刚刚度过60岁生日的傅乐平，忙里偷闲学起了英语———这位毕业于1969年的机械专业大学生，当年学的是俄语。在学英语之前，他还学会了开车。岁月的流逝，丝毫没有消减傅乐平尝试新事物和挑战自我的冲动，而这正是他所执掌的企业在荆棘丛中阔步穿行的力量源泉。

　　从上个世纪80年代中期至今，青岛电缆厂从国有企业变成合资企业，复又变成国有企业，然后变身为股份制的青岛电缆股份有限公司，直到最后实现国有资本全部退出，傅乐平始终是亲历者并处在变革浪潮的浪尖之上。他说，做企业必须敢于尝试，敢于挑战自我。

　　一次失败的跋涉

　　上个世纪80年代至90年代初，作为国有企业的青岛电缆厂有着不错的发展。在那些年里，这家企业完成了从电线厂到电缆厂的顺利转型，并且通过连续不断的技术改造，确立了引人注目的上升势头。1990年，青岛电缆厂幸运地被选中，成为我市国有企业中的合资试点企业之一。

　　厂长傅乐平现在仍记得，当时全厂上下对于合资的期冀与兴奋。在全省，青岛电缆厂是第一个资产3000万美元以下尝试合资的国有企业。那时候，想扩大生产规模、提升技术水平的电缆厂，正好在技术和设备的引进上受到限制，利用外资解决这一瓶颈问题，成为电缆厂渴望变革的原始动力。

　　经过3年的努力，青岛电缆厂终于在1993年1月与国外一家企业签定合资协议，“变脸”为青大电缆有限公司。其中，外方占60％的股份，中方占40％的股份，由外方出任公司董事长，傅乐平则出任总经理。合资前的1992年，青岛电缆厂产值过亿元，利税2600万元，负债3000万元。

　　对于未来，合资双方都有着相当美好的预期。但阻碍美好预期实现的矛盾，在合资之初就产生了。

　　今天来回顾当年的这种矛盾可能已没有太大的意义，它可能来源于对合资企业控制权力的认知、可能来自于管理文化的冲突，也可能是人们常说的外资“水土不服”的原因，但不管是什么样的原因，这种冲突最终导致了双方美好期望的破灭。

　　1993年，青大电缆有限公司不进反退，产值滑落到亿元以下；1994年，产值继续下降，出现了1000多万元的亏损，总负债超过6000万元。此后，双方矛盾更加不可调和。

　　1996年1月，在有关部门的协调下，青大电缆有限公司成为外方独资企业，青岛电缆厂原班人马得到了4500万元安置和发展资金，但厂房、设备都归外方所有。同年4月，傅乐平率领旧部在市北区杨家群租用20亩地建厂，两个月后投入生产，厂名仍为“青岛电缆厂”。

　　转了一圈，青岛电缆厂又成了百分之百的国有企业，但已不是原先那个利税上千万元的行业尖兵了。手中仅有的4500万元资金，在租用厂房和购买设备后所剩无几，而从合资企业出来的150名职工，加上老电缆厂的950名退休、退养职工，1100人的生存问题，需要这个几乎是白手起家的青岛电缆厂去解决。

　　一次失败的跋涉过后，傅乐平没有怀疑自己的能力，没有灰心沮丧。他明白，企业要在市场经济体制下生存，必须学会在荆棘丛中穿行，而此次失败的跋涉，反而给了他一次难得的机遇，去接触和思索企业适应市场的必备条件———健康的公司治理结构。

　　两次成功的改制

　　对二次创业的青岛电缆厂来说，生存下去，似乎没有局外人想像得那样艰难。在相当短的时间里，这家命运多舛的企业就恢复了盈利能力，并且翻着番儿地增长。1997年，电缆厂实现销售收入840万元；1998年，实现销售收入3500万元；到了2000年，一举完成销售收入8700万元。

　　在此过程中，另一家外方独资企业却勾勒出一幅截然相反的曲线图。这个如愿以偿、完全由自己管理的独资企业，生产、经营状况每况愈下，不到4年的时间，就陷入全面停业的境地。这两种截然不同的结局，当年的争执和矛盾，留下了一个意味深长和富有戏剧性的“解释”。

　　傅乐平并未忘怀自己在合资企业的经历，对在合资企业之时初次接触的公司制治理结构，对其科学性和先进性，对这种治理结构下公司运行的高效率，他还是十分认同的。

　　对于青岛电缆厂重建后能生存下来并快速发展，傅乐平也有一个清醒的判断———除了归因于他和企业的经营管理层穷尽心智，更为重要的原因，是依靠电缆厂在合资之前多年营建的市场网络。实际上，即使是销售收入成倍增长时，傅乐平也强烈感受到落后机制的反作用力。

