2003年，青啤公司以13％的市场占有率雄居国内同行业之首。辉煌业绩的取得，要归因于青啤集团10年不懈的改革。

　　一

　　10年前的1993年，作为国家首批规范化股份制试点企业，几家原独立经营和生产青岛啤酒的企业联合成立了青岛啤酒股份有限公司，并分别在香港和大陆发行并上市了 H股和 A股股票，青啤公司由此进入了一个新的起点，终于在一个资产100％国有，经营一向运行在政府计划轨道上的老国有企业里，第一次掺进了归属不同的社会资本。尽管当时这种改制的“外包装”成份较多，产权的界定和股本的设计还不尽科学，企业机制还有着一些“形似神不似”的缺憾，但是，它终究为青啤公司日后建立和完善现代企业制度，适应市场竞争和进一步在市场中拓展奠定了基础。

　　以现在的眼光看来，当时的一些思路和运作，不过是市场经济的“小儿科”，而且实际运行中老国有企业的传统惯性很大、很强，也很顽固，但是，青啤公司又是幸运的，也正是搭上了这班车，有了这个起点和基点，在随后到来的国内啤酒市场完全开放、企业受到外资大量涌入和国内中小型啤酒厂遍地开花的两面冲击下，才有可能摆脱传统体制和观念的束缚，以市场的方式，自主进行了内部机制的改革和全国性的收购兼并，由此才出现了以青啤为龙头的全国啤酒行业资产的重新配置和新一轮大整合。

　　这是一个关键的启动点。由产权变动而引发的一系列企业机制的变革，使企业有了向市场化转移的活力，并由此演绎出威武雄壮的市场拓展活剧。

　　逻辑和事实都在证明，近年来青啤以收购、兼并、租赁、控股、参股、合资、合作等一系列形式所展开的市场扩张，是最初产权改革突破的一个必然结果。

　　与早期的买断和绝对控股不同，近年来青啤公司的产权变革不断深入，手段越来越高明，企业融资的渠道进一步增多，资本构成正在趋向多样，产权多元化于是逐渐成为现实。在深圳，青啤公司以51％的股份与日本几家企业合资，然而，十几万吨的生产量中，青岛啤酒主品牌占了96％以上，迅速在深圳及港澳等周边地带扩大了青岛啤酒的市场份额；在南宁，青啤公司仅以30％的参股，便掌握了当地市场百分之百的经营权；在陕西宝鸡，青啤以租赁的方式，一举控制了年生产能力达35万吨的生产企业和渭河流域八百里秦川的绝大部分市场；华南销售网络的建立更富有典型性，有分析认为，青啤公司仅以品牌这一无形资产和有限的有形资产，便收拢了社会经销商的资源，布设了一个庞大的市场网络，使华南市场的啤酒产销量从1999年的不到5万吨，猛增至2002年的59万吨；在华东和东北地区，也都有民间资本参股乃至控股青啤当地销售公司的试点。

　　二

　　今年，面对非典、以大麦为主的原料大幅涨价、国内啤酒行业与国际资本进行新一轮的市场分割和攻略等种种冲击，青啤公司仍然顶住了压力，取得了不菲的业绩，产销量、利税依然保持着增长的势头，出口则同比增长17％。

　　与早些年企业在突如其来的市场冲击面前常常束手无策和发展停滞不前的窘境相比，目前这种处变而不惊的从容，使人们有充足的理由认为，青啤公司这种竞争信心和竞争能力的增强，得益于以产权为主要内容的改革的不断突破，得益于由此带来的企业机制的进一步改善。

　　去年10月，青啤公司与美国最大啤酒企业――― A－B公司签署的“战略投资协议”，便是史无前例的一次产权改革的突破。根据协议，青啤公司将向 A－B公司发行总金额为1.82亿美元的定向可转换债券。当这些债券在规定的年限内转换为股权之后， A－B公司将最终拥有青啤公司27％的股权，成为仅次于拥有30％股权的青岛“国资办”的第二大股东。在第一批债券转股之后，根据协议， A－B公司将顺理成章地派出与股权相称的第一批董事和监事进入青啤公司的决策层。

　　这是青啤公司迄今最为大胆的动作。向外国资本转让如此之大份额的股权，绝不仅仅是为了筹措一些资金，它显示了青啤公司在企业产权和机制改革方面的决心和义无反顾的勇气。

　　青啤人认为，吸纳外资入股是优化股权结构，实现资本国际化和多元化的必要手段，是公司资本社会化运作的“神来之笔”。但是，更为重要的是，它将为青啤公司带来更加规范的法人治理运作模式，使青啤公司尽快按国际化公司的要求，改革运作方式和建立相应的制度和架构。

　　事实正在证实这一点。目前，青啤公司与 A－B公司的合作和交流，包括“战略、品牌、财务、技术和人力资源”五个方面的“最佳实践经验交流”，正在深入地展开，公司上下正以一丝不苟的认真态度，学习、了解国际化大公司的运作和组织形态。这种面对面的近距离学习和交流，令公司的员工大开眼界，受益匪浅。青啤人认为，没有上述股权的变革，是绝没有这种学习机会和学习效果的。

　　前不久，青啤公司的一次临时股东大会，又通过了 A－B公司的伯乐斯和雷纳德为公司的非执行董事和监事的决定。

　　在我国的上市公司中，尤其是国有控股公司中，企业的核心机构―――董事会和监事会引入“洋董事”和“洋监事”，青啤公司是第一家。而且，今后随着 A－B公司在青啤公司中股份的逐渐增加，还将有新的董事进入。

