编者按：上世纪九十年代初期，当全球大型啤酒酿造公司初涉中国市场之时，中国在他们眼中还是一个正等待被征服的广阔市场。时至今日，这个市场的确被征服了，但征服者却是上百个中国的国产品牌。 　　

　　据《华尔街日报》报道，今天，在比利时英特布鲁(Interbrew SA)亚洲企业事务副总裁陈威琦(Wai Kee Tan)的眼中，中国市场是一个完全不同的概念。他在本月初以前一直担任英特布鲁中国区总经理一职。审视著眼前铺满整整一面墙的中国地图，陈威琦指著东部和东南部海岸两个中等大小的红色圆点说，这里，还有这里，英特布鲁要打入这两个市场。　　

　　英特布鲁不久前刚刚宣布了收购巴西Cia. de Bebidas das Americas SA (简称AmBev)的计划，藉此将一跃而成全球产量最高的酿酒商。在中国，英特布鲁并没有简简单单地推出旗下某个全球品牌了事，例如Stella Artois或者贝克(Beck's)；而是迅速出手抢购了一批国内品牌，如开开(KK)和珠江(Zhujiang)等，这些品牌的啤酒有些只在当地城市有售。目睹了外资啤酒酿造企业进军中国市场的第一轮热潮因价格高昂和销售不畅而以失败收场后，陈威琦采用了一条新的指导性原则。他说，中国是一个国家，但却不是一个全国性的市场。 　　

　　这个教训并不仅仅适用于啤酒行业。当全球消费品巨人一头扎进中国市场的时候，却发现那些备战已久的当地品牌都是些强硬的竞争对手。而且，某些地区性市场还具备独特的品位和要求。 　　

　　就以宝洁(Procter & Gamble Co.)的飘柔(Rejoice)洗发香波为例吧。据AC尼尔森(AC Nielsen)的统计，飘柔无疑是中国最畅销的品牌，全国市场占有率高达14.2%。但在安徽和湖南等省份，飘柔的市场占有率只有6.8%，与当地品牌拉芳(Lafang)齐肩，后者的市场占有率为6.2%。拉芳的优势在于低价位和更加集中的地区性分销网络。 　

　　中国市场充斥著这些类似的品牌，它们高度渗入当地市场，外资企业难以逾越。洗衣粉市场上，宝洁的汰渍(Tide)和联合利华(Unilever PLC)的奥妙(Omo)等大型品牌也只能占领某些大城市的市场，而在一些省份则败给了中国一个本地品牌--雕牌(Diaopai)，后者是全国最畅销的洗衣粉品牌。 　

　　Publicis Groupe SA旗下Leo Burnett广告公司的策划人琳达·卡瓦里克(Linda Kovarik)说，这些当地品牌的优势并不仅限于价格，还有悠久的历史，这使它们在一些规模较小的市场上与消费者有著更紧密的联系，这是大型跨国公司难以企及的。她说，很多东西是口口相传的。“如果有亲戚在用，我也会用。” 　

　　但是，中国市场如此广阔，没有哪一家全球性的啤酒酿造企业能够视而不见。Impact Databank的数据显示，中国在2002年超越美国，成为全球啤酒消费量最大的市场。目前中国的啤酒消费量占全球市场的16.9%。正当其他主要市场的啤酒消费量表现平平，甚至下滑之际，中国消费者有了更大的权利，可以决定在这场全球性的竞争中，谁将问鼎中原。 　　

　　然而，中国的啤酒市场零散纷乱。据Euromonitor的调查，全国前25个啤酒品牌的市场占有率总和还不到50%，只有青岛啤酒(Tsingtao Brewing Co.)一家企业拥有全国性的分销网络。据Euromonitor能够得到的最新数据，青岛啤酒2002年的市场占有率为12.1%。 　

　　在上世纪九十年代初期第一次抢滩中国时，跨国公司们认为他们将横扫中国市场，将百威(Budweiser)、Foster's或贝克等品牌的大旗插遍中国大地。当时中国市场上有800多家啤酒厂商，许多都是当地政府为了扩大就业而兴建的，几乎没有哪个厂家具备先进的生产技术，大多数的啤酒都是低价的劣质产品。大型跨国啤酒公司觉得，凭藉手中的标准化产品，他们最终会把当地的啤酒企业一一击败，重演他们在其他市场，包括十年前在美国市场的辉煌战绩。 　　

　　但是，接下来发生的却是他们在中国最惨痛的经历。1997年全国有40多家合资啤酒厂，出资方包括爱尔兰的Guinness（现在由Diageo PLC拥有），日本的朝日啤酒(Asahi Breweries Ltd.)，还有法国的达能集团(Group Danone SA)。他们的大多数产品价格不菲，只有极少数中国人能够享用。而且，中国地形多变，道路条件很差，如何克服运输难题他们也一无所知。成箱的啤酒堆积如山，亏损也在日复一日地攀升。 　　

