十八大代表、海尔集团首席执行官张瑞敏
关于十八大的观点
主持人：各位网友，大家下午好，欢迎收看人民网视频访谈。今天做客人民网视频访谈室的嘉宾是中共十八大代表、海尔集团党委书记、首席执行官张瑞敏先生。张总欢迎您。
张瑞敏：主持人好，人民网的各位网友大家好。
主持人：从1992年中共十四大开始您就是党代表了，今年是连续五届担任代表了，首先向您表示祝贺，请您从企业和企业家的角度，谈一谈这20年来的变化？
所以，从十四大以来到十五大、十六大、十七大，每一个阶段，都是一个台阶，都是一个新的发展方向，一个新的目标。我认为，其实我们党的每一次代表大会都带来一个新的变化，或者是说使整个发展再上一个新的台阶。
主持人：您也跟我们表示过，没有成功的企业，只有时代的企业。这个观点被很多的媒体报道了，这个观点我们应该怎么样去理解呢？为什么说没有成功的企业？
张瑞敏：我自己做企业几十年以来都有这个体会。另外，在互联网经济时代，我觉得这种趋势越来越明显。我说“没有成功的企业，只有时代的企业”，很多国外商学院、国外的企业都非常认同。而国内有些企业觉得不是这么回事，他们认为“我就很成功，我就可以做到很好”。但是我认为企业如果成功的话，仅仅是意味着踏上了时代的节拍。比如海尔，如果没有改革开放根本不可能有海尔，同样也不可能有张瑞敏今天所谓的成功。但是今天踏上了时代的节拍，今天能够做好，至于明天能不能做好，这个就很难说。我们做企业的都是人，不是神，不可能永远踏上时代的节拍，一旦踏空，不说万劫不复，这个企业很可能就不存在了。比如当时全世界胶卷业的霸主就是柯达，但是柯达没有踏上信息化、数字化的节拍，柯达很大，但是它没了。手机也是一样，一开始的霸主是摩托罗拉，很快被诺基亚击败，诺基亚今天又被苹果击败，其实就是因为它们处于不同的时代。摩托罗拉代表了模拟时代的霸主，但是到了数字化时代，被诺基亚取代了，诺基亚是数字化的霸主。今天互联网时代的代表是苹果，手机已经不是一个通信工具，而是把它变成一个信息化的终端，变成云计算的一部分，那就大大的不同了。所以，这个时代发展太快了，你想每次都能够踏上时代的节拍，这个很难。这个话的意思就是说，做企业要永远关注时代的变化，要永远抓住时代的脉搏。其实说到底，就是要永远地挑战自我。所以，在海尔内部有句话，就是我们永远不要自以为是，永远要自以为非，谁是“是”呢？用户的需求是“是”，我们永远是“非”，我们这个“非”永远要满足用户的需求，那才可以。
主持人：现在海尔给大众的感觉不再是一个传统的制造企业，而是一个互联网时代的服务型企业，不知道您觉得这个描述是否准确呢？
张瑞敏：其实这个也是近一段时间我又在思考的一个问题，这是我们过去提出来的，海尔应该从制造业向服务业转型。当时我们提的比较早，甚至还有人在媒体上提出来说，海尔怎么不做制造了，它怎么做服务呢？是不是要去做宾馆了？他以为服务就是宾馆的概念。今天，我觉得大家都认为制造业一定要向服务业转。但是我觉得，是不是应该再进一步。我最近思考一个问题是，现在国际上有一个划分，人类社会两千多年的时间，经济分了四个阶段，两千年以前是农业经济，那个时候的引领者是中国，中国的农业经济在全世界都做得非常好。但是到200年以前就是工业经济，那个时候引领者应该是英国，后来美国又上来了。到了上个世纪90年代就是服务型经济，也就是现在我们大家都想来做的。到今天又出现第四个阶段的经济形态，就是体验经济，所谓体验经济，一定是虚中有实，实中有虚，苹果手机就是这样，我拿着手机的实物可以进到虚拟世界去，但是在虚拟世界又可以满足实物的需求及现实世界的需求。这种趋势的融合，可能会创造一个新的经济形态。当然了，服务经济在里面也是非常重要的。就像《体验经济》所说的，它是以服务经济为舞台，以差异化的产品为工具，结合起来为用户提供非常好的体验环境。所以，我们对于服务型的转型还要继续做下去，因为它毕竟是体验经济的一个基础，我们更多的是抓住互联网时代的新需求，推动整个企业向更高的层次、更高的角度发展。
