到我很多的影响。加速器呢？我希望你完全思想无拘无束，完全放开，完全创造，因为用户的需求我没法界定。所以，我们也希望海尔能够成为一个加速器。当然，我们现在正在做孵化器的工作，还没有把它做好，但是目标是希望今后一定让它成为加速器。
最后，我引用《易经》否卦爻辞作为今天的结束语，“倾否，而非否倾；倾否，先否后喜”。主动去打破封闭的局面，而非“否倾”，虽然一开始会非常困难，但是打破之后，最后一定会得到欣喜的局面。希望我们所有的企业，希望我们国家的发展，都能够最后达到 “先否后喜”。
现场互动问答：
陈威如（中欧国际工商学院战略学教授、问答环节主持人）：我做平台战略的研究，非常钦佩张首席把平台的思维引到了组织里面来：把组织做成一个共赢的生态圈，把员工当成里面非常重要的利益相关方。在这种企业的平台化的过程中，人人都是CEO，人人都是创客，所以创新不再只是老板的责任。但是，在这种情况下，会不会产生“万马拉车”的结果？这种平台型企业，需不需要有一个清晰的战略方向？否则，会不会乱掉？
张首席：其实，这也是我们天天在思考的一个问题。原来的治理结构科层制，哪一级做什么都有审批，都有规定，好像非常有序。现在这么做了之后，我们有一个“零签字”，不能像过去那样大量地签字，直接就来做。没有签字会不会更乱了？这都是问题。但是，现在我们从组织上解决这些问题，把科层制去掉之后，很多中间层都去掉了，直接让员工和用户联系。
现在海尔里头只有三种人：平台主、小微主、小微成员。“平台主”搭建一个平台，做两件事：一、把原来的组织结构、流程解散掉之后变成互联网式的，否则，原来的秩序被打破了，新的秩序也没有，不就乱了吗？二、确保这个平台是开放的，某个人不行，怎么考核都不行，有没有新的人进来？新的人进来，我们叫做“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益的最大化”，因为各方利益最大化，才可能吸引更好的人进来。有了平台主这一层大的架构，可能防止从根本上乱掉，流程不会乱，开放之后人也不会封闭。
第二个是小微主，就是一个个创业团队长，这个团队长就是一个小微，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业。
剩下的是小微成员。他们不是过去指定式的，而是变成一个完全社会化的过程。现在，有一些人流动得比较大。因为我们有句话叫“官兵互选”：“官”觉得“兵”不行，可以找更好的人进来；“兵”觉得“官”不好，也可以把“官”赶走。
陈威如：在企业平台化理念中，您如何定义员工的创意小组跟公司管理职能之间的权利–义务管理？比如说，某个创业小组或者创客需不需要继续肩负起原先在母公司的职责？
张首席：我们的目标就是完全社会化，不再承担原来在企业里担任的职能。举个例子，“水盒子”以及一个专门搞电脑游戏本的创客，都是一些年轻人，原来都是普通员工，或者原来有什么职务。现在出来创业，目标、薪酬、将来的发展和目标完全联系在一起，而不和别的相联系。薪酬是最大的驱动力，他也不会再去承担别的任务。企业会逐渐变成一个个创业公司，也就没有原来的职能了。
陈威如：海尔现在很多部门都开始做小微，吸引更多的资源进来。您作为一个平台的领导人，怎么样来控制好这么多的小微组织呢？一个平台企业主领导人应该怎么管理这么庞大、这么复杂的企业？
张首席：第一，你不能控制。第二，你也不能管理。只要控制和管理，就把它控制死了，因为控制和管理，一定要叫他按照你的路子走。另外，你也控制不了，你也管理不了。为什么？因为他所做的创业，只有他最清楚用户的需求。你不知道用户需求到底有没有变化，所以只有他在和用户交互过程当中不断演进才能实现。
其实，你没有原来的控制和管理职责的权力。那你现在的权力变成什么？只能变成演进，变成怎么样使他能够不断往正确方向去演进。在某种意义上说，原来的企业一把手拥有非常多的权力，但是我现在认为CEO不应有权力，CEO的权力只不过是所有的小微公司让渡给你的，就是怎么样更好地使整个系统演进。
