金志国给他的部属作的第一场培训，是一个爬山游戏。2002年夏天，青啤中层管理人员都集结在青岛崂山脚下。然后蒙上双眼，只有金志国一人作为例外在前面领路，后面的人手拉着手向上爬。山路陡峭崎岖，金志国作为引路者深感责任重大：“无论前面的路多么艰难，我都要一个不落的带到山顶。”艰难到达山顶时，很多人身上被划破，很多人都流泪了。这一刻，会成为所有参与者一生不会忘怀的深刻印象。爬山行动通俗地阐释了现代公司“团队精神”的重要性，以及决策者的每一项决策都关乎员工的命运，所以不得不慎重。金更强调团队精神，他相信一个新型公司“只有完美的团队，没有完美的个人”。

　　可能由于年龄的关系，金给青啤注入了更有活力的管理，相对于青岛啤酒这个百年老企业，需要的正是这种年轻、有激情的东西。正如一句话所说的：有激情一切皆有可能，金志国的激情会把青啤带向更高处，我们只需拭目以待。

　　青啤新帅金志国身负重任，面临诸多考验。金志国首先为青啤构建的，应该是一个更完善、更敏捷、更国际化的全新公司框架。实现公司由“做大做强”向“做强做大”的战略转换，使青啤成为一间真正意义上的国际化公司。

　　金上任两年，青啤完成了和全球最大啤酒商AB的合作，发行了可转换债券，2003年是青岛啤酒100周年，营业额首次突破100亿，H股股价超过A股。

　　对于继任总经理的条件，李董事长认为有最基本的两点：一是要具有强烈的创新精神，二是要有高超的市场开拓能力。

　　所有的感觉都被责任冲淡了

　　现年４５岁，大专文化，自1976年就业在青岛啤酒厂以来，他干过这个青啤集团核心工厂的几乎所有工作，从一名普通员工成为高级管理人员。据青啤公司传闻，他对任何意义上的副职都不太感兴趣，他要求的是独当一面，这和他天生的气质有关。

　　记者：我想从这么一个很有趣的，很多人关心的问题开始，你有没有想过，有一天会成为你这个以城市来命名的企业里面令人骄傲的企业经理？

　　金志国：我来青啤28年，在接任这场工作之前，我从来没有想到过，我能够成为一个国际知名品牌企业非常有影响力的领导人。

　　记者：什么时候开始意识到自己会在跨越百年的特殊时候处于总经理的位置？

　　金志国：很突然。总经理因病突然去世以后，企业内部广泛讨论谁来担任总经理的过程当中，我也是期盼着有更好的领导人来领导发展。直到组织跟我谈话，让我出任这个总经理之前，我可以说对这个位置没有任何考虑，因为我本身就是总经理助理，也是区域的领导人，在我之前有几位资深的副总经理，他们的才华肯定比我们更强，按照以前传统用人的体制，突破这么大的层次，不用资深的副总经理出任是不符合常规的。

　　记者：你当时的感觉是…

　　金志国：对这样的一个打破常规的用人制度的安排我非常惊讶。首先是惊讶，特别是在青岛市选拔干部的历史上，可能是一种机制的创新。此外就是压力，你的企业在国际上有这么大的影响力，这个工作非常艰巨，非常困难，责任非常大。新的领导人掌握新的情况需要很长的磨合，会在扩张中失去很多人，或者是迷失了方向。所有的感觉都被责任冲淡了。

　　记者：彭总确实是一个很有个性的企业家，您对你们二人的比较如何看？

　　金志国：从性格上，我和我的前任很相像。彭总这个人我比较了解，敢于承担风险，敢于在困难下采用扩张的策略做大。但两任总经理在不同历史阶段的不同使命，必然导致两任总经理需要采取不同的办法，这是之一。之二是我的经验跟彭总没办法比。

　　整顿汉斯

　　1996年他从青岛啤酒一厂厂长助理的位置上，被推荐出任青岛啤酒西安汉斯啤酒有限公司总经理。金上任时，汉斯啤酒已巨额亏损，市场占有率不到1％，金志国后来形容当时心情：就像站在悬崖边上，前面已无路可走。