主持人：有媒体报道，海尔的社会化物流引来了包括创维、亚马逊、淘宝等企业的大规模合作，这种发展思路与战略转型的关系又是怎样的呢？
张瑞敏：从战略转型来讲，我们希望转型为互联网式的企业。互联网式的企业当然有很多标准，我个人理解其实很简单，就是一定要虚实网融合。所谓虚网就是互联网，所谓实网就是怎么样在现实生活中满足用户的需求。我有一个描述，其实企业怎么样以用户为中心呢？就是跟上用户点鼠标的速度，用户如果在鼠标上能点到你，你就要在现实世界中马上配送到位，这就是满足用户的需求。你刚才提到的物流，就是很重要的现实世界怎么和虚拟世界结合，并且能够满足用户需求的很重要的一个内容。比如说很多电商公开宣布遇到的问题主要有两点：第一是诚信问题，因为在网上用户看不到你，所以诚信有时候很成问题。第二就是配送问题，用户要马上配送到位，这是很困难的事。从表面上看，物流是一种配送，实际上就是怎么真正在现实世界中满足用户需求。比如海尔可以24小时甚至更短的时间配送到位，这是用户的时间需求。另外大件的配送，在国内我们率先做到了或者现在还很少有企业可以做到的，那就是送装一体化，很大的一个大冰箱，或者一个大橱柜，配送人员和安装人员同时到达，而有些企业可能是分开的，这样对用户来讲就增加了很多不必要的麻烦。说到底，物流就是满足用户的个性化需求，这才是互联网时代最需要做到的一个战略。
主持人：我们都知道，海尔近年来一直致力于管理创新。海尔的组织架构已经经历了从“正三角”到“倒三角”再到“节点闭环的网状组织”的变化。您认为企业管理架构的终极状态是什么样的？
张瑞敏：我个人认为，可能组织管理的终极状态就是完全把传统时代的组织管理的结构给消灭。传统时代的经济管理结构就是层级结构，这是最早的古典管理的先驱、被称为“组织管理理论之父”的马克斯•韦伯提出的，他创造了官僚制，就是一层一层的，我们称之为“金字塔”，最普通的员工在最下面，然后往上是低级管理人员、中级管理人员、高级管理人员，一直到最高领导者。这个管理结构差不多在两千年的传统工业经济时代非常有效，因为它可以使从上到下的组织非常严密，而且指令传达下来以后，最底层可以马上贯彻执行。但是今天用户需求是个性化的，在这种情况下，底层人员知道用户要什么，但是一层一层汇报上去，上面做了决策，一层一层传达下来，这就完全和市场割裂了，因此就必须把最大的权力授予一线员工，因为他知道用户需求，并可以马上创造用户需求。其他的管理者应该变成资源提供者。我们在做的过程中，打造了一种网状结构，所谓网状结构就是内部没有层级结构了，上下级的关系变成一个契约关系，员工原来是听领导的，现在员工听用户的，领导听员工的。原来的领导现在要负责给员工提供资源。这就像在第一线和敌人打仗，作战的时候，后方没有给前方战士提供相关的弹药、粮食，这个战役失败了，后方应该负责任，而不是战士负责任，这个道理是一样的。因此我所说的内部员工之间没有层级了，变成一张大网，这张网是动态的，是和用户个性化需求结合到一块的，然后这张网来发挥更大的感知、满足用户需求的作用。我个人感到它可能是今后企业发展的一个方向。
前些日子我接待了美国晨星公司的高管，这个公司是美国最大的做蕃茄酱的公司，这个公司到中国和我们公司来交流，他也在做这个探索，他说没想到在中国有一个企业也和我们一样进行这样的探索，当然它的企业小，只有400多人，我们8万多人，他做的归纳起来就是五个字，叫做“消灭经理人”。当然这个网状组织是一种组织结构的变化，但是从总体上来说，今后的互联网的组织应该是没有过去那种层级管理，没有中层领导，高层领导，不存在领导的概念，都是为用户提供服务。
