进联合国采购体系无门槛

    主持人：请问董先生，我们国内中小企业是否熟悉联合国采购具体的操作规程，你能否用案例解释一下？

    董洪：联合国国际采购，有些是根据中国特色。你一旦讨价还价，他肯定会去找你下家接着谈。更多的不熟悉联合国采购机构的规程，很多采购机构在要求你报评价单的同时，会要求你去寄样品，我们有些企业样品和他写的评价单里不符。还有诚信问题，你的实力有多大，你就做多大的，有这么四五个企业跟人签合同时，发现资金出问题就找我们做担保，我们不太可能做到。就很有可能发生这样的情况，这个单子丢了后，就很难再拿到单子。因为它超出财政支付能力范围，承诺以后又做不到，这样你就耽误了采购机构的使用，耽误企业后续项目进展。

    主持人：我们一些中小企业由于品牌还不是那么有名，联合国采购对于企业产品品牌、质量是不是有一些特殊要求？哪一类企业、哪些产业能够进？有没有具体的门槛？

    董洪：没有具体的门槛，另外对品牌没有什么非常严格的要求，因为他采购的货物主要目的用在援助项目上，或者是用在紧急救援上。另外，他的钱来自于捐款国，我们举个例子讲：像一个要饭的一样，你一边去要饭，然后跟人家说，你给我的饭不好，我要鲍鱼，我要大虾。就是说他采购东西一定是要符合他的目的，就是想物美价廉，再一个原因是相对生产奢侈产品不会采购，举个例子讲，联合国肯定不会采购啤酒，肯定不会采购可口可乐。

    主持人：和联合国工业链 S PX机构，费用到底怎么发生？假如要付相应的费用，我们给谁？

     P atrick J·Bilabert：这个问题非常重要，实际上有两个步骤，第一个步骤就是建立一个办事处，或者建立一个中心，这就需要成本，大概是十万美元，三年之内建立，资金来源来自不同渠道，可能来自捐助人，比如说我们在北非国家建立 S PX资金来源是捐献，中国就是这样，北京办事处11万美元资金来自北京生产力中心，它的资金实际上来自北京市政府。我建立一个配制中心需要一些援助，我们提供技术援助，提供软件，这样的中心需要两三年时间，一旦建立 S PX中心，理想的状况如下：中心是作为准政府机构，不应私人机构介入。为了使它能够长期运营发展，需要三种类型的资助，一种是公用资金，也就是说在资金来源上需要获得政府财政部门支持，第二个来自于会员，所谓会员公司要经过 S PX公司审计，他们应该交会员费。这个会费不高，北京大概一千块钱一年。我们并不是说靠这个赚钱，而是让这个公司在资金上参与进去，给他们一点压力。第三是自我筹措资金，我们要传授给这些中心，教他们如何来创收，他们可以组织很多活动，比如说组织展览会或者提供培训，提供技术咨询给公司，这些可以收费。

    “系统”和“人”：戴尔壮大之源

    嘉宾：我来自青岛科技大学，戴尔怎样从一个小企业发展成今天这样大的企业，最关键的哪一步是什么？你认为中小企业要发展成大跨国企业该怎么做？

    尹志豪：戴尔从小企业变成一个大企业关键是他的秘诀，事实上，我们现在还在用这个模式做，哪怕是一个巨型的公司，这个道理是从小到大都适用，这个道理很简单，我们不是专注在一样事情上，而是专注在两样事情上，第一个是系统，所谓的系统是我们公司的一个模式，你也可能叫 M ODEL；第二个事情是人，这两个是关键。当时迈克尔·戴尔从一个小公司发展到一个大公司的时候，只是创立一个很好的想法而已，一个直销的模式。这个模式引来很多的模仿者，包括康柏公司两家，他们尝试模仿据说都失败了。出现这样一个现象，可以证实他最早成功的模式不是一个想法，而是后面执行方式，他们之间的方式差别在哪里，就是当时迈克尔·戴尔建立了一套很详细的系统。这个系统全部用数字来管理，一天打多少货，电话往外打，一天接多少电话，市场推广有没有效果，产生的营业额，利润等全部是用数字来管理。我们现在有个基本的原则，就是当我花一块钱出去，就要赚四十倍回来，这样才能摊平我们的投资回报。对外界来说，戴尔非常抠门，很多东西很小气。

    第二个观念是人。戴尔公司非常非常在乎人，把人作为公司核心力，不像一般书上写得好听，而是非常非常地在乎这一点。我们做的东西其实很简单，就是在乎你的人。这是讲很软性的东西，每一个礼拜我跟我的手下都会进行一对一的面谈，我们之间的联系非常非常的紧密，不光是工作上，很多个人生活上的问题都可以在这个时间来讨论，这样的话我们公司之间是一个非常非常强的团队。再一个就是我们人员的招募培训，戴尔的面试是非常非常严。

    “中国中小企业不太会算账”