陈威如：海尔在这场变革之中，鼓励员工创新创业，但是员工可能只有某一方面的资源，比如说他专长于技术或研发，怎么样解决创业者需要更多的市场资源，需要更多的信息资源和其它的资源等等这些矛盾，公司扮演什么样的角色？
张首席：这个是一个非常大的问题，我们遇到了太多。
有的员工他就不愿意干这个事，我要到海尔来，一是觉得非常稳定；二是薪酬还可以。你现在叫我创业，我不会创业，我也不愿意创业，我就希望过个安定的生活，这是一种。再一种，过去是一种分得比较细。现在叫他创业，他要干很多事，我不会干。一个是不愿意干，一个是不会。这都是非常非常普遍的，很多人都这样。
现在，我们先给你改变一下定位，你不一定有多大的能力，而是你一定只是变成一个“接口人”，比方说你是开发人员，要开发出全世界最好的产品，你可能做不到。但是，你这个开发人员可以改变定位，变成一个接口人，接入全球一流资源。接入全球一流资源就有可能出来全球一流的产品。
第二，如果定位改变了，目标也定下了，但就是不能实现，那没办法，真的只能离开。美国硅谷在人力资源管理上有一个最先进的、最超前的办法，就是合同制：我可以去中心化，让每个人成为中心，但是以项目为中心，这个项目如果能行就承接，如果不行就必须离开。
这个问题问我怎么样使这个人一定行，我觉得未必。
陈威如：员工的思维改变，您期待的成功率是多少？你希望“人人都是创客”，到底是20%的人能转成创客，创造80%的价值，还是怎么样？你期望的成功率是多少？
张首席：首先，现在海尔所探索的方向，我觉得绝对是正确的。因为现在全球很多国际化的知名商学院，比方说哈佛、沃顿和欧洲的一些商学院，都来跟踪了很长时间，他们也认为这是互联网时代非常需要做的一个很正确的方向。但是，能不能做成，这个很难说，这里头有很多天时地利等很多的因素。百分之多少，我真没算过，但是我想沿着这个方向坚定不移地走下去。
现在我们在公司里头已经做的小微、叫做小微的，有200来个。但这200来个真正做成社会化，也就是10%吧，甚至还不到，比例还是非常小。
真正要变成一个创客，不是一蹴而就的事，不仅要有观念的转变，还要对他的资源各个方面有帮助，特别是给非常非常实际的利益驱动。本来是一个中层干部，现在没有这个职位了，工资也要改变了，职位也要改变了，回家他跟老婆就没法交代了，他老婆会以为他犯错误了。我们是2005年9月份提出来“人单合一”，到今天差不多9年，这么长时间，真是非常困难。特别在中国，做这种涉及到人的利益的东西，要慢慢来，快了不一定出什么事。
陈威如：举一个海尔旗下新创的雷神的例子，雷神团队有KPI吗？那这个KPI的设计思维是什么？调整、迭代创新的频率是怎么样？
张首席：这个KPI我们原来也是从IBM引进来的，我们曾经在全集团强制推行了很长时间，大家都已经习惯了。但是现在要把它彻底去掉，因为KPI最大的问题就是你的指标定得再明确，定得再明细，并不一定是市场的、用户所需要的。所以，现在倒过来了，集团不会给你定具体的KPI，而是由你自己确定市场要达到的引领目标是什么，并且自己画出来达到引领目标的路径。
陈威如：创客之初，您怎么界定这个薪酬，创客的想法到底是要放任竞争，还是要避免他们资源的浪费，避免他们之间的竞争？
张首席：这其实是很难解决的问题。创客的薪酬怎么定，还不是最关键的。最关键的是原来的宽带薪酬怎么去除。到今天为止才算逐渐地开始去除，还没有完全去除，等于双轨运行。原来我在这个职位，我就拿这个钱，当然也有考核，考核可能是去掉一点，加上一点，总归差不多。现在我们把宽带薪酬彻底打倒了，这个费了几年时间，慢慢地把它去掉。现在我们定的8月20号争取全部去掉，现在有一些完全是创客薪酬了。所谓“创客薪酬”，就是他定下目标之后，一般制定三年目标，再落实到每年每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬。一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享；再一种就是加入一定的股份，按照股份来，这就是一种纯粹社会化的行为了。当然这个过程，操作起来非常困难，毕竟几万人的薪酬。