主持人：在许多管理大师中，谁对您的影响是最大的？
张瑞敏：如果说我非常崇拜的，而且我就是他的粉丝，就是被称为大师中的大师的，美国的管理大师德鲁克。到今天为止，他所有的著作我都看过了，而且到今天为止，我觉得他对我的影响还是很大的。包括刚才所说的网状组织结构，其实我一开始就是受了他的影响，他倒没有说互联网应该做这么一个组织结构，但是他有一句话对我影响非常大，他说传统时代的管理者被定义为拥有下属的人，就是你下边管着一百人，而我管理一千人，我就比你的官大。但是德鲁克说自己的贡献是拥有成果的人，换句话说，如果这个管理者下边管着一百个人、一千个人，但是你创造不出成果就不叫管理者。可能很底层的一个员工，他没有管什么人，但是他能创造出管理成果，他也是管理学上的高级管理者。
主持人：海尔的管理变革具有颠覆性，也有学者表示，海尔的管理创新是前无古人，但是不一定后无来者。您认为这种创新能被广泛复制吗？
张瑞敏：我觉得这个说法有问题，我们就成孤家寡人了，不可能说前无古人。我觉得是一个机会，中国企业过去没有自己的管理工具，也没有自己的管理模式，更不用说管理理念了。我们从改革开放以后完全是学国外的。比如改革开放初期，我们就学日本的全面质量管理，后来学美国的六西格玛，学了很多很多的东西，也都是属于管理手段、管理工具的范畴。现在到了互联网时代，全世界都面临同样的问题，这对我们是个挑战，更是一个机遇。过去我们学人家，但是现在他们也找不到了，传统的管理理念对他们来说也不好用。传统管理理论的基础就是分工理论，从最早的亚当斯密的《国富论》里面提出分工，小作坊做东西效益不高，必须变成分工，才能变成工业化。从小作坊到工业化很重要的一个标志就是分工。到今天，分工理论发展到极致了，比如生产的流水线，比如企业管理的科层制，现在要求打破它了。因为什么？现在要求是合工，因为如果用户要一个产品，你不能跟用户说你要这个东西不行，我要从下指令到最后做出来要经过很多很多的科室，要经过很多层次，批完之后可能三个月，那怎么可以呢？现在一下子颠覆了，我们觉得正当其时，我们也在探索，也引起世界上的很多商学院，包括哈佛商学院的关注，因为这是一个方向。如果说是前无古人的话，应该对所有的管理、所有的企业来讲都是前无古人，因为要探寻一个新的管理。但是后面不仅是复制的问题，大家都来走这条道路，是不是都应该走这个方向，是不是我们做这种模式最好呢？这个还有待实践的检验。但是不管怎么样，现在国内已经有很多企业都来照着海尔这个模式来做，有的把我们内部管理具体操作的东西都拿去复制。当然，我们目前也有些问题，不管怎么说，这个方向大家都认可了。
主持人：今天有消息传出，海尔收购了新西兰家电品牌斐雪派克，从当初国内激活休克鱼到海外并购意大利工厂，再到近期收购三洋白电业务，海尔今后会不会出现大规模的频繁并购呢？从目前并购三洋白电业务的现状和海尔收购斐雪派克的媒体评价来看，两次并购海尔都是首先通过文化融合再开启全面融合，这是一个策略还是只是一个偶然？
张瑞敏：我觉得我们自己在国际并购这么多年下来之后，逐渐探索出一条发展的道路，并购一定不是简单的叠加，应该让它产生乘数效应。一般来讲，并购期望的最好结果就是1+1＞2的效益，我们希望产生1+1＞2的N次方的效应，就是乘数效应，这样就不能简单地叠加。