    嘉宾：戴尔和中国中小企业合作过程中，一旦发现他们有什么不足之处后，怎么样保证他们供应的产品能够融入戴尔生产？

    尹志豪：如果我没听错的话，你的问题是戴尔跟中国的中小企业合作和跟国外的中小企业合作有什么不同？我们发现在国内的中小企业跟国外有一个地方很明显的不同。说起来有点好笑，就是国内的中小企业不太会算账。国外同样是小公司，这些小老板会算账，他们把所有、任何一份支出都算得很清楚，在这方面不见得输于大的企业。国内的中小企业有一些比较小的成本没有考虑，所以最终算下来营运比较辛苦。国内的中小企业有些地方做得比国外好，就是国内的中小企业非常刻苦，很多国外的中小企业一定是把什么都做足了，才会去经营某一项项目，而国内呢，是在很混乱的情况下，都能想出方法来处理。在这方面，我们中小企业的变通性比国外要强一些。嘉宾：戴尔在未来几年中怎样和中国的中小企业合作？尹志豪：戴尔有个部门，就是我现在的部门专门负责中小企业。在别的公司比较少用这种方式。戴尔有大客户、有政府部门、有中小企业还有消费部，我这边是专门负责中小企业。我们特别着重在产品客户上的扩展，这样确保在未来跟中小企业成长的过程，这个中小企业的投资、 I T的投资不会损失不会浪费掉，这是我们在成品方面的一个配合。另外我们在国内中小企业方面，已经做了很多的推广活动，包括对产品培训，最新技术的一些分析介绍，对于中小企业，尤其是高科技时代，希望能够接触很多最新的技术知识。

    进联合国采购系统有“捷径”

    嘉宾：现在联合国采购体系中，中国企业只占千分之七份额，为什么中国企业份额这么少？

    董洪：你刚才提到的问题，原因是信息不对称，我们的中小企业不了解联合国采购机构的规章制度，联合国采购机构过去很少有机会大规模到中国来，由于双方信息不对称不了解，所以我们的产品能够直接进去的不多。还有一个原因，是我们中小企业在语言方面有一些障碍，不像其他国家，有的国家英语也是工作语言，他上来就能拿英语跟大家去沟通，而我们很多尤其是小企业、民营企业这方面有一定欠缺，再一个中国人由于自己的传统习惯，一般讲比较害羞，缺乏像国外那种，非常勇往直前地敢去冲敢去拼。如果这些中小企业一方面跟联合国采购机构建立直接联系，就是进到那个网站，注了册，建立了联系，然后在不断联系过程中不断提高自己的语言水平，提高自己国际交往的能力，我相信这种局面很快可以改变。

    嘉宾：联合国采购体系怎样扩大在中国采购业务？目前障碍是什么？

     P atrick J·Bilabert：SPX的网络实际上是联合国采购的一个节点， S PX服务中心他所能做的工作是很多的，包括帮助注册，帮助介绍到联合国的网站，实际上对于 S PX和 UN联合国的采购之间没有直接联系。但是，既然我是十多年都是在联合国系统工作，我并不是在采购部门，但我有同事在采购部门工作，确实语言非常的重要，所有的人都应该讲英文，如果要进入联合国采购系统，会说英文是一个必要条件，当然也有一个小的区别，也会使我们的公司能够成功，那就是他的所在的位置———网络，电子化的联系是非常好的，但有时候，我们希望能够看到有公司能够到联合国亲自介绍他们的产品，当然这对于中国的小型企业来说非常困难，或者去到纽约，或者到维也纳介绍他们的产品，这好像有些困难，要想做到这一点，也有一个非常有效的办法，就是和我们这些负责工作的人员进行接触。

    董洪：就这个问题我想补充一下，联合国采购机构之间，有一个协调机构，叫做联合国机构间采购工作委员会，这是一个生产的机构，其下辖一个秘书处名叫联合国机构间采购部，挂在联合国开发计划署，它也在做大量的推动工作， P atrick J·Bilabert先生这次来也证明了一点，作为联合国发展业务系统一个组织，联合国工发组织，也在不断地扩大在这方面与中国的合作。

    售后服务亟需解决

    嘉宾：我来自山西太原，做冶金矿山产品。我想问一下，我们作贸易公司的可否进入联合国采购体系？假如进入这个体系，是否和现行的咱们的外贸出口税一样？

    董洪：现在企业分两种，一种产品型企业，一种流通型企业。不管哪种企业，只要你符合联合国采购机构的要求和接受它的条件，经过审核以后你就能够成为它的注册供货商。第二个问题就讲，根据各国政府跟联合国机构签的协议，联合国采购是免税的，原来体现最多是联合国援助中国项目，项目下所有设备进口统统是免税的。

    嘉宾：资金一直是中小企业发展的瓶颈，戴尔公司在创业和发展中，在这个问题上如何处理的？第二个问题是，戴尔公司注重两个方面的问题，第一是系统，第二是人，在跨国公司中，大概有10％的人，能得到充分的发挥才能，还有部分人得不到充分的施展，戴尔公司是否存在这个问题？

