说，海尔和张瑞敏都是一种探索的代名词；无论从哪个角度看，海尔的历程都是一种革命性的历程。所以我们 说，海尔的意义不仅在于创造了一个品牌，更在于创造了一种状态，一种寻找不平衡之平衡的状态，一种不断打破自身禁锢的状态，一种通过创新保持发展活力的状态。这也是海尔之所以吸引人的内涵所在，也是我们之所以整理摘发这篇张瑞敏一席谈的缘由。

　　“三做论”

　　在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜。―――张瑞敏

　　中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多，谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但是你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不来。他通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。

　　到了20世纪六七十年代，就不是谁做得快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对，谁就取胜。”

　　为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的 S BU（英语即策略事业单位的缩写），也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构，已经根本无法适应信息化的要求。所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界500强企业的难题，虽然原来他们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使他们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，他们并非是做得不好，而是做得非常好。但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要作出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。

　　我们去年在日本一家媒体主办“亚洲论坛”中，讲了一次 S BU的概念。当时他们深有同感。从去年4月份起，他们就开始决定改革了。像松下提出的口号是“破坏与创造”，三洋与其他企业提出的是“选择与集中”。

　　前段时间，日本能率协会的专家到海尔调研 S BU管理。他们深入了解后，认为海尔推行的 S BU是一个方向，如果能把每一个员工经营成 S BU，肯定会具有最强的竞争力。

　　今年，我去日本能率协会举办的“2003日本生产革新综合大会”，也讲了 S BU。我这次去日本和东芝的社长岗村正见面，他也谈到，东芝必须从技术导向型转化为市场导向型。

　　罗盘与晕船理论

　　要是把企业比作一艘航船，那么战略便犹如船上的罗盘。它只负责到达终点，不能保证船上的每一个人都不晕船。―――张瑞敏

　　我们对企业结构进行调整，一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出。这个方向定了以后，一边实践，一边认识，一边提高，组织结构先后调整了40多次。

　　当然会遇到很多问题，一是大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候，正是企业很红火的时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什么问题？为什么要做“内部模拟市场化”？许多人不理解！这是思想上的，而从利益上看，这等于是损坏了很多人的利益，当然也包括精神上的。调整中，有的部门就没有了，官衔也就没有了，成为普通员工了，他就接受不了了，包括有人在网上谩骂什么的。我们最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。

　　对此，我们当然不会动摇，还是要坚定地推进，包括我们每个星期六上午培训，事业部长以上的都要参加。如果比较高层的管理人员对再造没有更清醒的认识，就不可能管理好。如果我尽力讲了，你也理解了，然而做的时候做不上去，不管是什么原因吧，主观还是客观的，那可能就要惩罚了。2001年我们免职的是3个，降职的是6个，在现岗位整改的是4个，总共是13个，大概占中高层管理者20％。实际上我们的总结是，有些人在创业之初，都做得很好，他们也都是通过竞争一步步上来的。要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘。它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。

　　怎样看待企业元老？我认为对待元老还是要看他是否对企业作出贡献，如果你因为照顾他，使企业没有饭吃了。那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。

　　我们的杨绵绵总裁是海尔创业的元老，但是她十八年如一日，始终不懈的创新精神连很多年轻人都很佩服。

　　我过去经常研究韦尔奇和 G E，当时最感兴趣的一条就是， G E这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这也是非常困难的。也可以说世界上没有任何一家企业是这样的，几十万人，他可以不断地自己给自己动手术。一个人要想自己给自己动手术的话呢，必须要具备两条，第一条就是要有勇气，自己割自己，是非常痛苦的；第二条就是，必须要找准了地方，哪个地方发炎了，哪个地方要切掉。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动，也不行，所以我认为他这两条都抓得比较好。有点像过去搞运动，这拨儿还没完呢，紧接着就下一拨。也就是说，实行不断的创新、不断的改革。

　　按照市场的定义，交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙，也不可能掌握市场变化的所有信息。

　　我再说一个现象。我看了一个统计数字，中国的 GDP10万亿人民币，但后边的库存是多少呢？4万亿，这个4万亿就是占中国 G DP总值的40％，那么发达国家这个数字是多少呢？1％，发展中国家相对平均数是5％。40％是不得了的一个数字。为什么会出现这个数呢？那就是因为你根本与市场不搭界，你干的不是市场所要的，或者换句话说你不知道市场要什么，你在白干。

　　狮鹿哲学

　　鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？狮子老了，是因为它的每个细胞老化了。―――张瑞敏

　　我们每天抓的事，大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。《中庸》中有：“致广大而尽精微”的话。我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到家就是管理人，就是人。不久前，我跟我们美国公司一位经理人聊天，他说，在美国这个公司，因为都是当地人，美国人，有文化的差异，怎么管？很苦恼，天天都要想这个问题，累得要命。我跟他说，中国人也好，美国人也好，不管是社会主义制度还是资本主义制度，只要是企业，就一条路，只要是人，他都希望得到别人的尊重，都希望他自己价值受到承认。也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。

　　让海尔的3万名职工都成为一个合格的或者说一个比较称职的 S BU，这是我们争取的一个目标，但并不是这么简单，所以我们说从1998年开始做，做到现在，到今年的9月份就是5年了，如果说到2008年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮的，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么强大，多么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。

　　“中国造”新论

　　有的人认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，他忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？―――张瑞敏