　　澳大利亚Foster's Group Ltd.负责全球啤酒业务的主管里克·史卡利(Rick Scully)说，亏损好像永无终结之日。九十年代中期到末期，该公司在中国合资企业的年平均亏损额为1,500万美元，目前该公司在中国的三家合资酿酒厂中，两家企业的投资支出就达到1.26亿美元。现已被英特布鲁收购的英格兰Bass Brewers Ltd.出售了在中国北方吉林省兴建的高技术酿酒厂，于2000年黯然离去。贝克品牌在中国市场表现不错，但也一样陷入困境，现在已经被英特布鲁纳入囊中。　　

　　针对国际酿酒商提供咨询服务的香港咨询师格兰·斯坦曼(Glen Steinman)说，外资酿酒商的错误就在于彻底低估了国内厂商的竞争力。当地小型啤酒厂拥有大型外资企业无法企及的优势：当地人的品牌忠诚度。虽然外国品牌源源而至，当地厂家仍然维持低价，并确保他们的产品摆上了街角路边的每一家店铺。 　　

　　但是，现在这些大型跨国酿酒企业也吸取了早期失败的教训。过去两年来，他们强势重返中国市场，积极收购当地企业，推广当地品牌。 　　

　　英特布鲁去年斥资超过1.665亿美元，收购了两家当地啤酒厂的部分股权，现在手中拥有30多个国内品牌，包括双鹿(Double Deer)和金龙泉(Jinlongquan)等。公司计划今年春天重新推出贝克品牌，利用手中的当地分销网络在地区性市场和几个大型城市推广贝克啤酒。 　　

　　总部位于伦敦的SABMiller PLC现在也启用了全面本地化的策略。作为全球第二大啤酒酿造商，该公司于去年6月份收购了中国第四大啤酒公司哈尔滨啤酒(Harbin Brewery) 29.6%的股份。SAB还与华润(China Resources Ltd.)结成合作伙伴，后者由中国外贸主管部门掌控，拥有30多个当地品牌。 　　

　　唯一没有退缩的企业就是安海斯(Anheuser-Busch Cos.)了。这家全球最大的啤酒酿造商早在1993年就收购了青岛啤酒的少量股权，根据强制性债券转换协议条款，到2010年安海斯持有的青岛啤酒股权将升至27%。安海斯还斥资5亿美元历时10年，培育、推广并分销其旗舰品牌百威啤酒，旨在打开中国高档啤酒市场。安海斯从1995年开始在中部城市武汉推广百威啤酒，现在这项不懈的努力似乎已经取得成效。安海斯在中国的经营终于在2001年实现了盈利。而且，虽说高档啤酒仅占整个啤酒市场的2%，但安海斯却占领了高档啤酒市场的半壁江山。 　

　　1997年，英特布鲁开始真正品尝中国市场的滋味。那一年，英特布鲁在位于华东地区、有500多万人口的南京市收购了两家当地啤酒厂。其中，金陵啤酒厂(Jinling)就是从陈威琦手中收购的。交易结束后，陈威琦决定提前退休。但在英特布鲁接手三年后，金陵啤酒厂已经濒临破产，产量锐减40%，以前经常开足马力加班加点的工人们现在在车间里无所事事。 　　

　　英特布鲁当初的策略是重新打造金陵的形象。公司开通了金陵啤酒网站，通过广告将金陵啤酒形容成一种优雅的特殊口味的啤酒。而这个时候，其他的当地啤酒厂商纷纷推出了价格极为低廉的啤酒，虽说口感不好，但仍然占领了大部分市场。有些厂家的情况还不如金陵啤酒厂，但他们生产的每600克瓶装啤酒的售价还不到12美分。 　　

　　到了2001年，英特布鲁的高级管理人员开始担心，他们已经错过了开拓中国市场的大好时机。公司任命田博善(Patrice Thys)重掌亚洲区业务，而他走马上任后的第一件事就是延请新加坡人、曾任会计师的陈威琦再次出山。别离四年后重返金陵啤酒厂，陈威琦对眼前的一切大为震惊。他认为，英特布鲁改换金陵啤酒形象的做法不啻是一场灾难，于是著手让品牌形象重新回归到普通大众当中。 　　

　　虽说英特布鲁对那些廉价劣质的啤酒嗤之以鼻，陈威琦还是开始将啤酒厂的所有剩余产能都投入到这种啤酒的生产当中。他解释说，生产这种啤酒的确无法赚取利润，但是可以保证啤酒厂全数开工，有助于摊销营运成本。 　