陈威如：任何模式的出现都必将面对时代的考验，海尔公司现在有哪些管理模式还不完美，或者有缺点？您是怎么看待和面对？
张首席：应该说不是哪些不完美，现在我们还没有一个成熟的模式，所有这些都在探索。但是探索的一个基点，或者一个根本，就是把创客和创业团队做大，如果这些成长起来，很多的模式就可以逐渐往前进。
陈威如：现在的这些知识都存在创客、创业家的脑海里面，海尔怎么样把这些创业的经验、知识变成公司的资产？
张首席：其实，并不是说在他们之间结合起来，而是让他们怎么去整合全球的资源。如果从这个视角，只是把内部人整合起来，这还是封闭的。但是，他只是一个接口人，他把全球资源整合过来，就可以了。所以，就像迈克尔·哈耶特所说的，每个人怎么样能把自己的知识和整个外部的环境、整个社会结合起来，才有价值。
陈威如：海尔在多元化方面做了很多工作，GE又从多元化专注在基础建设方面了，海尔以后会变成专注吗？
张首席：其实我们现在正在改变。我们原来是从专业化到多元化，然后又国际化，现在我们到什么？简单说就是互联网化。
互联网化是什么？首先，希望我们做的不是硬件，而是解决方案。比方说，原来就是做个空调，但是我现在做空气盒子等等很多。空气盒子给你提供的是什么？不光是凉爽的空气，还有清洁的空气，希望给你提供的就是空气的服务。冰箱不是希望给你提供冰箱，而是希望给你提供一个干净的食品……诸如此类，要从做硬件的变成做解决方案的。
其次，既然希望和用户交互，那么原来做家用电器，现在希望改一个字，做“家用网器”。过去一个冰箱不通电，这不对；现在它不能上网，我觉得也不对。现在，我们有很多东西都开始往这个方向走，如果都能走成了，那就是物联网的一个基础。有个例子很有意思，有一个人买了我们一台酒柜，全家到海南岛去旅游，打开手机一看，手机有个警示，是酒柜发给他的，说现在按照储存酒的量，已经高出最佳温度，于是他就在海南用手机把温度调回来，他就非常兴奋。
陈威如：有一位中欧日本校友问，您对日本电器企业现在的没落有什么样的看法？中国现有的电器企业怎么样避免步日本企业的后尘？
张首席：我现在更多想不要没落。
日本的公司，我看了很多，也想了很多。日本公司到今天这个程度，简单说，毁于大企业病，它里头太复杂，每个人只是一个零件，只是一部精密机器的一个零件。
我们到日本兼并三洋之后，推行和用户连结起来。他们当时提出来，在日本，法律规定要给我开12个月工资，没有什么错误再给我加4个月工资，加起来就是16个月的工资。和用户连起来之后，那4个月的工资可能就没了。它这里就是非常大的问题。
再就是年功序列工资。一开始，我们觉得三洋一个35岁的年轻人做得很好，希望他做部长，其他人觉得不可以，他本人也不敢，因为在日本要做部长至少要到50岁。这怎么可能有好结果？其实这也是我们的前车之鉴，为什么我们现在要加大力度改革？因为我们不希望最后也变成有这种大企业病。
陈威如：张首席，您对“90后”毕业后就计划创业的人有什么建议？
张首席：真没有建议，因为我觉得我和90后没法沟通，我跟他们真没法沟通。
陈威如：欢不欢迎他们到海尔来创业？
张首席：这个欢迎。我们现在改了一个政策，过去每年要招很多大学毕业生，最多的时候连续几年每年要招三千多人，后来减少到一千人，今年我们就停止了。因为我们觉得这个办法不行，很多学生来了之后，从生手变成熟手，非常复杂。再一个，现在诚信体系又没有，他刚上手了，他又拿着这个作为资本寻求更高的工资。我们现在和很多大学创业平台联系起来了，如果你真的要创业，我们给你提供资金都可以，我们希望变成一个创业的生态系统。