　　现在对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一，排第二，那都没用的，现在必须摆在全球的范围内，所以现在一定是奥运会；而不是全运会。这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好，摆在国际上，不行。所以说这就是差距。现在差距是显而易见的，你不要封闭起来。我认为摆在中国企业面前的是，这么大的差距你怎么在短时间里赶上，解决这个差距。有人一提到这个问题，就说人家100多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士人员多少名，而我们有多少？现在我认为呢，你就是这么大的差距，你想今天改变这个现状也做不到，但你必须要赶上他。那么，所要做到的就是两条，第一是创新，第二是速度。你不可能按照他原来的走过的道路去走，你如果去走，永远追不上。所以你就要创新，通过新的途径，他100年走过的路，你10年走过，20年走过。另外就是冲刺，每天跑一大块，要不然你怎么能赶上。

　　有的人认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，这忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，他是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险，比如说日本的产品，我不在日本造，我到中国制造，他制造完之后，出口的时候是打着日本的牌子，打着美国的品牌，打着韩国的品牌。我是到你中国来制造产品，我今天来造，我明天就可以不来造。现在就有人认为越南比中国更合算，他随便哪个地方都可以去。

　　现在我认为所有的资产都是负债。只有品牌，才是真正的资产。你说你现在的厂房、固定资产，生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。所以有人说，信息化时代，软件就是一切，硬件什么都不是，听起来非常奇怪，现在看还真是这事。

　　我们现在建了10个工业园，可能将来的方向是一年我们卖出去一个。但现在不建不行，为什么呢？没有人给你来做，因为你还没有创出这个名牌来，必须我自己也要生产，建工业园。我到国外去建工厂，也不是为了工厂，而是为了能够在国外创建一个本土化的名牌。

　　我们从自己走过的这些道路来看，当初我们在进入这些行业的时候，应该说都是有一个比较合适的时机。从1985年开始进入冰箱行业到1987年和1988年，那时根本就买不到冰箱，市场严重供不应求；空调是1991年进入，也是一样，到了1996年和1997年，空调也是脱销了，都赶上了大发展时机。很多企业也和我们一样都赶上这个时期。但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱后，于是就想找一个更高速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市。而我们用这些钱，把我们自身的行业做好，因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。

　　举一个极端的例子，给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？哪个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。

　　企业“四季论”

　　我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封地，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。―――张瑞敏

　　一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮，什么都没了。以前在中国有多少很有名的企业，现在连名字都很难叫起，所以对于企业来说，就要不断地向前看。今年，《财富》评的最受尊敬企业， G E已经落到第五去了，第一是沃尔玛，这对 G E来讲是不是个打击？连续多少年都是第一，瞬间就下去了，再想进到第一，我想就很难。

　　从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以我们在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构。你首先要认为它永远是非平衡的，就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，走到终点。这就要求我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封地，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。

　　前几年还有人提出来，我企业的钱可以够每个人吃半年或者几年，那怎么可能呢？像小地主一样，我存的粮可以够我吃3年了，不发展有什么用吗？

　　我们的干部深有体会。我们好比老是在沙漠里边跑，前面有一个绿洲，刚到绿洲就要跑，前面还有更大的沙漠，原来这个绿洲其实就是给我们加加油的。现实就是这个样子，用户永远是不满意，永远是抱怨。所以我们这有句话是：用户的抱怨是你最好的礼物。每天都有用户的抱怨，不论企业的冬天和春天。企业要有春天和冬天的话，也和自然界一样，最多也是四季，周而复始，而对企业来讲，可能还复始不了。你现在到了春天了，突然一下子又到了冬天了，你要再想到春天，还可能到不了。

　　人都有喜怒哀乐，这个避免不了。但我现在认为应该做到三条，第一条就是克制，第二条就是谦虚，第三条就是执著。这最早是美国的一个学者提出的，而且他把这三者做了一个比方，好比一个车一样，克制和谦虚是汽车的刹车系统，那执著呢，就是汽车的油门，如果说是只有克制和谦虚，那这个车就跑不快了，但是只有执著，这个车就会失控。

　　对我们来讲呢，这么多年过来，也是这样。就是我们所有的克制和谦虚都是为了执著。我们的目标和方向是绝对不变的。但是有的时候，为了达到这个目标，就必须要克制。从另一个角度说：你必须和企业融为一体，你的喜怒哀乐关系到一个企业。为了这个企业，我就要克制。

　　一个人、一个企业要保持持续的激情，我看就是“两创”，一是创业，二是创新。只有创业没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。如果没有了这种精神，离破产只有一步之遥。

　　中西医论

　　其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问切。你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。不管信息时代多么发达，都代替不了领导者“御驾亲征”。―――张瑞敏

　　要在中国做企业家，只要不顾“家”，就成企业家了。因为，至少我所看到的中国企业，没有哪个企业，能够两全其美。

　　要是稍微有一点时间的话，我一定要到现场去。只要到了现场去，就会有一种鲜活的感觉，也会发现很多存在的问题，有些是可能想象不到的问题。比如说：推进市场链，你做了很多的要求，到下边一看，员工的积极性不高，什么原因？如果员工积极性不高，你再推进，那肯定不行。

　　其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问切。有时候不一定有非常准确的量化，比如血压到底是120还是80？真正的中医可能说不出具体，但往往能通过看看舌头，摸摸脉呀，知道病因是什么。对于企业来说，不可能都用量化来定。怎么说呢，就是一种感觉。德鲁克在《二十一世纪管理挑战》里边有句话：“对经理人来说，到头来只有一个方式去取得资讯，那就是，‘御驾亲征’。”你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。

　　现在有的企业认为和客户搞好关系就是陪客户喝喝酒、打打高尔夫。我们和客户搞好关系，很简单，就是帮客户赚钱，你光和他喝酒，他说要你的定单了，有什么用？你必须和他一块找到用户是谁，找不到，就算他和你的关系好，要你的货了，这些货不好卖，有什么作用？就我而言，我愿意称自己为中医。本报记者