　　但是，还有一个更大的问题没有解决：英特布鲁仍然没有制定出一套针对中国市场的发展战略，布鲁塞尔的公司总部开始失去耐心。难题之一是：公司想要的东西陈威琦却无法奉上。他说，英特布鲁想要一个全国性的品牌，一套全国性的战略。 　

　　陈威琦虽然知道这个目标不对，但他也说不清怎样才是对的。他说，他的商业策略每天都在变动。突然一天看到一家大型跨国酿酒企业开始兴建酒厂，就觉得这也是英特布鲁应该做的。转念一想，又觉得不如等他们落败后再趁机向前。 　　

　　陈威琦和田博善一道开始推行一项策略，一项对全球最大的酿酒企业而言未免过于谨慎的战略。陈威琦对董事会成员说，别再去想全国性品牌了，甚至连地区性品牌的概念都别想。从拼拼凑凑这种小事儿开始做起吧。但他的观念很难被董事会认同。在2001年到2002年之间，英特布鲁的董事会三次前往中国，访问了上海和广州这样的大城市，也参观了南京这样的小一些的城市。他们开始认识到开拓中国市场需要一套完全不同的手法。陈威琦说，董事们一个接一个地举起手来对他的战略表示同意。 　　

　　有了董事会的支持，陈威琦和田博善等人就开始在两个目标区域积极寻找收购机会。他们确定的这两个区域是南方的珠江三角洲和长江以南的东部沿海地区。这两个地方相对富庶，而更重要的是，还没有哪个跨国酿酒企业在此落脚。2002年11月，英特布鲁斥资1,950万美元收购了广东省最大的啤酒生产企业珠江啤酒厂(Zhujiang Brewery) 24%的股权；2003年4月又以3,500万美元收购了宁波的开开啤酒(KK Brewery)70%股权；随后又在9月份击败了另一家跨国酿酒公司，以1.315亿美元的价格成功收购了金狮集团(Lion Group)的半数股权。这笔交易不但使英特布鲁在中国的业务扩大了一倍多，还巩固了英特布鲁在其两大重要市场的地位。根据公司的资料，以上各项投资加在一起，英特布鲁已经成为中国第三大啤酒公司，市场占有率为9%。 　　

　　但在本地市场上，英特布鲁往往占据著主导地位。以宁波这个500万人口的东部沿海富余城市为例，秉承深深扎根本地的理念，开开品牌的市场占有率达到了90%。在宁波市一家闪耀著霓虹灯的自助餐厅里，人们从桌上挑选著各种食物。当地一家制衣厂的工人郑苗峰（音译）撬开了一瓶开开啤酒说，“我也尝过其他牌子，但还是这个对我的胃口。” 　　

　　在一个拥挤的住宅区的一角，有一家店面狭窄的小铺子，里面高高堆放著成箱的开开啤酒和其他的低价普通啤酒。店主王金宝（音译）裹著好几层衣服，说，开开啤酒每瓶售价人民币2元（约24美分），低于一瓶可口可乐(Coca-Cola)4.8元的价格。冬天，他每周可以卖出2箱开开啤酒，夏天的时候可以卖到5箱，一箱24瓶。每卖出一瓶，他就可以赚0.2元利润。卖完后，只需20分钟他就可以从附近的仓库再进些。而货架上其他牌子的啤酒，包括售价5.5元的听装Bud和3.5元的听装青岛啤酒都不好卖。他说，架子上的一听青岛啤酒5个月前就过期了。 　

　　因为可以赊账，很多人都喜欢到这样的小店里买东西，而不愿意到那些新开的超市去。在宁波有6,000家这样的小店，占啤酒分销渠道的90%。但要确保这些小店存货充足，必须有庞大而出色的本地网络才行。 　　

　　在英特布鲁宁波酿酒厂的货场，一有卡车过来，工人们就蜂拥而上卸下一箱箱空瓶，再装上一箱箱新酿啤酒。中国的啤酒厂依赖酒瓶回收利用来降低价格，有些瓶子会反复使用8次之多。但这也意味著啤酒厂离不开本地市场。因为所有的瓶子都需要一去一回，如果啤酒卖到200公里以外的地方，回收成本就会高得吓人。 　　

　　这就促使当地啤酒厂专心发展附近地区的业务。周君平（音译）这12年来一直是开开啤酒的本地分销商之一，现在他负责周围50家小店的供货，每一家店铺到他的仓库都只需步行。刚开始的时候，他用一辆破旧的手推车送货，每年能卖出2,000箱。现在他用卡车，每年卖出20,000箱，每箱获利1元。对此他很满意。这样简陋的供应链之所以行之有效，部分原因就在于周君平这样的人知道，确保他负责的店铺能卖出更多啤酒是他的利益所在。他说，要是哪个店卖得比平常好，我就过去表示祝贺；要是哪个店卖得不好，我也会去问问是怎么回事儿。加布里埃尔·卡恩(Gabriel Kahn)