通常一个职业经理人离职前，会说这样的话：“如果我离开了，改革的成果会留下来，我创造的是一个新的事业平台而不是人。”

　　几天前，一汽-大众销售公司总经理苏伟铭在上海金茂大厦对本报记者说了同样的话。但他当时仍在工作中，而且处在对一汽-大众营销体系进一步改革的关 键时刻。

　　这场围绕着一汽和一汽-大众两层领导班子调整，最终目的是：让改革继续，而不是相反。

　　时机成熟

　　一汽-大众盈利时，整个一汽业绩因此而亮丽；2005年一汽-大众亏损时，整个一汽也为它背上了包袱。2006年新年，竺延风向大众中国借牌，点名要苏伟铭来长春，帮助解决一汽-大众的亏损问题。苏向本报记者坦承，他同意辞去北京吉普的职务来到大众中国，以及随后同意竺延风建议来到一汽-大众，都是因为新平台能够让他进行组织架构改革。而他本人认为这是他的强项，也是他事业兴奋点所在。

　　一年时间里，苏将过去一汽-大众的行政分区制度改为SBU(Strategic Business Unit战略事业单元)大区制，让大区经理拥有一定的权力，这一改革被命名为“提速”。此后，2006年一汽-大众销量实现了高达34.5万辆。 但与此同时也注定了改革必须推进，经销商需要拥有更大的权力，才能完成今年40万辆的销售目标。“去年的改革，让经销商从不赚钱到赚钱，平均每家的销量从800辆提高到1000辆，边际效益和行业平均水平只差0.5个百分点。”苏伟铭认为，经销商已经具备下一步改革的承受力。

　　此时,苏伟铭想到了建立NSC(超大区)制：“NSC是在SBU大区制基础上的放大，但它不是简单的区域概念，而是一个完整的职责体系，从人事的自主权逐渐过度到独立运作。”这种放权机制在SBU时是没有的，需要长春方面的同意才能生效。更关键的是，这场彻底的改革势必会与传统力量的利益形成冲突，此时，人事问题也就浮出了水面。

　　加“快”的步伐

　　苏伟铭明白要改革就只能破釜沉舟。“市场部权力要下放，公关队伍要重新扩张。”根据苏伟铭的改革计划，四个NSC大区平均年龄不到35岁的新任负责人要就位，每一步都充满风险。“应该让适合的人到适合的地方去，某些人在某些岗位上待的时间太长，需要新的工作环境。否则，当每个人都太专业于某一具体岗位的时候，你就会发现再也找不到总经理的人选了。”

　　也许是这种心情加快了苏的步伐，一汽某中层干部向记者透露：由于改革心切，早在今年年初时，苏伟铭就曾越过一汽-大众经管会，直接向竺延风提出NSC改革意见，和更换销售公司中层干部的想法，在得到竺的肯定之后，苏才拿着“上方宝剑”来找一汽-大众汽车有限公司高层。这种做法被认为犯了企业中“隔台上炕”的大忌。甚至在某些重要部门的经理调整上，苏伟铭也曾有过被认为“先斩后奏”的做法。

　　以苏伟铭的智力，他不会不明白这么做意味着什么，当然他也清楚，做出这样的人事安排是多么的困难。苏伟铭对本报记者说：“我们缺少营销管理人才，人要有上有下，我只能为事业负责，为培养2010年一汽-大众管理层做准备。”“这是一个特急的安排，是我、竺总和大众中国总裁范安德共同的决定。”这些话说明，苏伟铭为了加快推进改革，走出了一着险棋，在合资双方大股东的同意下，先把一些人选送上台。

　　大局为重

　　去年冬天，一个和谐的团队在北京798艺术公社举行了两厢宝来HS上市会。当礼花绽放时，安铁成、苏伟铭站在一起兴奋地讨论着新年的目标，火光映红了他们的脸。短短几个月后，苏伟铭就必须面对改革带来的一切。

　　面对一些传闻，苏伟铭否认他和安铁成有矛盾，因为他们都认为一汽-大众的改革不能停：“安总对我讲，一汽-大众要是能多几个苏伟铭就好了。”而在专访时，苏也多次提到“这也是安总和经管会的共同意见”。其实无论是安铁成，还是苏伟铭都清楚，作为一汽-大众新领导班子成员，改革一旦失败，俩人谁也脱不了干系。苏伟铭笑着说：“如果允许，我希望把一汽-大众干到年产100万辆再退休。”因此，目前的形势对苏伟铭有惊无险。

　　但另一方面,一些人对现状仍有不满。记者从一汽内部渠道获悉这种不满主要来自三个方面：第一，领导层在资本运作这条线上的努力，并没有同步拉动产品经营；第二，过早声称“要耐住寂寞二十年”，令一汽在政府层面和舆论环境中陷入被动；第三，自主品牌如解放、红旗等员工的福利待遇并不很好。

　　当然，无论如何改革的空气要继续下去，各方都明白这才是大局所在。大众中国战略部的工作人员对记者说：“一汽-大众未来的走向不在苏，也不在安，重点还是找好接班人。”

　　面对这种情况，当家人竺延风给自己准备了两锅生米。自主品牌计划从2005开始站到前台，这锅生米也已经随着一汽奔腾和红旗HQ3的上市而热气腾腾，连被一汽元老们尊为精神领袖的前任集团总经理耿照杰也从海南飞到长春，为奔腾上市捧场。

　　与自主品牌相比，第二锅生米则快熟了，这就是按照秘密计划，将在今年8月份公布的一汽集团整体上市方案。从财务分析到方案预演，一切都在竺延风操作之下。

　　一汽集团大敌当前，一汽-大众业绩处于复苏期，所有的改革都在复杂而微妙的人事旋涡中旋转着，嬗变着。(张火召虎)

　　人事档案

　　竺延风

　　1983年8月到一汽热电厂仪表车间任技术员

　　1986年到计量处任技术员、助理工程师、工程师、高级工程师

　　1992年任计量处研制副科长

　　1994年任一汽外经处处长

　　1997年3月任一汽集团公司副总经理

　　1997年5月兼任一汽轿车股份有限公司总经理

　　1998年11月任一汽集团公司常务副总经理

　　1999年2月28日任中国第一汽车集团公司总经理

　　2002年11月，中共十六大代表,并当选为中共中央候补委员

　　安铁成

　　1984年7月任 一汽车身厂技术员

　　1991年1月任 一汽车身厂技术科党支部副书记

　　1992年1月任 一汽车身厂技术科副科长

　　1994年1月任 一汽车身厂副厂长

　　1999年10月任 一汽-大众汽车有限公司规划部部长

　　2004年7月任 一汽集团公司规划部部长

　　2005年12月任 一汽-大众汽车有限公司总经理

　　苏伟铭

　　1995年苏伟铭进入戴姆勒-克莱斯勒集团前身之一的戴姆勒奔驰公司任职，在加入大众汽车集团中国之前，苏伟铭担任戴姆勒克莱斯勒(中国)投资有限公司副总裁，并兼任北京吉普汽车有限公司销售市场部总经理。

　　2006年任一汽-大众销售公司总经理。