　　渡过别人无法想象的难关，金志国的个人气质起了作用。随后，他重塑汉斯啤酒品牌，重新制定营销计划，结果好得难以令人置信，他用“两年时间痛快淋漓地击败了对手，像一场漂亮的足球赛”，作为狂热足球迷的金志国，对自己也感到满意。资料显示，自1999年至2001年，汉斯贡献了青啤购并企业近一半的利润，是青啤购并棋局中最有力的“托盘者”。

　　金志国出任西安公司总经理后，在四年内扭转了西安公司巨额亏损局面，并使公司利润达到７０００万元。２０００年８月，金志国受命组建青岛啤酒北方事业总部，并首先对五星公司及三环公司实施托管经营。运作一年来，北京市场实现了产销量及利税额同比增长。

　　记者：收购汉斯实际上是青啤扩张的一个很好的案例，而且是成功的。青啤在接手的是时候，亏损比较严重，从这个当中，治理汉斯这个状况你是怎么来理解，这很长一段时间，做大的特点？你怎么去理解整体的扩张策略？

　　金志国：收购时是亏损240万，青啤收购之后的第一年，就持平了。我想，主要是我把这工夫用在工厂外的力量比较大。青岛啤酒有非常先进的模式，生产技术和管理方法，都非常先进；但对外工厂之外的流通环节，市场的控制，就是我们的弱项了。

　　我是从一个生产厂出去的，并不会做市场，我第一个突破口，就选择西安。它是一个大都市，人口密度非常大，消费能力比其他城市高得多，从我的物流成本来讲，我可以把我有效的资源都聚焦在一个点上，做成一个亮点，通过这个亮点影响到各市。按照我们过去的产品经验，我们在制造行业有优势，只要在制造业去淘金。但是出于这种竞争的加剧，在竞争中淘金，利润是相当薄了，这是一个完全竞争的市场，成本很高，我们必须在流通环节当中淘走第二桶金。这比第一桶金大很多，这个比例可以说是十倍，二十倍可以放大的，主要是看你的管控，你的网络，你的品牌。

　　在我的运作当中，首先是做品牌，把我的品牌的影响力在放大，使品牌的压力超过我产品销售。原来汉斯是一个外来品牌，现在整整容，变成我们自己的，“汉”是中华民族自己，“斯”是中华民族的兴起（音），这是对于品牌内涵的全新注入。这个品牌运作是最成功的。每年的利润是几千万增长，是品牌价值的推出，才带来了利润。我认为我对汉斯的贡献就是树立了一个品牌，带了一个队伍，特别是销售队伍，从无到有，从弱到强。

　　营销

　　有知情人士评价金的营销堪称独步，有例为证。据青啤内部人士介绍，青啤在华东过去有6家企业，其中安徽两家、马鞍山和芜湖的啤酒在当地销量均不错，但向江苏推进却怎么也打不进去，后来市场部调查的信息是江苏人只认上海货，得此消息后，金马上提出以华东事业部的优势在上海松江注册一个牌子，放在马鞍山定牌生产，再拿到南京市场运作，效果颇佳。金自谓，市场营销上的最大心得来源于一群专家、顾问，这是他将汉斯啤酒从废墟上重塑起来的坚强后盾。金上任青啤公司总经理后，依然聘请了一批顶尖的专家做顾问。自己还上了EMBA，无论公务多忙，每月都要雷打不动抽出几天到上海听课。

　　金志国对青啤大势的见解，显示了他对这个行业的领悟，他有一个“点线片”原则：“点主要是在经济发达区，有一些点是基于战略性的考虑而设；线就是沿海一线；片就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点线片连接，形成全国市场一张网，构筑起市场优势。”

　　记者：你在西安很快打开了局面，那你在北京呢？

　　金志国：2000年8月份，也是基于我在西安成功的案例，公司让我去北京。青啤扩充的行动都是一种战略的，绝对不是在一年两年就能解决问题的。到北京之后，不能套用西安的一些模式去克隆，特别是在市场上面的经验，我成功的经验在西安，在北京我是要失败的，因为环境不同，对手不同。对于新的环境，要对新的对手进行研究。