过去IBM来帮助我们搞这个系统的时候，对人力就是四个字，“选育用留”——选好的人培育，培育好了用，最后想办法把他挽留下来。但是，我觉得这是一种封闭的思维。
陈威如：有一位提问者问，我们目前也是在做互联网时代的商业模式的探索，但是很像当年企业导入ERP以后，整体的商业环境跟人们的思维方式都还没有转变，困难重重，张首席有哪些建议？
张首席：他提的这个问题非常好。中国引入ERP，我个人感觉是失败的。大家只是把ERP的形式引进来，但是怎么去改变自己的企业，这个没有做到。我形象地说，就好比是油水分离，ERP是油，原来那套还是水。现在再到互联网时代还是一样，本质上先要解决企业内部人的观念问题，也就是我刚才说的，观念问题改变了，改变战略。这些东西都不改变，那你不可能把它做成。
《圣经·新约》上有一段话说得非常好，“没有人把新酒装到旧皮袋去”。现在所有的互联网是新酒，而组织结构、观念还是旧的装酒皮袋，一定会失败。
陈威如：海尔现在有哪些是世界级的或在全球发挥一些影响力的自主创新技术？
张首席：互联网时代应该倒过来，不应该以技术来比技术到底到了什么程度，而是看用户体验到了什么程度。比方说，小米迅速崛起，小米手机有多少技术含量？如果在手机来比硬件，它能比过谁？所以，更重要的是应该是打造用户全流程的最大体验。这个问题倒过来问，海尔什么时候能有全世界用户最佳体验？这个才是更重要的。其实有很多技术能怎么样？像柯达，人家说它是被数码相机打败了，但是谁都知道，它是数码相机最早的发明者，它技术高不高？很高。当柯达申请破产的时候，数码相机的专利还卖了十几亿美金。所以我觉得现在不应该谈单纯的技术问题。
陈威如：您谈到海尔员工创客化，这种模式的本质跟品牌加上风险投资有什么不同？如何保障你投的项目是下一个苹果？
张首席：现在真是需要改变一个观念。互联网时代的品牌和传统时代的品牌完全不一样。传统时代的品牌，就要“打造”出来的，是以企业为中心的，要做很多广告，要做很多宣传，使人们被动接受。但是，互联网时代完全不一样了，打造创客的目的就是叫创客和用户结合在一起，用户可以参与整个的研发过程、全流程的活动。
投资社会化就是为了保证投资成功率更高。风投进来，根本是小钱，我完全可以拿得出来，但是海尔不可能给。内部给的资金，他总归觉得无所谓，但是社会风投来了，压力非常大，因为大家的利益在一块。
我有时候总在想，意大利马基雅维利说得很好，不管做什么，如果参与各方都不能得到利益，这件事情都不能成功，或者成功了也不能长久。一定要变成社会化，有关各方都得到利益，这个事才能比较成功。
陈威如：您个人是怎么做到与时俱进，始终踏准这个时代的节拍？有没有一些学习方法？
张首席：有人说过一句话，我不知道对不对。他说一个人要成功有三条：第一是高人指路，第二是贵人相助，第三是小人监督。
“高人指路”，我们不知道高人是谁，现在就是要学习，因为互联网时代的书太多了，所以我就要更多地看这种书。他们就是高人，我现在每周至少是两本以上，一年要看一百多本书。
第二个，“贵人”就是成功的公司。我80年代、90年代出国，基本上到国外引进设备、引进原材料，那时候我们是贵宾，人家红地毯迎接，为什么？你来买东西。加入WTO之后，到国外设厂，到国外建贸易公司，扩大海外市场，那时候人家不待见你，你占领人家的市场。但是最近十年，就是到海外去接触那些顶级的企业家，到海外的商学院。这是贵人相助，他们都是我的贵人。
最后就是小人监督，互联网很多骂我们的人，对我们有很大的帮助。
陈威如：海尔将来是什么样？过去的海尔是全球领先的家电企业，那张首席您对未来海尔的愿景的描绘是怎么样的？
张首席：这就是我刚才所说的：希望海尔不再是一个传统的企业，就像您那本书里写的，是一个平台、一个生态圈，希望每个人并不是听从所谓的上级，而是他自己有非常大的空间发挥他的才能，让每个人真的像德鲁克说的成为自己的CEO。
