秦力洪最近很忙，作为奇瑞汽车销售公司副总经理，他6月份的工作重点之一便是新上市的小车A1销售问题。这款小车是奇瑞今年上海车展力推的一款车型，目标客户群主要是都市白领。

　　奇瑞董事长尹同耀说，奇瑞要做小车之王。在尹同耀看来，小型车是奇瑞迅速占领市场份额的关 键，QQ的盛名一直以来对于奇瑞高端品牌的建设颇有裨益。奇瑞的小型车注定是其未来的主要产品之一。然而小型车的问题在于，在中国汽车市场竞争日益激烈的今天，其利润已经越来越薄，权威数据统计，QQ等小型车目前的平均利润不到5%，而奇瑞甚至一度传出QQ依靠零利润抢占市场的消息。

　　尹同耀的理想是打造小型车王国，对于小型车而言，良好的性价比优势显然是其核心竞争力，而价格是这类小车车主的首要考虑因素，若想在价格上获得优势，从微薄的利润中继续挤压出利润份额，除了增强宣传攻势，扩大销售网络之外，更多的利润空间恐怕要从销售链条压缩出来。

　　在尹同耀与奇瑞销售公司总经理李峰的主导下，秦力洪正在尝试推进中国汽车业的“戴尔模式”。

　　汽车“戴尔模式”

　　奇瑞的A1销售模式与戴尔颇为相似。

　　为了压缩销售成本，戴尔在全球采用电话直销的方式销售其个人电脑。由于节省了中间的销售环节，戴尔依靠出色的成本优势迅速拓展了个人电脑市场份额，并成为当下的全球个人电脑销售的三巨头之一。

　　或者是戴尔的销售模式为尹同耀带来了灵感，奇瑞在上海车展A1上市时便已经确定了A1的销售模式，所不同的是，戴尔采取的是电话营销，而奇瑞A1则采用网络营销的模式。

　　按照权威部门对于销售环节的整体统计，复杂的销售环节在汽车的整个销售成本中消耗了大约25%的利润。按照这个数字来测算，如果采用网络订购的模式，在A1的销售中，奇瑞可以节省25%的整车推广与销售成本。秦力洪说，这些销售成本可以返还给消费者，同时可以增加奇瑞的利润率。

　　按照奇瑞对于这种销售模式的初步规定，想要购买奇瑞A1的人只要登陆其规定的网站，在看过A1的详细资料后，便可以向奇瑞的4S店申请试驾，如果试驾满意，购车者可以从网站直接预订。在得到奇瑞的电子回复函件后，购车者便可以在奇瑞指定的4S店预付订金，在奇瑞根据购车者的订单完成生产之后，付全款提车。

　　为了吸引A1的客户，并支持其销售模式，奇瑞从5月到7月间对于采用此种模式购买A1的客户给予不同程度的优惠。

　　如果一切顺利，这将是个完美的营销模式，对于奇瑞而言，全部销售的订单式生产将实现该产品“零库存”的销售结果，而销售链条节约的成本可以让其获得同类产品最具竞争力的价格，同时，节省的利润可以用来研发并继续提高产品质量，从而提高产品的整体竞争实力。

　　魔鬼还是天使？

　　而4S店最后将蜕化成专门负责接收订单和收款的服务部门，当然，其之前的售后维修服务功能将继续保留。订单式销售模式同时为经销商节约了推广与营销成本，使其与厂家达到了最佳的双赢模式。

　　似乎无懈可击。在中国汽车数十年的发展史上，奇瑞的这一营销模式颇具创造性，如若成功，则这一营销模式对于奇瑞的意义将异常重大。它完全可以将此营销模式嫁接到其他高于A1的车型，而在利润更加丰厚的中高端车型市场。这一销售模式将为奇瑞节省更多的销售成本，同时，这也意味着奇瑞可以获得更加丰厚的利润回报，并为其未来的“中国丰田”梦想积累资本。诚然，奇瑞的创新精神是值得肯定的。但如此完美的营销模式为何福特、通用、大众这样的国际巨头没有使用？是他们根本没有想到？还是另有原因？

　　对于通用、福特这样的国际巨头而言，涉足前沿销售的网络销售模式不仅尝试过，而且取得了非常显著的成效，其没有在华使用网络直销模式的原因显然不是“想到与否”的问题。

　　早在1996年，丰田便已经开发了网络订购的营销模式，并大获成功。2000年，通用汽车巴西公司通过网络直接将购车者与公司巴西总装厂以及遍布全国的470个经销商连在一起，并成功地销售了56%的新款雪佛莱Celta汽车。

　　相对于丰田和通用，福特则遭遇了不小的麻烦。1999年，福特在汽车零售、客户服务、零部件供应、营销、车载网络设备等方面全面推进网上战略。然而，福特公司网上直销模式夺去了部分汽车经销商的饭碗，客户订购生产模式也将与传统的大规模批量生产模式发生激烈冲突。

　　奇瑞能赌赢吗？

　　虽然有丰田和通用的成功经验，但福特的麻烦也为奇瑞的“汽车戴尔模式”提了个醒，按照奇瑞目前的销售发展规则，如果网络可以直接替代经销商的销售，则奇瑞未来完全可以绕过经销商而采取网络直接付款的方式来销售汽车。但这样发展的结果是，经销商沦为维修服务商，从汽车销售能够获得的利润可能被直接剥夺。而福特在1999年产生的大麻烦可能在奇瑞身上重演。

　　汽车分析师郭宇认为，姑且不论“福特网络销售门”的事件是否会在奇瑞身上发生，单是网络定购的可能性便非常微小。首先，从中国金融目前发展的角度来看，中国的个人信用体系还非常不健全，通过网络支付为数不小的车款的可能性很小；其次，对于汽车这种商品，中国消费者更乐意在4S店现场支付，“这样的付款方式给人的感觉会更加安全。”郭宇说。

　　郭宇的分析结果或者是通用等企业没有在中国市场推行网络销售的主要原因。相对于奇瑞而言，通用对于利润的渴求更加剧烈，公开数据表明，到2007年3月，虽然上海通用仍然保持了30%左右的销售增幅，但其利润已连续第二年出现下滑。2004年以20万辆销量实现80亿元的巨额利润后，2005年和2006年，上海通用的利润却逐渐萎缩到51亿元和49亿元。利润不断下降的上海通用对于利润回升的渴求可见一斑。

　　如此良方，一向善于中国市场营销并渴求利润的上海通用如此沉默，想来并非偶然。而且，即使拿戴尔作为例子比较，戴尔的直销建立在其长期积累的国际品牌形象，以及由此而来的品牌信任度上，对于发展还不够成熟的中国汽车企业，这样的模式能否顺利推行显然还存在诸多未知因素。

　　秦力洪坦言，“A1是一款新车，这种营销模式是奇瑞的一种大胆的尝试，即使失败了也值得，我们还有‘分网销售’这种比较成熟的销售模式。”

　　分网销售是奇瑞目前正在实施的一种营销模式，奇瑞将旗下产品分成9大品牌，并根据不同的品牌划分来销售。这种营销模式为奇瑞在2005-2007年的稳步发展提供了保证。

　　奇瑞创始人之一，安徽芜湖市委书记詹夏来说尹同耀是个“非常保守的赌徒”，这个“保守的赌徒”这次在奇瑞最为关键的营销环节下了一个巨大的赌注。不过，在奇瑞的发展道路上，尹同耀已经赢了很多次，这一次他会继续赢吗？