　　观念陈旧，管理混乱，反应迟钝，竞争乏力……这些落后机制导致的弊病，严重制约着企业的发展。而对青岛电缆厂来说，解决这些问题最为有效、可行的方法，就是对企业实施改制，建立公司制的治理结构。

　　2000年底，青岛电缆厂提出次年的目标为“产销额过亿，利税过千万”，伴随着这一目标的，是傅乐平们关于公司制改革的酝酿。此时，企业所处的改革环境，更被傅乐平认为是稍纵即逝的难得机遇。

　　2001年，市委、市政府提出加快深化国企改革的步伐，决定选择一批国有企业，重点开展建立现代企业制度的工作。有了政策依据的同时，作为青岛电缆厂主管部门的青岛机械总公司，也大力支持和推动电缆厂实施改制。而傅乐平态度鲜明地提出，青岛电缆厂要改制，并且争取实现企业控股，拥有完全的管理权。

　　2001年3月，顺利完成改制的青岛电缆厂成为一家股份制企业———青岛电缆股份有限公司。其中，国有股占29.6％，社会法人股占14.8％，电缆厂职工所持股份占55.6％。改制完成后，企业内部的人事和分配制度改革马上跟进，一直在进行的技术改造、挖潜增效，随之呈现立竿见影的高效率。这一年，原先提出的“产销额过亿，利税过千万”目标轻松实现。

　　而对傅乐平来说，改制后的青岛电缆股份有限公司，已经成为一条奔腾不息的激情的河流，不可阻挡地向着自己的理想冲去。这一理想就是，进行第二次改制，促成国有资本全部退出，实现经营管理层持大股。

　　在市政府和青岛机械总公司的支持下，2002年3月，青岛电缆股份有限公司进行二次改制。到去年年底，企业改制基本结束。二次改制后的青岛电缆股份有限公司，原来的国有股全部由公司经营层买断，从而使经营层和管理层持股比例超过60％，傅乐平个人持股达到16％。

　　渐次清晰的未来

　　经过两次改制，青岛电缆股份有限公司终于看到了渐次清晰的未来。这种未来的清晰之处在于，企业这艘航船不管驶向何方，不管身处风平浪静的发展环境，还是遭遇急流险滩，企业都是掌舵者，都要凭借智慧和勇气自己把握命运。

　　于是，改变选人和用人机制，本着公开、公平、公正的原则招聘员工；开展选拔拔尖人才活动，引入竞争机制，促使管理人员向知识化、专业化发展；改革工资制度，实现按劳、按资、按生产要素分配相结合———这些内部改革成为企业不断进行的、以适应市场竞争为目标的自觉行动。

　　于是，大力进行结构调整，抛弃市场前景不大的高压、大截面电缆，转而开发技术含量高、附加值高的同轴电缆、汽车线、尼龙护套线等产品；随着青岛挺进西海岸战略的实施，在开发区成立青岛青缆科技公司；为降低成本，扩大销售半径，与安丘电业局合资组建公司———这些举措，成为企业对市场作出迅速反应后的自主决策。

　　2002年，青岛电缆股份有限公司销售收入达到1.5亿元；去年的销售收入预计超过2.5亿元。这个历经坎坷、最终完全“松绑”的企业，正在踌躇满志地阔步前行。而对于公司治理结构的思索，却久久萦绕在傅乐平的心头，挥之不去。

　　鉴于在合资企业的切身经历，傅乐平当然知道权责不明对企业的破坏性。因此，尽管个人持股比例最大，他还是相当谨慎地行使着自己的权力。目前，作为公司董事长的傅乐平与董事会一起，把大部分精力放在战略决策和内部机制改革上，而将生产、经营完全交由以总经理为首的管理层。

　　然而，健康、高效的公司治理结构，并不只是做到权责分明这么简单。实际上，无论在何时何地，公司治理都没有可以照搬的定式，而是处在不断改革和完善的状态之中。从这个意义上说，经过两次改制的青岛电缆股份有限公司，没有理由停下改制的脚步。

　　傅乐平认为，公司治理是一个永不停歇的动态过程。一种好的治理结构，就是根据企业的现状，运用合理的制约关系，最大限度地把企业各方面的积极性，特别是管理层和技术人员的积极性调动起来，使企业的经济效益和社会效益实现双重最大化。

　　正是基于对公司治理的深切认识，青岛电缆股份有限公司的改制始终处于“进行时”，并时刻与企业的生存能力、未来命运密切相连。而在傅乐平看来，生存于市场经济体制的企业，从来都是在荆棘丛中穿行，其步伐的快慢，取决于对变动不居的市场的适应能力。

　　本报记者林刚