比如收购三洋的白电之后，我们就发现，三洋日本的员工素质非常高，研发也好，特别是自觉性非常强，但是有一个问题，原来对它起作用的一些东西、文化，今天在某种意义上可能不起好的作用，不起正向的作用。比如第一个就是团队精神，第二个就是年功序列制。像年功序列制，他们要当一个部长，可能要到50岁，等于是论资排辈，加入海尔以后，要遵循人单合一双赢的模式，所谓“人”就是员工，“单”就是创造的资源，收入和创造的资源挂钩。一开始日本员工不接受，按照日本法律规定，每年不能开低于12个月的工资，另外外加4个月的奖金，他一般都会把他的生活按照这16个月的工资来安排。如果完全按照创造用户价值，创造得多可以超过16个月的工资，但是万一做不上去，可能只能保持12个月的工资，所以他们一开始很难接受，后来我们做了很多的工作，他们慢慢接受了。今年我们在日本市场差不多增长70%、80%，另外原来在三洋旗下的泰国的工厂、菲律宾的公司，亏损了很长时间，现在都扭亏为盈。我觉得很重要的是文化的融合，而且你有一个可以发挥人的潜能的管理模式。我认为世界各地文化不同，但是人的本性都是一致的，都是要发挥他的潜能。
我非常欣赏康德的一句话，“无论什么人，无论什么时候，都不能把自己和他人当做工具，因为人的自身就是目的。”既然人自身就是目的，他都是理性的，你就应该把他的潜能充分发挥出来。这次我们和新西兰的并购也是这样，他是一家1934年成立的公司，在世界上被称为奢侈品品牌，也是新西兰的一个国宝级的家电公司，应该说技术能力、产品开发能力都非常非常强，但是有一个问题，它的组织结构依然是听从高管的正三角模式，另外它在全球的开发也存在问题。海尔恰恰是一个网络平台，收购以后我们将会把每个人的潜能发挥出来，他们每个人的能力都非常强，为什么不能让一个人顶十个人，甚至顶二十个人。我接触过宝洁的首席营销官，宝洁有九千名研发人员，它这九千人又整合了全球的180万研发人员，9000人比180万人，等于1：200，相当于一个人扩大了200倍。其实新西兰这些人也可以做到扩大10倍、100倍，所以我们不是简单的一个并购，而且现在互联网平台型企业可能会取代大型企业，就是利用互联网的平台整合更多的资源，而不是关起门来自己做。所以我们希望整合产生这种平台企业的效应，今后的并购应该是这么一种方向，而不只是规模的扩大、体积的扩大。
主持人：今年是海尔创业28周年，按照惯例海尔每7年都会进入一个全新的战略发展阶段，目前海尔是处于全球化品牌战略阶段，下一个战略阶段将会是什么呢？
张瑞敏：我们已经探索了很长时间了，就是一个管理模式，我希望把这个管理模式变成人单合一双赢的模式，也就是每一个人都有自己的用户。原来德鲁克曾经有一句话，每个企业必须要回答几个问题，第一个问题是你的客户是谁，第二个问题是你为客户创造的价值是什么，第三个问题是你给用户创造价值之后你的价值是什么。作为企业可能都非常难回答，但是，我们现在要求每一个员工都来回答这些问题。我们要把每个人都变成一个小公司一样。我们现在八万人已经化成2000多个自主经营体，这些自主经营体将来要变为一个个小公司来运作，每个小单位、每个人都主动地去创造市场业绩，主动去创造价值。这是下一步我们继续要推进的。
海尔之所以在20多年时间里成为全球白电第一品牌，主要就是对模式的探索，现在也取得一些初步的成果，从2007年到2011年这五年的时间，利润复合增长率是38%，国内行业平均是20%，差不多是行业的两倍，这说明海尔商业模式的推进具有一定的作用。同时，从今年上半年销售收入、利润等数据看，海尔的增速都比同行业增速高一倍。另外还有很重要的两个指标，应收和库存。我认为现金流比利润更重要，应收和库存是有没有现金流的重要标志。国外有一句话，黑字破产，因为企业没有现金流，现金流像空气一样，利润像血液一样。现金流在应收和库存里非常重要。海尔现在的资金周转天数是负10天，整个行业平均是32天，差了几倍。存货周转天数差得更多，海尔是5天，行业是64天，差了十几倍。出现这种情况很重要的原因在于，很多企业卖不出产品，就把产品压给销售渠道，卖完再给销售商钱，卖不掉就降价。海尔一定是现款现货，一定是零库存零应收。