　　我在西安工作的时候，就研究了到北京可能的长处和短处。

　　对于一定区域内的市场，燕京的方式实际上是走街串巷，把产品直接送到终端。原来北京啤酒和燕京形成了鲜明的对比，燕京赢了。我在西安也是每天都要到酒店上，夜市上做一些试点，每天从来不间断。酒店五、六点钟就去了，然后到夜市上去，到一个一个摊上数数，这个摊上喝了几瓶黄河，几瓶汉斯，看看我的市场比例。或者是吃饭的时候，问问邻桌的，你为什么喝汉斯。

　　燕京在北京这样的市场上获得成功，必然有它独到之处，必须研究它成功在哪里，现在存在的问题在哪里。

　　很多合资品牌，在中国都是一种战略行为，他们在中国树立了较好的品牌形象。随着中国加入WTO之后，他们更多利用“资本嫁接”对我们的行业进行整合，把生产基地移到中国来，他们的生产成本会大幅度的下降，凭着他们在中国市场多年来建立的良好的形象，他的竞争力会大幅度的增强。现在国内的区域品牌都在做大，特别是中国企业目前这种扩张———把自己的规模扩大，地盘先抢下，提升品牌的价格，形象，形成我们的优势，本土化的优势，就是为了防范他们大量的资本输入了以后和我们竞争，面对面的对抗。

　　记者：国外很多百年企业利用自己的品牌，和国内的企业营造了巨大的价值落差，青啤的品牌也有110多亿之多，但品牌价值似乎并没有完全体现。你怎么来看待这个问题？

　　金志国：1996年以前，青岛啤酒一直是一个贵族的形象，后来却部分失去了，这是一件非常遗憾的事情。

　　记者：这种贵族的概念是它自我设定的，还是一种外部的力量，给他定性的，加给他的。

　　金志国：因为青岛啤酒形成是在中国长期的计划经济下，短缺经济，短缺品牌的情况下，它的需求大于它的供给，因为当时买不到啤酒，不管是什么啤酒都买不到。自然的就会形成一个贵族的产品。随着1996年以后，青啤迅速的扩张，因为越往下的消费群体越多，因此这样的品牌自然就下沉。现在我们已经重新定位，“青啤”做高端，“汉斯”做低端，尽可能地把产能不平衡的问题解决，同时也对青岛啤酒的品牌是一个保护。

　　记者：它是有意识的在控制青啤本来扩张的速度吗？

　　金志国：不是，我们扩容只能在中高端市场上扩容，在这上面要加快速度，绝不允许向下延伸的扩容。

　　资本

　　做产品赚1分钱，做品牌赚1毛钱，做资本市场会赚更多的钱。金志国在发掘青岛啤酒潜力的时候，他一直在关注资本市场。这也和他在西安汉斯时研究相关的金融政策有关，当时汉斯倒闭就是因没了“造血功能”，汉斯起死回生，资本运作当然占很重要的位置。

　　在别人把资本故事讲的花团锦簇时，青啤作为影响颇大的一间上市公司，除却购并企业的动作外，并没有显示出有过人的财技。比同城的海尔集团涉足金融、证券、保险业，似乎显得保守；这时华润啤酒因是资本市场的宠儿而一时名声大噪。

　　青啤以全球为坐标重新定位，实现自身的脱胎换骨，此时显得尤为重要。

　　金志国一步就走出很远。2002年10月21日，在纽约，青啤与A－B公司签约的闪光灯中，金志国无疑达到了他任职以来的一个事业高峰。同时签约的还有中石化、中国电信等，这些国企“巨无霸”签署的都是天价的大单。青啤因其特殊性位列其中。

