翻开金志国的简历得知，他1975年11月进入青啤，曾经担任过青啤公司总经理助理、西安公司总经理、北方事业部总经理，具有20多年的啤酒企业经营管理经验。他出任西安公司总经理后，不仅扭转了西安公司巨额亏损的局面，而且啤酒年销量由原先的不足3万吨，猛增至去年的20万吨，利润达到7000万元，使西安公司成为外地子公司的典范及公司新的利润增长点。2000年8月，他受命组建青岛啤酒北方事业总部，首先对五星公司及三环公司实施托管经营，创造性地制订出市场拓展策略及内部管理整改措施，运作一年来，实现产销量及利税额同比增长，并为进一步拓展市场打下了良好基础。受到青啤公司董事会的高度评价。

　 作为中国啤酒企业的老大，青啤今后如何发展？金志国说现在的感觉是“责任重大”。自从1996年第一届董事会制定了“低成本扩张、高起点发展”的大名牌战略，青啤就在总经理彭作义的领导下，走上了高速发展的快车道。2000年突破产销180万吨大关，今年1至7月份，又达到了150万吨。使青啤坚定不移地向着国际性大公司的目标发展。金志国表示，青啤只要按照市场的客观规律运行，按照国际大公司的标准，在现代企业制度上，在完善法人治理结构上改进和完善，青啤就会以“快速发展、稳健经营，重点发展、全面推进”为指导，发展得更好。

　 谈到具体措施，金志国表示一是加强市场开拓。他说衡量一个企业，不仅是生产产量，更是市场占有率，是具有驾驭国际国内市场的能力。青啤已经在全国建立了40多个销售基地，形成了完整的销售网络，要以市场为导向，以市场带动生产，带动发展。二把火是加强管理，向国际大公司靠拢，全面提升青啤的管理标准。他说企业的发展，做大容易做强难，做大只是一个过程，做强才体现出本质，大和强应该是统一的，在大的基础上强，在强的基础上更大。只有青啤在做大的同时做强，才能实现青啤“十五”规划提出的在10年内，实现总销量800万吨，进入世界前三位的目标。

　 金志国表示，青啤近年来实施大规模、超常规的并购扩张行动，一直在高速公路上“超车”，但假如整合跟不上的话，就会影响企业的健康发展。现在青啤在全国并购的40多个企业已经形成了梯次，大部分企业已经进入收获期，今后还要并购和整合同步进行，对并购的企业加强管理，注入青啤的管理和文化，加大整合的力度。在山东的并购计划，还是按市场规律，规避在并购扩张过程中的风险。

　 加入WTO以后，随着国外啤酒品牌的进入，中国的啤酒业一定会面对更加激烈的竞争，金志国表示，青啤将来有可能通过竞争，实现和某一家啤酒同行间的强强联合，做成一个超强啤酒企业。

　 金志国最后说，作为一个足球爱好者，他最喜欢的是一种团队配合，在进攻中不忘防守，在防守中求得进攻。体现在企业经营理念上，就是并购不忘整合，在整合中不断实现新并购。本报记者扈小敏