    尹志豪：第一个问题的答案是比较有趣，戴尔公司迈克尔·戴尔当初成立时候，事实上采取的模式已经帮他解决了资金问题，他的模式就是先跟客户接订单收了钱再下单。这也是戴尔公司一直被美国评为非常健康公司的主要原因。至于第二个问题，怎么样发挥人的潜力？戴尔公司本身在人上花了非常大的精力，除了我刚才讲的每个礼拜一对一面谈方式外，我们还会作一个评估的标准，每个季度都会有一个评分的，评分之后，并不是因为他的那些潜能不好，就把他踢走或是什么，而是把他现在问题拿出来，根据这些问题再做给他进一步发展的机会。我们戴尔有一个10、20、70的培训方式。即70％是在职的用工作方式磨练他个人精力，20％的方式是用自修看书的方式，10％的方式才是真正参加培训。

    董洪：刚才我跟大家一直强调的联合国注册网站，这是杜绝上当受骗最有效的方法，为什么呢？你只有成为联合国的注册供货商后，才能够看到它的评价单。你注册成功后，他会让你交一年的注册费，完了以后给你一个密码，你只有凭密码才能进到他的网站浏览所有信息。过去我们有一些中小企业急于把自己产品卖出去，一些人就来了说“我这有个联合国单子，怎么样做怎么做。”实际上，这种东西不可靠，联合国不会用这种方式进行合同签署。

    嘉宾：在联合国采购中，中小型企业成功的比例占多少？联合国评标规格过程中，我认为有两项有时会发生矛盾，一个是价格，一个是售后服务，通常发展中国家的中小型企业在价格上有优势，但是在售后服务上没有这么好的网络，如何解决这个矛盾？

    董洪：刚才你讲到售后服务、价格这个问题，一般来讲，中国目前大部分还是低端产品，像高端产品有，但是不多，你提到售后服务。我举个例子，去年我们投了一个标，联合国集中药品管理局援助中国周边的一些国家，那里头就有一批电脑，大概在三十万美元，联想中标了。中标的合同签不了就是因为没有售后服务，中国的机电产品目前向联合国出口不多，主要阻碍在这方面，因此，构建服务网络最重要。

    明年中国将建10到15个 S PX机构

    主持人：想问 P atrick J·Bil abert一个问题，你刚才跟我提到，印度 S PX有10个办公地点，而在墨西哥也有5个，中国、尼日利亚也有4个，而中国这么大一个国家，而且经济增长速度这么快，为什么只有两个，而且还是最近两个月才建立起来的，这是我的一个困惑，为什么？

     P atrick J·Bilabert：实际上没有什么理由，只是偶然的因素，我们这个组人手资源不够。我们过去一直集中于世界其他地方，这都是偶然的原因，比如说拉丁美洲，国家给我们的请求更多，那里的问题比较多，所以我们先到那里去。为什么现在又到了中国？也许是因为我们组织当中有很多中国人在那里工作，比如说我的上司就是一个中国人，他曾是经济交流中心一个司长，所以说没有什么原因能解释为什么有些国家建得少，我所了解的就是，我们现在把精力转移到亚洲国家，第一个就是中国，因为中国的潜力非常大，我们在几个月之内就建立了两个办事处，所以我坚信，完全可以在明年建立10个或15个办事处，实际上，在2005年10月，我们计划在北京组织一个全球 S PX会议，我们会把所有各地的 S PX人员汇集到北京交流经验，那时就更好地向中国建立这样的概念，建立更多的 S PX机构。

    董洪：我补充几句话。对这个问题我感觉就是信息不对称，因为供应链的企业到中国来，实际上就是近一两年的事，供应链不是一个企业能够做到的，而是地方政府要做的，地方政府对这个事情积极，他愿意出资就很容易做起来，印度和墨西哥，特别是印度，印度很会利用联合国工业发展组织这个渠道，在联合国工业发展组织里头，联合国是一个国际组织，他的成员来自世界各个国家，印度在工会组织里面很多部员，很快把这个信息反馈回去，目前中国在联合国工业发展组织雇员少得可怜，我相信随着时间的推移，越来越多的中国企业和越来越多的政府部门了解了联合国各个专业机构作用后，会很好地利用这些机构，在不远的将来，可能中国会有二十个，没准每个省都有一个 S PX机构。

    企业文化不能停留在“嘴皮子”上

    主持人：中小企业现在很注重企业文化，但是企业往往停留在一个嘴皮子上，而很少落实到行动上。我觉得戴尔好像是重在行动，而很少在嘴皮子上提到什么。请问戴尔公司提不提企业文化这个概念？跟国内企业在企业文化的方面，你们的理解有什么差异？

    尹志豪：实际上戴尔的确是谈企业文化的，我们公司创立二十年来，前十年比较少注重企业文化，在处于中小型企业时，谈得多一点是转型，在转型过程中，我们开始特别留意中小型企业的文化，我们那时做的就是戴尔，这个当时的主要核心人员。我们那时召集两百多个人，就是中高阶层主管，请他们列出来他们认为公司的企业文化。戴尔企业文化是由公司内部从底往上，然后结合起来一个独特的企业文化，最关键的是一条，跟我们的公司创始原理完全一致，所谓的直接就是说公司里面任何一个人，哪怕非常小的职员，他若有任何的想法，就可直接和迈克尔·戴尔提出，这个是在很多公司是比较难做到的。本报记者刘宗伟整理