　　记者：和AB的结合是一件非常重要的大事情，是让整个业界震惊的，它的操作方式也让人吃惊。

　　金志国：和AB交流的时候，我们发现AB和经销商的关系比我们建立得好得多。他们跟经销商的关系是一种伙伴关系，完全是一种利益基础下的一种合作，这是一个前提条件。我们把经销商视为上帝，经销商给我们做产品的物流和传递，我们和经销商只是在整个价值链当中利益的合理分配而已。

　　AB公司有个每年一度的营销大会，谈判过程中，我们去参加了这次会议，感觉到他们做的非常好，这种伙伴关系，使经销商成为这个公司不可分割的一部分，并且是有机的组合，谁也离不开谁，但是各自是独立的，这么一个有机结合的主体。这和我们的理念不一样，我们认为是一个利益关系，在利益基础上产生的一种互信。如果没有利益基础做保证的话，这种互信是不会长久的。我们这种传统的经销，往往不以人的互信作为基础。大家都是一种单赢，只考虑自己价值链的环节。

　　后来为了合作发行了可转换债券的时候，就采取了对大家都有利的方式：对原有的股东，原有的股民，在这一阶段的利益保护。同时在溢价上，又让我们的合作方产生了信心，我愿意出这个溢价，是因为我看到的是未来。AB和我们建立战略联盟的过程当中，我们从对方学到了很多，同时呢，AB公司也通过谈判过程当中，对我们了解了很多，认为青岛啤酒的未来会为股东创造更多的价值。青岛啤酒是一个国际化的概念，要在世界上数一数二。

　　记者：具体的概念是排名第几？

　　金志国：国内市场国际化，国际市场国内化。国内市场本身也是国际化的一部分，在中国市场这个最具有成长潜力的时候，它数一，也就是在国际市场上的位置。我们和AB公司合作之后，导入这种资源，对于我们国际化有很大的帮助和支持。其实我说的数一数二，不仅是中国的，AB公司本身就是属于全球第一；青啤在最具有成长力的，人口最多、产量最大的市场上数一，这几方面合在一起，这就是赢得了未来，只是一个时间的问题。所以我们做出这样战略的举措，就是把青啤建设成国际化的大公司这样的目标来做的。

　　凭着我们本土化的优势，对中国这么大市场的驾驭，有资本，还要可以使它的资本充实的人力资源，能不能被别人吃掉，还看你的自身努力。你有能力的话，即使是别人的资本，别人也会把资本交给你。你如果没有能力，你不会做好，这是一种规律。

　　记者：你刚才讲到投资者，你本人更是一个产业家，你怎么平衡这种关系？

　　金志国：我是一个职业经理人，我为了对股东负责，我会更好地关注于生产经营，只有它才给股东回报。另外我也不能放弃对于投资者的管理。因为我们做一次策略的调整，商业模式的调整，可能在运营上会出现很大的波动，因为我对市场的投入，我要告诉投资者，这是什么样的战略性的调整，他理解了以后，他知道了波动之后给他带来的价值，远远高于现在，他就会逐步理解你。

　　记者：今天青啤是上市公司，有很多是小股东，他可能不会跟你来投资，他消费你的啤酒，买你的股票，他可能都见不到你，你用什么样的办法说你会对他负责呢？你怎么让那些见不到你面的，不能跟你朝夕相处的股东来相信您说的呢，跟他们打交道容易，还是跟一个你需要卖啤酒给他的消费者打交道容易呢？

　　金志国：双方都不容易。要容易很简单，你就非常坦率地告诉他，你要做的一切。消费者和股东，都是需要一种真实的沟通。投资者这里呢，我们管理以前也是存在着一些不足，对于信息披露，我们一直是在努力。对于青啤这只股票，一只海外上市的股票，当时在上市的形式上是整体上市。这个现实消费者并不了解就接受了，在一步步成长的过程当中，青啤一直是在改进。

