制度创新为企业获得核心竞争力奠定基础

　　计划经济年代，青岛啤酒供不应求，是我国产品在国际市场上知名度最高的产品之一。进入改革开放后，我国的啤酒市场完全对外资开放，国内中小啤酒厂也遍地开花，一度使青岛啤酒在高低档两个市场上两面受敌。对于一个老牌国有企业来说，如何发挥自己的潜质，进而形成新的企业核心竞争力，是摆在青啤人面前的一道严峻的课题。

　　10年前，青啤就开始进行股份制改造，在一个资产百分之百国有、经营长期按政府计划运行的老国有企业里，第一次掺进了归属不同的国有资本。但股份制改造并不是万能的，1994年和1995年青啤的效益又连续两年出现下滑。现实让企业的决策者们明白一个道理：观念不转、机制不改，国有企业还是会“穿新鞋，走老路”，最关键的就是要把现代企业制度真正建立起来。

　　1999年青啤结合董事会、监事会换届选举，增加了独立董事和外部监事的比重，在国内上市公司中率先搭起了由独立董事和外部监事占多数的董事会和监事会架构。董事会决定干什么，总经理研究怎么干，监事会监督哪些不能干，清清楚楚。

　　在青啤的改革与发展中，青岛市委、市政府该帮忙的时候帮忙，该放权的时候放权。过去副总经理都是市里定的，现在提名权给了总经理，然后由董事会聘任。逐渐规范的法人治理结构所带来的高效、科学的决策机制，提高了企业的市场应变能力，保障了企业的健康快速发展。

　　去年10月，青啤与美国最大啤酒企业 A一 B公司签署了“战略投资协议”，实现了产权改革的突破。如此大胆的动作，意味着青啤的企业制度将进一步得以完善。

　　公司总裁金志国认为，吸纳外资入股是优化股权结构、实现资本国际化和多元化的必要手段，是公司资本社会化运作的“神来之笔”。更为重要的是，它将为青啤带来更为规范的法人治理结构。

　　管理创新、技术创新是企业发展的“发动机”

　　为彻底转换国有企业管理体制和运行机制，青啤对中层及以下管理人员全部实行竞争上岗，原先公司二十多个部门、三百多名管理人员，被精简到了9个部门、82个岗位。竞争上岗的中层管理人员必须进行每年两次集团内部的述职和民主评议，不称职的就下岗。在青啤的待岗中心里，现在就有7名子公司的领导每月只拿基本生活费，等待新部门的选择。

　　在人才的选用上，青啤把视野扩展到公司以外。1999年他们面向全国招聘人才，选择曾任广东珠江啤酒集团董事、副总经理的严旭女士担任公司副总经理，董事会将整个华南市场的生产、经营、管理交其统辖。由此，华南市场的局面迅速打开，啤酒产销量从1999年的4.8万千升迅速提高到2002年的59万千升。20世纪60年代，著名的“青岛啤酒操作法”成为中国啤酒的技术经典，目前的国标实际上就是青岛啤酒的标准。但公司领导层认为，达标并不应该成为青啤的惟一目标，他们提出了质量要最好的、口味也要最好的口号，而评判的标准掌握在消费者手中。

　　科学的公司发展战略为开拓市场导航

　　带有预见性、科学的企业发展战略，为青啤的市场拓展找到了正确的方向。20世纪90年代后期开始，青啤就实施了“大名牌战略”，通过与日本朝日啤酒株式会社合资，新建了深圳青岛朝日有限公司，引进国外先进技术，生产符合国际消费潮流的瓶装纯生啤酒，成功地实现了青岛啤酒的异地生产。

　　与此同时，他们抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境和部分外资在我国市场遭遇严重挫折、有意退出的机会，发挥青岛啤酒的品牌、技术、人才、管理等的优势，对其进行整合。青啤购并的企业包括上海嘉士伯啤酒、北京五星啤酒、广东强力啤酒等知名企业，使得青啤由一个青岛本地企业成为一家全国性生产和销售的大型企业集团。到2003年底，青啤已在全国17个省市拥有48家啤酒生产厂和3个麦芽厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江、南到深圳、东到上海、西至陕西的全国性生产布局。

　　对于那些被购并企业，青啤及时注入自己的品牌、技术、管理机制和先进的市场营销理念、企业文化等。如他们投入8000万元控股的西安汉斯啤酒曾经每年亏损3000万元，青啤对其进行了管理改革及技术改造后，企业原有的僵化体制得以改变，啤酒年产销量由原先不足3万千升一下子增至20多万千升，年实现利润突破七千多万元。

　　如今，青岛啤酒的国际声誉有了新的提高。在我国目前的啤酒出口中，青岛啤酒占据了半壁江山。

　　青啤简介 青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年改制为股份有限公司，并在香港和上海上市发行 H股和 A股股票。现年啤酒生产能力超过300万吨，其产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口量等多项指标均居国内同行业首位。

　　本版内容据新华社电