　　“洋高管”进入青啤公司的决策层，不仅在于他们所具有的技术水平和丰富经验，将使公司的管理和市场拓展更加规范化，效率更高，更为重要的是，“洋沙子”的“掺入”，将在青啤公司于上个世纪90年代初完成股份制改造、初步有了现代企业的法人治理架构之后，进一步促进企业核心机构在作出决策时的透明、科学和规范，从而在根本上避免长期以来人们所担忧的国有控股企业可能出现的“内部人”控制、暗箱操作等不符合现代企业运作和阻碍企业进一步国际化进程的种种弊端，不断加快青啤公司市场机制的建立和完善。

　　可以说，今年突如其来的诸多冲击，为企业产权和机制改革的必要性作了另一种有说服力的注脚。三

　　股权变革带来的企业内部运行机制的变化，是新鲜的，深刻的，许多是我们过去所不熟悉的东西。

　　今年夏季在青岛召开的青啤公司2003年“临时股东大会”，就是很有意思的一例。

　　这次股东大会主要表决青啤公司和美国 A－B公司的战略性投资协议、向 A－B公司发行债券等事项。无可争辩的是，没有股东们的同意，协议便不能生效。

　　表决程序规范、严格，不仅有第一大股东―――青岛国资局的代表，有 A－B公司的代表，有法人股股东代表和基金管理公司的股东代表等股东的“主体”，还有中国证监会代表、 A－B公司的摩根斯坦利顾问、青啤公司的海外和国内法律顾问等列席。可以说，青啤公司的重大动作，不仅处在股东们的严密监督之下，也处在有关机构和法律的监控之下，让人实实在在地感受到现代市场经济法制的“威严”。

　　还有让人意想不到的一点是，有关战略性投资协议等两项表决内容， A－B公司、市国资办等“利益相关者”，甚至只不过象征性拥有少量股票的公司董事，按照规定，都必须“靠边”，放弃投票权。大股东和权力层，并不能为所欲为，这也是股权变化带来的新法则。

　　投票结果表明，很显然，“相关利益体”之外的股东们是十分支持与 A－B公司的战略合作的，他们投赞成票也是在意料之中的，因为，从发展战略、资本、管理、技术、市场等诸多因素看，这是一个高明的选择。

　　然而，正如公司有关人士所说，如果这些中小股东们“用脚”投票，这次重大的战略合作就无法进行下去。

　　对于这一点，青啤公司董事长李桂荣有着深刻的认识。他说，从对上级政府负责，到确立以投资者利益最大化为目标和对全体股东负责，这是一个质的变化。多年来，青啤已经形成了董事长、总裁、监事会主席3人分设和不得兼职的体制，形成了一种“董事会决定干什么，总裁研究怎么干，监事会监督哪些不能干”的良好权力制衡及监督机制。

　　青啤公司总裁金志国在谈到这一点时也说，上个世纪50年代，全世界曾进入500强的企业，目前只存活了三分之一左右，其他的都在市场竞争中被淘汰了，原因就是战略决策不当，而战略上的失误，根子还在于机制。这就是为什么青啤公司要坚决地进行产权改革，坚决地实行三分之一内部董事、三分之一外部董事、三分之一独立董事，规范公司制度，防止“内部人”控制的原因……

　　而在这一方面，正是我们的许多企业所欠缺的，内部人控制、拍脑袋行事、投资和决策颇颇失误等，成为企业运作中最为令人担忧的问题。

　　什么是现代企业制度，什么是规范化的公司管理，股权多元化意味着什么，“读一读”青啤公司这次寻常的“临时”股东大会，相信会得到有益的启示。

　　四

　　稍加注意和分析，我们可以看到，在构成“青岛啤酒王国”越来越多的资产中，纯粹的国有资本比例正在不断降低。从100％的纯国有，到上市后39％的份额，以及在随后的市场扩张和增发新股中，国有资本都在进一步稀释，比例进一步降低。与 A－B公司的合作，更进一步稀释了国有资本的比例。如果静态地计算，在美国 A－B公司的股权于规定年限内全部到位之后，青岛国有资本管理部门所拥有的国有资本将只占到30％，企业70％的资本将是外资和其他社会资本。如果民间资本参与的力度继续加大，可以肯定地说，动态地计算，国有资本的比例还将进一步降低。

　　但是，一个显而易见的事实是，在青岛啤酒这一品牌下，虽然国有资本比例不断降低，但企业资本总量却与日俱增。10年前，青啤公司的资产不过三四十亿元，目前已增长到近百亿元。同时，由于社会资本的不断参与，企业的不断做大做强，市场控制能力、赢利能力和声誉不断提高，其品牌这一无形资产的价值也迅速跃升。

　　在地方国资、民营资本、外资同步盈利，尤其是作用越来越大的市场网络中的民营资本成长壮大起来的情况下，国有资本水涨船高地保值、增值，由此实现一种双赢、共赢、多赢，这难道不正是我们所期待的吗？

　　从青啤公司的身上，我们可以看到，传统国有企业正在发生着深刻的变化。以股份制为主要形式的混合经济，正在快速地向前推进。我们有理由为青啤公司的进步，为中国企业的进步而振奋。

　　本报记者于明军