　　记者：中国有一批这样的企业，都有这样的共性的问题，不太注重于资本市场的研究。

　　金志国：一方面是原来的国有企业完全是搞实业的，一方面是没有这方面的意识，对于投资者负责的意识，没有这方面的能力和经验。

　　以前我们只是关注销量，我们只销量来销售，现在我们调整是从利润来销售。

　　记者：11年来，总共有29家企业有A股也有H股的，青啤是第一个H股股价超过A股的，说明了什么？

　　金志国：我一直认为会出现H股超过A股的市场，我没想到来得这么快。原来估计会逐渐地并轨，这个时间可能是在未来的一年，两年，但是没想到来得这么快。

　　记者：当时你是怎么想的？

　　金志国：从股市的表现证明了公司一段时间的战略选择的正确性，政策选对了，这就是一个自然的反应。

　　记者：酒水单上，高端产品基本上就是百威等外国品牌，还好，国产啤酒当中还有青啤，但价格上有差异，同样的一小瓶，差不多有50％的价格差。

　　金志国：因为这个和我的产品在市场上的定位有关系，青岛啤酒在海外市场数额不大，但是我专门做高端市场，根据青啤的条件，在国际市场上不可能占有很高的份额，但要像喜力，百威在中国市场上一样，做高端。青岛啤酒在美国市场，欧洲市场价格是最高的。相反在美国本土市场上百威是一个大众产品，这就形成一种错位。这和在中国市场海外的进口啤酒占有高端，跟我们中国的品牌占有中低端这样的格局很相似。百威现在在本土上也上升到高端市场，青岛啤酒现在还在国内的高端市场上稳步，做五星级宾馆消费的产品。我们现在也要把品牌向上拉。

　　记者：我们知道在1996年，青啤采取了一个非常激烈的改革手段，几乎是一夜之间干部全部下岗，然后再重新上岗……

　　金志国：重新洗牌我也洗过，一天经理全部免职，进行竞聘，但之后产生的震荡和那次完全不同。那个时候刚刚经过市场经济的洗礼，人们不再求着你买酒了，竞争对手成长起来，建立了自己的阵营。别人已经学会了游泳，而我们刚刚下水。在原来的管理模式上，用人机制上，你的血不能流动了，没有活力了。当时的举动牵扯到每个人的利益。但我认为在这样的过程当中，我看得很清楚，我看到一种新的机会。于是我就去竞聘西安公司经理的角色。我认为在那个时候，青啤不是因为销售的问题制约了青啤的发展。而在这个过程中，领导也考虑了，我有敢于承担重担的责任感，我到西安去，仅仅是去试一试，但是没想到做得这么成功。我在那里可以很自主的把我的理想和想法变成现实，如果在这里，可能受到其他的一些约束，未必能够成功。

　　从那以后，青啤方方面面的改革就开始了，竞争上岗，优化组合，到现在是一个很正常的工作了，是这么一个变化。

　　记者：有一天你也会有退休的日子，你希望你得到怎样的评价？

　　金志国：青岛啤酒持续发展，在我的手上更好地发展，不要留下什么遗憾就可以了，就这么简单，我争取做到。

　　链接

　　与A－B合作的资本方案

　　与A－B的合资，青啤拿到了急需的资金。按照协议，青啤将向A－B公司分三次发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券。该债券在协议规定的七年内将全部转换成股权，A－B公司在青啤的股权比例将从目前的4.5％，最终达到27％，所有增持股份均为在香港联交所上市的H股。青岛市国资办仍为青啤最大股东，并在该债券全部转换成股权后持有青啤30.56％的股权，A－B公司将成为青啤最大的非政府股东，A－B公司超出20％的股权表决权，将通过表决权信托的方式授予青岛市国资办行使。按照4元多的转股价，A－B取得青啤股份时有30％的溢价，但青啤人士认为以A－B的庞大市值单单以和青啤合作营造的形象，股票只要涨几分，A－B多付出的美元就能全部回收，各方利益就得到了保证。

　　该方案可谓用心良苦，既要保证青啤融到资金、引入战略伙伴，又要确保国有控股地位不发生变化，最终保证中方的控制权。金志国说，青啤作为国内最有国际影响力的品牌之一，如果在我们手里对他的保护失当，将使我们无法向政府、向民众交代。虽然我始终认为股权的多元化、公众化是上市公司最终的发展方向。 （田戈）