关于营运资金周转天数，我看到最好的指标是美国的戴尔，曾经最好的时候是负的37天，当然现在戴尔也做不到了。我们一天的营运资金大约是5亿，负10天到正30天差了40天，也就是相差200亿，这是非常大的数字，对企业的经营也起到非常重要的作用。
另外，从企业角度讲，我希望把企业变成刚才所说的平台型企业，所谓平台型企业，就是在这个平台上可以整合更多的资源。比如研发，我们在全球现在有五个研发中心，过去我千方百计地去招聘很高素质的人进来，现在不是了，比如在美国纽约，或者在德国慕尼黑，通过研发中心来吸收、争取更多的资源，包括大专院校，包括研发机构，都可以整合进来。所以，平台型的企业和过去的企业完全不同，它变成一个开放的系统。美国有本畅销书叫做《宏观维基经济学》里面有句话，失败者经营的一定是带围墙的花园，成功者经营的一定是开放的场所。所以，对企业来讲今后一定要把它变成一个开放的系统。
主持人：很多企业家在谈到企业发展经验的时候，都会不约而同地谈到企业自身建设的重要性，其中企业的组织建设对于企业实现战略发展来说是十分重要的。作为党代表，您怎样看在互联网时代企业党建的重要性？
张瑞敏：我觉得这是一个应该探讨的问题。现在好像大家都不知道党建应该怎么做。因为过去党建有“三会一课”等，但是这些是不是能够更好地适应今天的互联网时代呢？我觉得是有一定问题的，所以我们自己在探索，基本原则和党的历来要求是一样的。我个人体会就是最核心的一句话——支部建在连上，这是共产党制胜的一个法宝。建在连上，也就是这个最基层的单位有没有战斗力完全取决于能不能面向外部的市场。今天说的是市场，也就像是战争年代连队面对的战场。在战场，他可以自主灵活地去进行战斗，所以党支部才起作用。我执行上级命令，但是又会根据市场的情况、战场的情况自主做出决策来。今天我们在做的就是把八万人变成两千多个自主经营体，每个自主经营体就是一个支部。这样我们就把支部给改建了，把支部建在经营体上，自主经营体在市场上有没有竞争力，反过来检验这个党支部有没有战斗力。我觉得这种探索还是很有成效的。现在有一些单位往往把党建做得太呆板，并认为这就是党的系统，又是行政的一套系统。我认为这是不对的，应将两者结合起来，完全发挥组织在市场上的竞争力、战斗力。
主持人：党的十八大还有两天就要召开了，作为党代表，您对党代会的召开有何期待吗？
张瑞敏：我觉得是两个方面：一个方面，能不能创造一个让每个人都有公平竞争机会的平台，换句话说，就是初始阶段机会的均等化。这是一个民生问题，我认为非常重要。现在存在很多机会不均等、不公平现象，会埋没很多的人才，也不能把人的激情都发挥出来。所以我认为这是一个很重要的问题。
第二个方面，其实和第一个方面有逻辑关系，就是能不能把创新机制推得更好。作为企业，应该有一个更好的外部创新平台和创新机制。对国家也好，对企业也好，当然企业是国家的一个细胞，创新是至关重要的。如果没有创新，很难有活力，也很难发展。当然这两个问题是在一起的，也就是给每个人一个均等的机会，然后其目的就是更好地实现这个创新的机制和创新的平台。如果我们所有的企业都有创新的机制，都充满了创新的活力，那么我们的国家会发展得更快、发展得更好，更加蒸蒸日上。
主持人：今天张瑞敏先生结合自身的经验谈了企业今后的发展方向和未来的形势，非常感谢张总在百忙当中抽空来人民网做客，与网友进行在线交流。我们也预祝党的十八大胜利召开，再次感谢张总。谢谢大家。
张瑞敏：谢谢。
